*,管理学院,学习案例,如何,何建民,1,收集分辨信息,分析查找问题,拟定备选方案,做出最后决策,案例分析过程,个人阅读分析,小组学习讨论,全班共享交流,理解形成共识,案例讨论过程,案例学习的过程,2,案例的个人分析与准备,案例分析的基本角度,当事者的角度,总经理或总负责人的角度,3,案例分析的一般过程,确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题,确定是否还有与已找出的关键问题有关但却未予布置的问题,选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法,明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据,确定所要采取的分析类型和拟扮演的角色,4,案例信息分析示例,某名牌大学的知名教授欧阳先生应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情地接待了欧阳教授，并向他介绍了企业的总体情况和近来出现的种种问题。张总讲了不到,15,分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”,10,分钟后张总回来继续介绍情况。不到,15,分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这次张总又出去了,10,分钟。整个下午,3,小时，张总共出去了,10,次之多，使企业情况介绍时断时续。,张总是一个集权型的领导，往往事必躬亲。在这种领导方式下，下属也形成了事事请示汇报，不能或不愿承担责任的工作作风。,5,案例分析的类型,综合型分析,对案例中所有关键问题都进行深入分析，列举有利的定性与定量论据，提出重要解决方案和建议,专题型分析,着重分析某一个或数个专门的问题，选择自己最内行、最富经验、可以充分扬长避短的问题,先锋型分析,分析你认为教师可能首先提出的问题，引方向、搭架子，先把主要的问题和备选方案大体摊出来，供大家进一步深入补充和讨论,游击型分析,个人毫无准备、仓促上场，对所布置的问题进行简短的、蜻蜓点水式的分析,信息型分析,提供案例之外的有关信息，对某一特定问题作深入分析十分可贵,6,案例分析的陈述与表达,设法把所说的东西形象化、直观化,利用联想与对比，方便大家的理解和接受,不必事先把想讲的一切细节全写下来,7,案例学习小组集体活动的管理,小组开会前，每人必须将案例从头到尾读一遍，并备妥适当的分析,人人尽量每会必到，如与其他活动冲突，小组活动应享受优先,给予每人在小组会上发言的机会,个人作出了有益贡献，应受到尊敬和鼓励，如让其代表小组在全班发言,组内若有人屡屡缺席，到会不做准备，不能让他分享集体成果，严重的要采取纪律措施直到请他退组,明确对组员的期望和要求,选好会址,定好开会时间，一般,2-3,小时,开门见山，有什么说什么，节省时间,尽早确定每个案例的分工,在全学期中，每个人有机会承担不同的分工,建立合理程序与规则,8,管理案例的课堂讨论,注意聆听,积极参与、主动进取,有七、八成把握就说,9,课堂讨论的角色选择（,1/2,）,专家型,对案例中的一个或多个问题有较深入透彻的认识及丰富知识的人，他们可对案例提供综合性或专题性的分析。,顾问型,对案例做过认真而深入的分析，但不急着和盘托出，而是引而不发。当讨论“卡壳”，在难点上陷住不得脱身，或出现冷场与僵局，才挺身而出，大显身手。这往往发生在权衡各备选方案，需要某种定量分析以作支持之时。,角色认同型,具有特殊知识与经历，或对案例中某一职位、人物做过深入分析，在讨论中与案例中人物认同，以其代言人自居。,龙套演员型,没做认真准备，分析肤浅草率。一触及他略有所了解的题目，便出来跑一圈龙套，打过就跑。掌握发言机会，适时表达观点。,10,课堂讨论的角色选择（,2/2,）,行业权威型,对案例所涉及的整个行业较宏观的形势与动态有所了解，对行业新动向的影响做过一定分析，贡献出来供大家参考。,经验分享型,在案例中所涉及的领域中有一定的经历与体会，能把自己的经验和案例中的情景联系起来，促进讨论的层面扩大。,问题引导型,能针对课堂讨论的观点，适时地提出关键性问题或疑问，一般情况下自己不做分析，是专对人家的分析提出质疑的人。,综合归纳型,能把全班提出的种种不同分析归纳到一起，与案例中主要问题联系起来。必须在讨论中全神贯注，记下所有发言的要点。,不要只从个人得失来考虑，每个人都承担着提高全班讨论水平的任务，将讨论课变得丰富多彩、生动有趣！