单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何做好一名,中层管理者,如何做好一名中层管理者,主要内容,*,二、,领导力提升的技巧,三、管理沟通与关系协调,主要内容 *二、领导力提升的技巧 三、管理沟,3,角色,转变,定位,误区,定位,分析,定位,认知,1,2,3,4,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,3 角色转变 定位误区 定位分析 定位认知 1 2 3,4,一、管理者的角色认知,业务骨干,管理者,工作技能,业务技能,人际、管理,工作对象,事,人,+,事,职责范围,专项事务,团队,成就感,个人,团队,业务骨干,与管理者的区别,4 一、管理者的角色认知 业务骨干 管理者 工作技能,5,一、管理者的角色认知,角色转变困难的四个原因：,思维模式,能力培养,工作习惯,定位模糊,5 一、管理者的角色认知 角色转变困难的四个原因：思,6,角色,转变,定位,误区,定位,分析,定位,认知,1,2,3,4,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,6 角色转变 定位误区 定位分析 定位认知 1 2 3,7,一、管理者的角色认知,?,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。,?,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视,团队的智慧。,?,认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信,。,中层管理者常见的角色错位,领主意识,如一方诸侯或小国之君,7 一、管理者的角色认知?过分看重自己的级别，优越感,8,一、管理者的角色认知,日常工作中，高层管理者委托中层管理者履行管理,职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是，,中层管理者经常因忽视负责而犯错误。例如一些中,层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属,立场上意气用事，向上级领导提出不合理要求，不,自觉将自己定位为员工领袖或民意代表。,中层管理者常见的角色错位,民意代表,站在下属的立场意气用事,取得下属的拥戴和支持，需要提升领导力，而不是做“民意代表”。,8 一、管理者的角色认知 日常工作中，高层管理者委托中,9,一、管理者的角色认知,经常会听到一些中层管理者说：“刚才我说的这些，,只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区,之一。对上级而言，你可以是整个部门意见，也可,以是个人意见；（,值得注意部门意见一定是部门内,部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而,形成的意见。）,但对同级或下属只代表个人意见是,不对的，这时候，只能有职务意见，而不能是个人,意见；对协会的渔民会员或外单位，更没有什么,“个人意见”，只有“协会意见”。,中层管理者常见的角色错位,自然人,把自己当成普通员工,9 一、管理者的角色认知 经常会听到一些中层管理者说：,10,一、管理者的角色认知,在部门里或在私下里，当下属抱怨协会的高,层或协会的制度、措施、计划时，有些中层,却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表,面上看下属会觉得领导不错，挺向着我们的，,但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，,而且不利于树立中层管理者在部门里的权威。,中层管理者常见的角色错位,同情者,10 一、管理者的角色认知 在部门里或在私下里，当下属,11,一、管理者的角色认知,病症二：过于缓和,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，,不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲,自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,病症一：急于表现,由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作,完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、,安排、督导；在管理工作中，虽然敢于管理，但过于急躁，,方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人,际关系处理不当。,避免中层管理的两种病症,“,治,疗,建,议,正确面对挫折和痛苦；,敢于管理，严格管理；,善于管理，掌握技巧。,11 一、管理者的角色认知 病症二：过于缓和 不习惯培,12,角色,转变,定位,误区,定位,分析,定位,认知,1,2,3,4,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,12 角色转变 定位误区 定位分析 定位认知 1 2,13,一、管理者的角色认知,管理者在组织架构中的,位置,中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的,双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交,付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作,;,另,一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作,任务的同时，也在接受着上级的领导。,高层管理,中层管理,组织的领导者,员工的领导者,13 一、管理者的角色认知 管理者在组织架构中的位置,14,角色,转变,定位,误区,定位,分析,定位,认知,1,2,3,4,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,14 角色转变 定位误区 定位分析 定位认知 1 2,15,一、管理者的角色认知,角色定位认知,规划者：,明确知晓协会整体战略，牢记所在机构（部门）年度工作目标，能根据目标制定具体的执行战术，,将总目标分解到每个人。,执行者：,能把协会决策层的管理理念、战略规划、具体的方案和方法真实、准确地传递给基层每一个员工。