单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016-1-18,#,经销商开发与管理,案例培训课件,经销商开发与管理案例培训课件,1,前言,选对经销商，管好经销商，让经销商帮助我们去做区域市场，经销商的加入，降低了厂方由于对于区域市场不熟悉而带来的市场开发商的难度，可以让厂家快速有效的完成区域市场扩张和销售，解决营销的广度问题。,对于企业而言,，现在的经销商是否是合适的？在进入空白区域时，我们要选择什么样的经销商？开发经销商我们要做些什么？对经销商为管理我们要做些什么？对于区域市场，我们要怎样去做才能完成目标？,在本篇，我们将探讨上述问题。,前言 选对经销商，管好经销商，让经销商帮助我们去,2,目录,市场盘整,经销商开发与日常管理,目录市场盘整,3,序,经销商是渠道管理中非常关键的一环，经销商选择的正确与否，厂商关系维护的好坏，直接关系到品牌在区域市场的市场销售，那么我们的问题是：,1,、厂方与经销商究竟是什么样的关系？,2,、在现在的市场环境下，在选择合适的经销商时，我们要考虑哪些方面的因素？,序 经销商是渠道管理中非常关键的一环，经销商选择,4,案例分享,背景：,两,家经销商位置在同一条街上，门对门（见右图）,第一家：经营品牌有五羊本田、钱江、建设（代理商）、小破车；主卖钱江和建设。以前销售,2,千台车左右。,第二家：经营品牌有雅马哈、新大洲本田、金城铃木、金城、嘉陵,70,（仅卖这一个型号）、小破车；雅马哈、新本、金城铃木占销量的,70%,左右。年销售,3,千台车左右。,两家摩托车经销商案例分析,案例分享背景：两家摩托车经销商案例分析,5,两家摩托车经销商经营现状,两家店的经营现状：,第一家：市场很困难，走不动货，去年进的一车货现在还有四十多台，头疼。五羊本田的销量没什么变化，建设和钱江下滑的非常厉害，现在不知道该怎么办。,第二家：市场情况还好，就那样，没有太大的增长，也没有下滑（估计是有增长，增长的幅度不高）。各个品牌都基本一样，金城的销售也很好。,思考：,为什么在同样的市场，两家的现状完全不一样？,两家摩托车经销商经营现状两家店的经营现状：思考：,6,案例分析：第一家,五羊,本田,建设钱江,小破车,五羊,本田,建设,钱江,小破车,低端品牌,高端品牌,销量变化趋势,以前,现在,三类品牌中，五羊本田的销量保持稳定，没有下降，建设和钱江的销量下滑的非常大，低端小破车销量也减少。,因为主卖的是建设和钱江，因此建设和钱江的整体大幅下滑，直接带来经销商总的销量的大幅度下降，市场压力十分明显。,案例分析：第一家五羊建设钱江小破车五羊建设小破车低端品牌高端,7,案例分析：第二家,低端品牌,高端品牌,销量变化趋势,以前,现在,雅马哈,金城铃木,新大洲本田,金城,嘉陵,70,小破车,雅马哈,金城铃木,新大洲本田,金城,嘉陵,70,小破车,三类品牌中，都没有明显的销量上的变化，,因为主卖的是雅马哈、金城铃木、新大洲本田，三大合资品牌的品牌优势在现在的市场环境下优势明显，销量不仅没有下降，反而有所增长。在三大合资品牌的带动下，整体的销量并没有出现明显的下降，金城销售情况良好。,案例分析：第二家低端品牌高端品牌销量变化趋势以前现在雅马哈金,8,对比分析,五羊,本田,建设,钱江,小破车,雅马哈,金城铃木,新大洲本田,金城,嘉陵,70,小破车,低端品牌,高端品牌,第一家,第二家,如右图：,摩托车市场的整体市场容量呈现下降的趋势，但两家的小市场却是冰火两重天，一家生意暗淡，销量持续下滑，另一家却生意持续火爆，销量稳中有升。分析如下：,1,、行业整体容量下降，行业进入洗牌期,2,、合资品牌占据高端市场，高端市场的消费受到行业整体趋势影响较小,3,、合资品牌价格与以前相比，现在的价格与国内一二线品牌的价格差异不太大，价差在消费者心理的影响力变小，消费者愿意多淘这一部分钱去买合资品牌的产品。,4,、这样一来，当地的市场洗牌，三线品牌已经被清洗，如果行业容量继续下降，合资品牌的价格继续走低的话，下一轮的洗牌就是以建设、钱江等为代表的国内二线品牌。,5,、在第二家中，金城也属于国内二线品牌，在当地销售能保持稳定，一方面是这个经销商主销品牌是合资品牌，客流稳定，带动金城的销量，另一方面，金城在当地的消费者基础不弱。相反，第一家主销的是建设和钱江，一方面建设和钱江的品牌拉动力不够，另一方面五羊本田的客户群体只能吸引本田系的高端消费群体，因此经销商的整体消费群体缩小，从而影响到销量。,对比分析五羊建设小破车雅马哈金城小破车低端品牌高端品牌第一家,9,Q,：门行业是否有类似情况？,Q：门行业是否有类似情况？,10,厂商关系的三个内涵,1,、经销商是我们开发区域市场的入场券,我们必须依靠经销商的力量才能低成本启动一些新市场，我们需要利用经销商的资源让我们的产品在区域市场快速铺开形成销售；作为销售人员，需要找到合适的经销商去开发市场，在市场管理过程中要沉入一线市场，掌握下级网络和终端，避免市场被经销商控制。,2,、经销商是我们的销售经理,我们寻找经销商是为了把经销商的网络纳入我们的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，销售人员要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过一些列的措施让这个“销售经理”更积极、更主动的用他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售我们的产品。,3,、经销商是我们的合作伙伴,经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在双方利益一致时要对经销商积极扶持，帮经销商创造效益；在双方利益发生冲突时，要坚持原则，维护厂方的利益。,厂商关系的三个内涵1、经销商是我们开发区域市场的入场券,11,经销商选择的考察因素,1,、自身实力：,经销商的人力、资金实力、物流能力、知名度,2,、营销意识,：,经销商对终端的意识是否强烈，是坐商还是行商，对客户、消费者的服务意识是否强烈,3,、市场能力：,是否有足够的市场网络，现在经销的产品销售情况,4,、管理能力：,经销商自身的经营管理情况，可以考察店面情况、人员情况等,5,、行业口碑：,同行对其的评价怎么样，是否有乱价、窜货等行为,6,、经营品牌：,是否,经营同行产品，,经营的品牌与我们有没有冲突，有没有足够的精力去经营我们的产品。