*,0,经销商销售团队管理,培训手册,经销商销售团队管理,0,上海大众的文化,“追求卓越，永争第一”的核心理念既是上海大众长期发展实践的文化积淀和精神结晶，也是上海大众未来发展的指导思想和行动指南。,核心理念,经营理念,向客户提供最好的大众车和最好的服务，保持上海大众在中国轿车市场的领先地位。,以人为本，人才是上海大众的第一财富。,质量是上海大众的生命。,我们的宗旨：满足用户的一切需要。,我们的目标：不断创新。,上海大众的文化“追求卓越，永争第一”的核心理念既是上海大众长,1,销售人员的十条守则,1、面对每位来访者，销售人员都要在两分钟之内，通过开放式的、探寻式的引导提问，以获取顾客的来访目的。,2、产品介绍前，每位销售人员还必须向顾客询问至少八个涉及购买需求及动机分析方面的问题（要给出一些问题的细节）。,3、销售人员必须主动地聆听顾客的回答，并且认真地观察顾客的肢体语言，以便确保自己的提问是否恰当和充分。,4、销售人员必须依据顾客的需求，以最恰当的方法，如六方位绕车法，向顾客介绍我们的产品。,5、销售人员必须从顾客的需求出发，针对性地运用两个以上的FBI推介法进行产品介绍。,6、销售人员必须遵循上海大众制定的规范流程，积极主动地向顾客提供试乘试驾服务。,7、销售人员严禁在被顾客问及之前，向他们提及任何价格折扣和类似活动。,8、销售人员在与顾客进行价格商谈的时候，一定要向他们揭示产品所具有的真正价值。,9、“真实一刻”：销售人员在全过程中，对每个步骤都必须倾注最大的关注，一个小小的细节都将导致成功与否。,10、销售人员必须感谢顾客的惠顾，并在成交之后依然给予他们最大的关心，让他们成为你的忠实客户！,销售人员的十条守则1、面对每位来访者，销售人员都要在两分钟之,2,销售团队可能的现状,销售团队是企业的命脉，目前现状有那您认为有待改进？,销售团队常见的六大顽症：,销售人员懒散、疲惫,晚出早归；办事拖拉；工作消极,销售动作混乱,未依据上海大众销售核心流程,销售人员带着顾客跑,销售人员一旦离职，客户跟著流失,销售团队“鸡肋”充斥,优秀的销售人员跳槽了；很差的销售人员淘汰了；留下来的大都工作状态不好不坏的,好人找不来，能人留不住,找好的销售人员就像“大海捞针”，可这“针”就算捞到了，也很难留得住,销售业绩动荡难测,一旦市场进入自然平缓期或者有些小的市场波动，销售业绩马上明显下滑,完全无法达成公司制定的目标,销售团队可能的现状销售团队是企业的命脉，目前现状有那您认为有,3,销售团队问题的原因剖析,团队体系规划不当,销售目标设计,流程制定和管理,市场划分方式,岗位职责确认,薪酬考核体系设计,销售活动的管理撑握不足,第一是找什么样的销售人员,第二是如何管理撑握销售人员的日常行为,第三是如何管理和撑握客户,销售人员系统训练不足,缺乏系统培训的销售团队，除了容易造就“草莽英雄”外，还非常容易出现诸如业绩不稳、销售人员忠诚度不高、团队配合不佳等问题。,销售团队问题的原因剖析团队体系规划不当,4,销售团队建设/管理流程,规划销售团队体系,训练销售人员,管理销售人员,激励销售人员,依据销售核心制定流程,销售团队建设/管理流程规划销售团队体系训练销售人员管理销售人,5,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标：,是从公司整体发展的角度，界定销售团队应该达到的目标和职责，并探讨如何将相应的指标进行分解。,确定流程：,依据上海大众销售核心流程作为依据,市场定位：,如何将品牌、产品及经销在当地的定位划清，才能有效的经营及管理,内部组织：,依据上海大众组织规范结合实际情况，有针对性对销售部门内部机构建立。,人员数量：,跟据实际需要耒定各工作岗位人数,薪酬制度：,销售员不赚钱公司一定不赚钱，经销不赚钱厂家也赚不到钱,设计目标,确定流程,市场定位,内部组织,人员数量,薪酬制度,销售团队体系规划的“六步法”设计目标：是从公司整体发展的角度,6,设计目标,完成业绩指标，把车卖出去，把钱收回来，当然是销售部门的目标而且是最重要的，但这决不是全部的工作目标。,管理控制的核心目的就是为了获得最佳的销售业绩。