,危机问题解决者：,能为上级提供问题解决办法和方案。,模范者：,做好自我管理，使个人与协会共同成长；通过良好的自我管理，为下属树立榜样。,监督控制者：,严格管理、有效监督。,领导者：,成为团队的核心，领导一切，无论是你的处事风格还是思维模式。,教练员：,帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。,15 一、管理者的角色认知 角色定位认知 规划者：明,主要内容,*,二、,领导力提升的技巧,三、管理沟通与关系协调,主要内容 *二、领导力提升的技巧 三、管理沟,17,二、领导力提升的技巧,领导力的定义,领导力是一种能够激发团队成员热情和,想象力的能力，也是一种能够统率团队,成员全力以赴去完成目标的能力。,17 二、领导力提升的技巧 领导力的定义 领导力是一种,18,?,领导力的八个素质特征,二、领导力提升的技巧,?,诚信：,建立信任关系的出发点,?,专业能力：,方向和决策，是领导力的基,础,?,关心、帮助下属：,从工作、生活体现,是领导力的源泉,?,宽严相济：,一张一弛、文武之道是领导,力实现的手段,?,分享成功与失败：,领导力的结果保证,?,学习提高：,领导力长远体现的根本,?,精力和热情：,激发下属的发动机,?,坚持,：,完成工作目标的基石,18?领导力的八个素质特征 二、领导力提升的技巧,19,二、领导力提升的技巧,第三、,通过进行沟通能力的修炼，让协会上,下融合。,第一、,通过进行执行力的修炼，努力提升执行,力,。,第二、,通过进行解决问题能力的修炼，增长自己,的才干。,提升领导力的方法,第四、,通过进行激励用人能力的修炼，调动,员工积极性。,19 二、领导力提升的技巧 第三、通过进行沟通能力的修,20,二、领导力提升的技巧,作为管理者，想要提升自己的领导力，需要掌握一定的技巧：,管理人心、员工激励,。,管理人心：,真正的管理是人本管理，而,人本管理的核心与实质是管理人心。要,想管理好人心，不是无限度地满足员工,的欲望，而是要将人心引向，正确、科,学、理性的世界观。例如，可以利用人,心的心理特征，通过对少数违规行为的,奖励，来敦促员工自觉改正错误。,案例：对吸烟者的奖励,某无线电研究所负责推进企业文化，领导希望全面戒,烟，因此，制定了一个方案：吸烟者不罚钱，不吸烟,者罚钱。,刚开始，大家都不理解这个方案，研究室里有,7,个,人，没人的月工资是,3000,元，如果只有某位员工吸烟，,那么也只有他自己月底拿,3000,元工资，而其他六位不,吸烟者却因此而罚钱。假如他每月吸烟,25,次，其他人,就要被罚,25,次；每次罚,100,元，月底便只剩下,500,元。,如此下去，那位吸烟者就会满怀愧疚，怎么可能还不,戒烟呢？,从案例可见，如果某人的处事方法和原则，与组织中的多数人存在差异，其一贯性行为将难以,继续下去。管理者应利用好人的心理特征，从人性的角度思考，知人善任，管好人心。,20 二、领导力提升的技巧 作为管理者，想要提升自己的,21,二、领导力提升的技巧,员工激励：,要管理好人心，还要了解员工的想法和要求，进而调动他们的积极性，,这种管理行为就叫“激励”。,激励是管理者把拥有的激励资源，通过有,效的激励机制，作用于被管理者，从而激,发工作动机，使其产生积极行为，达成组,织目标的管理过程。采取激励方式一方面,满足了员工的,个人需要,，一方面满足了,员,工的追求,。,21 二、领导力提升的技巧 员工激励：要管理好人心，还,22,二、领导力提升的技巧,每个人的行为背后，都有个人需要作为支撑。,正因为个人需要的存在，才有可能使人产生,动机和积极性。一般而言，人的需要可以分,为物质需要和精神需要两类。其中，物质需,要，维系着人们的生存，精神上的需要，维,系发展。,员工为了满足自身物质和精神的需要，加,入到组织中来，通过完成自身的使命，进,而达到生存和发展的目的。著名心理学家,亚拉伯罕，马斯洛，把员工的追求称为,“第三思潮”或“人本主义思潮”。同时，,他提出了人类的需要层次理论，将人的需,要分为五个层次：生理需要、安全需要、,归属感需要、尊重需要、自我实现的需要。,个人需要,员工追求,22 二、领导力提升的技巧 每个人的行为背后，都有个人,23,二、领导力提升的技巧,第一，进行公司介绍或入职培训使其融入团队。新员工经常会表现拘谨、缺乏归属感。管理者应主动为其介绍协会或部,门的相关情况，必要时可以通过培训使其尽快融入团队。,第二，为新员工讲解职责要求。,第三，为新员工讲解职务应承担的工作任务。,第四，为新员工讲解工作流程。,第五，为新员工讲述工作标准。,第六，通过培训教会新员工如何工作。,第七，如果新员工在培训后仍难以胜任工作，管理者应手把手地进行指导，并利用好“代训”模式，形成良好的内部关,系。,第八，动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。,1,、调动新员工积极性的八大规范,根据马斯洛的需求层次理论，管理者可根据不同员工的类型特征，来完成对员工积极性的调动。,通过认识新员工，并了解其最大需求，可以按照八大方法来调动其积极性。,23 二、领导力提升的技巧 第一，进行公司介绍或入职培,24,二、领导力提升的技巧,?,认可劳动。老员工通常都希望自己的努力能够得到领导认可，管理者应尽量采用多种不同方式，来满足老员工的要,求。,?,公平对待。公平对待老员，管理者需要做到发展机会要公平、分配工作要公平、收入待遇要公平。,?,给予尊重。对已有经验和能力的老员工，应给予充分的尊重。领导者在提出质疑与解决问题时，尽量采用双向沟通,的方式，切忌直接命令或当面批评。,?,充分理解。管理者应理解老员工工作的艰辛，设身处地地了解其可能遇到的工作问题。,?,给予信任。对于老员工的能力和人品，管理者应做到充分信任，以此调动老员工的工作积极性。,?,关心生活困难。对老员工投入感情，并关心其生活中遇到的困难，有利于提高其对协会的忠诚度。,?,领导表率。管理者应严于律己，努力使自己做到德才兼备，时时发挥表率作用。,?,分享工作成就。除了给予老员工充分的尊重、理解和帮助之外，领导者还应注意及时分享工作成就，有利于创造良,好的人际氛围，进而保证老员工的工作积极性,?,动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。,1,、调动老员工积极性的九大方法,对于已经具有工作经验与工作能力的老员工，应充分了解他们，并努力为其提供良好的工作氛围。,24 二、领导力提升的技巧?认可劳动。老员工通常都希,25,二、领导力提升的技巧,1,、调动骨干员工积极性的四个原则,骨干员工的最大需要时获得发展。对骨干员工积极性的调动，应把握好四个原则：,通过培训提升知识和能力,通过轮岗增加工作经验,通过授权提拔满足工作意愿,提供施