Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,管理者,的,角色定位,管理者的 角色定位,1,课程,背景,BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：,原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；,原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；,原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；,管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！,前言,foreword,课程背景 BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路,2,管理者工作现状,调查,investigation,前言,foreword,依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；,事无巨细，不善于授权；,虽有目标，但缺乏目标控制；,不,善于、不习惯做计划；,救火现象普遍；,未接受系统的管理技能培训；,不善于选拔、培训、激励下属；,不属于建立有效的工作团队和工作网络；,企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；,如果要造就一个强大的公司，那么，就必须先打造强大的中层！,管理者工作现状调查 investigation前言fore,3,找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：,心态浮躁，借口太多,管理者,的,三大内伤：,管理者找借口的几种方法,平行推卸责任,向下推卸责任,向上推卸责任,向外推卸责任,把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。,向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。,向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。,向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。,聪明领导者的两个指导思想就是：,1.,我自己没干好就等于下属没干好；,2.,下属没干好就等于我没干好。,特别强调,4,找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：,一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。,危机感淡薄，学习力不够,管理者,的,三大内伤：,羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！,可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。,这就是危机感！,你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！,（杰克,韦尔奇）,5,一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是,老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。,缺乏总经理,/,老板心态,管理者,的,三大内伤：,老板心态，就是当家者的心态！,洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，,(*_*),嘻嘻,”,。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。,6,老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充,目录,角色,转变,1,定位,误区,2,定位,分析,3,定位,认知,4,CONTENTS,目录角色转变1定位误区2定位分析3定位认知4CONTENTS,7,第一部分,TRANSITION PAGE,角色,转变,管理者角色转变的对比,骨干员工与管理者的区别,角色转变困难的,4,个原因,第一部分,第一部分TRANSITION PAGE角色转变 管理者角色转,8,管理者角色转变的,对比,1,、专才,通才,;,2,、英雄,领袖；,3,、依靠个人努力,依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。,4,、善做具体业务工作,做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。,5,、对技术性强的职业,对管理职业有认同感。,6,、面对事,人与事的平衡。,管理者角色转变的对比1、专才通才;,9,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,能力坐标,请问，您属于那一型的？,4,种不同的类型,业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标 请问，您,10,骨干员工,管理者,组织中位置,执行层,监督管理层,职责范围,专项事务,团队,工作对象,事,人,+,事,工作技能,作业,/,业务技能,人际、管理,评价标准,个人成绩,团队业绩,自我实现,技术专家,/,优秀业务员,管理专家,骨干员工与管理者的区别,管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：,骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团,11,能力差异,角色惯性与角色惰性,成就感缺失,定位模糊,角色转变困难的,4,个原因：,能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊角色转变,12,第二部分,TRANSITION PAGE,定位,误区,管理干部常见的角色错位,避免管理干部的两种病症,如何应对管理的两难现象,第,二,部分,第二部分TRANSITION PAGE定位误区 管理干部常见,13,管理干部常见的,角色错位,一,土皇帝,如一方诸侯或小国之君,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；,用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。,认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。,管理干部常见的角色错位一土皇帝 过分看重自己的级别，优越感强,14,管理干部常见的,角色错位,二,民意代表,站在下属的立场意气用事,现实中，管理者经常忽视对上负责而犯错误。例如一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此管理者应该对上司负责。,取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,管理干部常见的角色错位二民意代表现实中，管理者经常忽视对上负,15,管理干部常见的,角色错位,三,自然人,把自己当成普通员工,经常会看到或听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,对上司发表个人意见是没有问题的；,对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；,对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。,四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。,管理干部常见的角色错位三自然人经常会看到或听到有的管理者说：,16,管理干部常见的,角色错位,四,传声筒,此类管理者，可有可无。,曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的管理者，高层问你们这个问题解决了吗，管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位管理者说：不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。,管理干部常见的角色错位四传声筒曾见到过这样一个管理者，是一个,17,避免管理干部的,两种病症,“治疗”建议：,正确面对挫折和痛苦；,敢于管理、严格管理；,善于管理、掌握技巧。,新管理者并发症,症状一、急于表现：,由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,症状二、过于缓和：,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,避免管理干部的“治疗”建议：新管理者并发症症状一、急于表现：,18,避免中层经理的,两种病症,“治疗”建议：,不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。,老管理者综合症,症状一、经验主义：,思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。,症状二、“好好先生”：,怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。,避免中层经理的“治疗”建议：老管理者综合症症状一、经验主义：,19,如何应对管理的,两难现象,应对办法：,-,有情的领导；,-,无情的管理；,-,绝情的制度。,管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？,管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。,百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。,如何应对管理的两难现象应对办法：管理者的两难现象：对待员工到,20,第三部分,TRANSITION PAGE,定位,分析,关于管理者角色的历史观点,管理者在企业结构中的位置,针对上中下三层的定位分析,第三部分,第三部分TRANSITION PAGE定位分析 关于管理者角,21,关于管理者角色的,历史观点,人际角色,信息角色,决策角色,代言人,以团队首脑的身份参与一些活动。,监听者,作为信息中枢，获取特定信息。,创业家,变革、创新，以便适应不断变化的环境。,领导者,对员工的工作负责。,传播者,将获取的信息传递给其他团队成员。,危机处理者,管理者必须善于处理冲突或解决问题,联络者,垂直指挥链之外与人接触的联络角色。,发言人,把一些信息发送给组织之外的人。,资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。,谈判者,谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。,亨利,明茨伯格的管理者角色,关于管理者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团,22,管理者在组织结构中的,位置,经营者,管理者,基层员工,员工,员工,员工,董事会,高层,管理者,中层,管理者,基层,管理者,员工,管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事,23,管理者在组织结构中的,位置,高层管理,组织的领导者,中层管理,行动的领导者,基层管理,领导广大员工,管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。,管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领,24,管理者在组织结构中的,位置,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,批准方案，提供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验,不同层次管理者的工作重点,管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%,25,针对上中下三层