,7,、合作意愿：,对我们的品牌、产品认同如何，对市场前景的判断，合作意愿是否强烈,经销商选择的考察因素1、自身实力：经销商的人力、资金实力、,12,目录,市场盘整,经销商开发与日常管理,目录市场盘整,13,经销商选择的总体思路,第一条：经销商选择要严进宽出,假设我们经销商选择轻率，在合作一段时间后，发现经销商不合适，要更换，这时的市场可能已经被乱价、窜货等问题困扰，市场环境变的恶劣，更换新经销商又要处理很多的遗留问题，相对于开发新市场，把一个已经乱了的市场整顿好更加难做。,第二条：选择经销商时，考评要全面,主要要考评实力,、营销意识,、市场能力、管理能力、口碑、合作意愿等。,第三条：选择经销商要与市场策略匹配,在选择新经销商的时候，我们要先明确区域市场操作的策略和经营方针，选择经销商时，要为以后的市场策略做好铺垫，否则今天的经销商可能就是以后的市场阻碍。,第四条：经销商的大小要权衡，合适的才是最好的,很大的经销商在操作上更加难于掌控，我们在开发新区域的时候，事先如果明确市场的目标，销售区域，以及这些对资金、人力等的要求的情况下，经销商可能都越小越好，因为更容易掌控，经销商合适的才是最好的。,经销商选择的总体思路第一条：经销商选择要严进宽出第二条：选择,14,经销商选择标准分析,1.,三问一观察,判断行销意识,问,1,：问经销商现在代理的各品项的销售情况,例句：您现在代理的,A,品牌一个月卖多少？零售和批发的比例是怎样的？,哪些产品销量,较好,？（类似的一些问题）,经销商回答分析：,A,）假若经销商回答一些笼统的数字，比如一年卖多少，多少钱，至于车型销售比例怎样，零售和批发的比例，卖到哪里不能说清楚等。这样的经销商通常情况下是不能胜任渠道下沉的需要，不符合行商的要求。,B,）假若经销商能清楚的每月的销量情况，销量中零售和批发的比例，并且能说清楚产品卖到哪里，,哪些品种好,卖，,哪些品种是,用来走量，,哪些产品价格,不透明可以用来挣钱，这类经销商一般情况下符合行商的要求，可以作为开发的对象。,经销商选择标准分析1.三问一观察判断行销意识问1：问经,15,经销商选择标准分析,1.,三问一观察,判断行销意识,问,2,：问经销商当地的市场情况,例句：张总你好，我刚来这里，想请教一下这里的市场有什么样的特点？,经销商回答分析：,A,）行商意识差的经销商可能会回答：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。,B,）行商意识强的经销商可能会回答你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达消费潜力大、以及不同区域的消费习惯等等。,经销商选择标准分析1.三问一观察判断行销意识问2：问经,16,经销商选择标准分析,1.,三问一观察,判断行销意识,问,3,：问经销商要哪些支持,例句：张总，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。,经销商回答分析：,A,）行商意识差的经销商可能会要求“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。,B,）行商意识强的经销商可能会要求“你们厂出个人帮我铺货做市场、给我支持一些做门头和一些物料资源,”,。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。,经销商选择标准分析1.三问一观察判断行销意识问3：问经,17,经销商选择标准分析,1.,三问一观察,判断行销意识,一观察：在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时,在经销商开门,/,关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。,分析：,A,）有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。,B,）更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。,C,）优秀的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访,周期性主动拜访终端客户，上门订,/,送货、做陈列、处理客诉,。,经销商选择标准分析1.三问一观察判断行销意识一观察：在,18,经销商选择标准分析,2.,一观察三了解判断经销商的实力,观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。,到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。,了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。,A,）到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。,B,）在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金,一般情况经销商的流动资金是库存资金的,24,倍。,了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。,A,）开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标,如：计划在哪些区域的县级或乡镇进行销售,B,）到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主,/,店员：某某店您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送,?,按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力和知名度,经销商选择标准分析2.一观察三了解判断经销商的实力观察,19,经销商选择标准分析,2.,一观察三了解判断经销商的实力,了解经销商的资金状况：初步判断