,完整的销售团队的目标，应该是兼顾短期和长期这两个目标，而且不能过分偏颇。,完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标：,财务指标：,即销售业绩指标数量、毛利、销售成本。,客户增长指标：,对于销售不但要关心销售量及利润，如何增加客源及增加忠诚客户。,客户满意指标：,满意的客户会回来重复购买以及介绍新的客户，因此客户买车过程中和买车以后的感觉对我们尤为重要。,管理指标：,诸如填写管理报表、收集竞争对手信息、参加公司的销售立会以及参加培训等，都属于公司的管理动作。所谓管理指标，就是指按照公司要求来完成各种常务性工作，它可以使管理者更有效的管理控制销售团队，并提供制度上的基础。,设计目标完成业绩指标，把车卖出去，把钱收回来，当然是销售部门,7,确定流程,确定销售活动中关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处：,1.避免工作中的随意性和误差 2.发现业务活动中的问题,3.减少销售经理的工作量 4.快速培养新人上手,销售人员阶段考核管理流程,销售过程管理流程,客户信息管理流程,合同及库存管理流程,基盘客户管理流裎,确定流程确定销售活动中关键的业务流程，至少可以带来以下四方面,8,市场定位,市场划分的基本方式：,按区域定位 区域型销售组织模式,按产品定位 产品型销售组织模式,按客户群定位客户型销售组织模式,思考：作为一家汽车销售公司，我们应该如何定位我们的市场？,市场定位市场划分的基本方式：,9,内部组织,内部组织要完成的两项基本工作是：,设计销售组织结构,销售组织结构的设计要尽量以客户为导向，也就是说，要以客户能够圆满顺利地完成采购为导向。,销售组织结构的设计原则包括：以市场划分为设计基础；同一关键业务流程尽量归口于一个部门；尽量设计扁平型组织。,制定职位说明书,以下是一个职位说明书的参考模板：,职位名称,所属部门,直接上级,直接下级,任职条件,学历：,经验：,专业知识及技能：,职位目标,职位工作描述,工作内容,工作目标,权限,责任,部门协作,内部组织内部组织要完成的两项基本工作是：职位名称所属部门直接,10,人员编制,增加一个销售人员可能意味着：,固定底薪及相关福利,招聘、培训费用增加,管理者的管理精力投入,行政支持人员的工作量甚至人数增加,办公面积、配套设备及办公费用增加,沟通成本增加，整体效率可能降低,一、根据上海大众经销商经营管理手册中的组织结构,二、根据区域特性,三、根据预定销售量,人员编制增加一个销售人员可能意味着：一、根据上海大众经销商经,11,薪酬制度,销售人员薪酬制度的设计原则：,确保公司的利润目标,给销售人员多少底薪、多少提成、多少奖金都必须经过销售成本核算，也就是说，管理者必须非常清楚，完成多少业绩，公司的利润是多少。,具备市场竞争力,每个行业都有一个市场薪资水平标准，过低那么销售人员的心态会受到严重的挑战。,具有激励性和鼓动性,设计巧妙的薪酬制度会对达成或想要达成领取标准的销售人员产生很大的诱惑力和驱动力。,兼顾“基本奖金”和“竞争奖金”,在设计合理的薪酬制度中，这两种类型的奖金比例应该搭配均衡。,有助于提高员工忠诚度,应尽量考虑年资和业绩累计对销售人员收入心态的影响。,薪酬制度销售人员薪酬制度的设计原则：,12,销售人员薪酬的组成部分,底薪,销售业务提成,单项特别奖金,综合奖金,其他奖励,底薪,销售业务提成,单项特别奖金,综合奖金,其他奖励,销售人员薪酬的组成部分底薪底薪销售业务提成单项特别奖金综合奖,13,销售人员培训体系,培训种类,培训对象,培训目标,培训时机,入职培训,新进销售人员,熟悉公司制度和业务流程,掌握基础产品知识和销售技巧,完成最初的业务实习,入职1-3个月内,在职培训,在职销售人员,了解最新的公司和市场信息,强化产品知识和销售技巧,分享业务活动中的成功案例,日常例会,定期举行（高频率）,外部培训,（部分）在职销售人员,获得更新的销售理念和技巧,与其他地区的同行分享经验,奖励优秀的销售人员,厂商培训日程,定期/不定期举行（低频率）,销售人员培训体系培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进,14,入职培训的主题：,入职培训的形式,封闭式集中培训：,入职培训的许多主题，都可以通过集中培训来完成。