,11,管理案例书面分析报告的撰写,第一次小组会（分析事实与情况，找出问题及组内任务分工安排）：,2-3,小时,修改、重写、定稿、校核：,2-3,小时,第二次小组会（交流见解及讨论难点）：,2-3,小时,初读案例并做个人分析：,4-5,小时,重读案例并完成分析：,4-5,小时,着手组织报告撰写（确定关键信息，列出提纲，完成初稿）：,5-7,小时,一般,2500,字以下，图表最多八幅,12,案例分析报告的写作要点,以简洁扼要的文字，记述案例中问题产生的时间、地点、人物及重要状况等,基本事实,找出案例中应该解决的问题,将问题按近期、远期两类依轻重缓急列出次序,问题,针对所提出的问题提出可行方案,可列出不只一个可行方案,可行方案,对各个问题的可行方案分析比较，说明每个方案的优缺点,方案分析,经过分析比较，确定解决各个问题的最佳或最适方案,案例分析中的结论与心得，或是教训与启示,建议方案与结论,13,案例：生产部经理与财务部经理的冲突（,1/2,）,王苹和张政都是开元公司的部门经理，其中，王苹是财务部经理，张政是生产部经理。两个星期前，王苹通过总部要求张政在本周一提供生产上的有关数据，但直到星期四早晨，张政才给王苹送来了所需的数据。,王苹：谢谢你提供这些数据，张政，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢？,张政：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。李明和赵敏搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数据，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数据上了。由于核对数据，今天凌晨,2,点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多。总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。,14,案例：生产部经理与财务部经理的冲突（,2/2,）,王苹：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数据已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。,张政：这个星期一总部不是真正需要这些数据。他们没有为这些数据来找过我们，不是吗？,王苹：话不能这么说！他们要求星期二把这些数据送到北京！你曾经说过星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？,张政,：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）,王苹：张政，我不是要你工作得更加努力，你在这上面花的时间已经太多了！,张政（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么？！,15,案例分析提纲（,1/2,）,基本事实,两个星期前，财务部经理王苹通过总部要求生产部经理张政在本周一提交有关生产情况的一些数据，但由于张政直到本周四才将这些数据提交给王苹，王苹对张政没有能够及时提交数据提出了批评，但张政也有自己的苦衷，不能接受王苹的批评，由此而发生了冲突。,关键问题,冲突发生的直接原因是张政没有按时完成任务。但是，最根本的原因并不在于张政工作不够努力，而在于张政整天忙于具体的事务性工作，不懂得他作为一位管理者应该主要是设法通过他人来完成任务,16,案例分析提纲（,2/2,）,亟待解决的问题,由部门高层管理者出面，在肯定张政工作努力的同时，对其没有按时完成总部交给的任务提出批评。同时，在一个管理者应当承担的角色和职能方面对张政给予指导，以帮助他正确地授权，通过下属完成任务，而不是事必躬亲。,由人力资源部经理主持，对张政所在的生产部人员编制进行核查，以确定是否缺编。如情况属实，人力资源部应采取相应措施，以补充生产部人员的不足。否则，让过多的工作和责任由张政本人来承担也是不合理的，今后还会出现问题。,有待解决的问题,加强对中层经理人中的培训和教育，尤其是要求中层经理人员必须掌握现代企业管理理论与方法并加以灵活地运用，以提高企业运作效率。如张政在授权方面、王苹在沟通方面都表现得不尽如人意，以致发生了本可以避免的冲突。,加强对企业文化的建设，培养团队意识和协作精神。张政之所以没有能够按时完成任务，还在于他主观上认为总部并非在星期一就真正需要数据。这对一个企业来讲，无论张政的猜测是否正确，都不是一种良好的企业文化的表现。,17,谢谢！,何建民,18,