集中培训除了让销售人员掌握必要的知识和技能外，还要注意树立销售人员的信心以及对公司文化的认同。,岗位实习：,在完成集中培训后的1-3个月内，可以安排销售主管或者资深销售人员对新进销售人员进行带教。也可以考虑安排其先到售后服务部门实习一段时间。,晨会和夕会：,如果在某阶段有一大批新进销售人员加入，则应该为其安排专门的晨会和夕会，会上出了总结当日的销售经验教训，强化训练销售技能外，激励新进员工，让其保持自信心也是一件很重要的工作。,入职培训,公司教育,业务流程,销售技能,公司介绍,企业文化,规章制度,参观公司,认识同事,展厅接待流程,展车准备流程,缔约流程,交车流程,售后追踪流程,其他部门工作流程,汽车技术知识,汽车产品知识,销售基本技巧,入职培训的主题：入职培训公司教育业务流程销售技能公司介绍展厅,15,在职培训,在职培训的主题,在职培训的形式,定期集中培训：,可每月进行一次；培训前应选好培训主题，避免主题过多过杂以及不切实用；培训内容应以实战训练为主，避免过多的理论教育。,实战模拟演练竞赛：,可不定期举行，主要针对产品介绍和销售专项技能，让销售人员自行准备设计，达到培训的目的。,晨会和夕会：,如果公司有晨会或者夕会的制度，那么可以在会议时间中抽出一部分用于培训；培训的内容不必过多，可能只是某一项产品知识或者某一个销售技巧，但日积月累，培训的效果自然会显现出来。,市场信息,产品知识,销售技能,政策法规,公司最新制度,竞争对手动向,产品介绍话术,竞争产品对比话术,常见顾客异议处理,接待技巧,需求分析技巧,缔约技巧,顾客抗拒处理技巧,顾客抱怨处理技巧,潜在顾客挖掘技巧,在职培训在职培训的主题市场信息产品知识销售技能政策法规产品介,16,外部培训,外部培训的主题,外部培训的形式,厂商培训：,目前厂商通常会为经销商提供一系列的培训，这是给予经销商的一种重要的销售支持手段，因此一定要珍惜和把握好机会，而不是当作任务或负担完成。厂商培训因为要照顾到不同地域和市场经销商的特点，因此提供的培训内容通常带有较强的理论性和共通性，经销商在接受厂商培训后，还必须根据自身的个性特点对培训内容进行进一步消化和整合。,外聘讲师：,外聘讲师为销售人员提供培训，可以使销售人员学习到更先进的销售经验和技能，而且由于距离感和神秘感，销售人员对外聘讲师所传授的观念较容易接受。在外聘讲师之前，必须让该讲师深入全面地了解目前销售团队的现状和特点，让讲师熟悉公司的具体业务状况，并透彻分析培训的需求点，以避免外聘讲师很容易出现的“水土不服”或“蜻蜓点水”等不良症状。,管理技能,销售技能,产品知识,管理理念,管理基本原则,专项管理技能,销售的基本原则和流程,专项销售技巧,专项服务技巧,新产品上市培训,现有产品知识培训,竞争产品对比培训,外部培训外部培训的主题管理技能销售技能产品知识管理理念销售的,17,培训实施流程,初级阶段：评估培训的现场感受,起步阶段：评估学员记住了多少,发展阶段：评估学员的行为改变,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的现场打分实现,通过培训后的相关考试实现,通过培训后的现场巡访实现,通过培训后的绩效分析实现,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施 培训,评估培训效果,培训效果评估,培训实施流程初级阶段：评估培训的现场感受起步阶段：评估学员记,18,管理人员管理风格与销售人员行为风格的对应,高指示,低指示,高关系,低关系,教导型,参与型,指挥型,授权型,有信心,无信心,有能力,无能力,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,销售经理的管理风格,销售人员的行为风格,授权型,参与型,教导型,指挥型,管理风格与行为风格的对应