单击此处编辑母版标题样式,南海湖景湾物业绩效管理体系设计思路及方案,Friday,November 15,2024,目 录,1、被考核者的层级划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,正略钧策建议，湖景湾公司总部和工程公司的考核分以下几个层面进行,层面,考核岗位,总部岗位,项目公司岗位,团队层面,公司层面,部门层面,岗位层面,高级管理级,总经理,副总经理,中心总监级,各中心总监,总经理,部门经理级,各部门经理,各部门经理,一般员工级,部门经理以下级别的所有员工,部门经理以下级别的所有员工（置业顾问除外）,目 录,1、被考核者的层级划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,湖景湾公司考核的内容包括关键业绩指标KPI、能力和态度指标，表达对产生结果的过程和最终结果进行监控的思路,考核指标类型,指标衡量的内容,备注,关键业绩指标（KPI）,衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标,包括从BSC（工作计划完成情况）和岗位职责提取出来的KPI指标,态度指标,衡量各岗位员工在考核期内工作态度和工作作风情况,按照不同的岗位序列所要求的不同选取不同的态度考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准,能力指标,衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况,按照不同的岗位序列所要求能力的不同选取不同的考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准,关键业绩指标KPI确实定是依照“平衡计分卡BSC 的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司开展状况，支撑战略的实现,提高产品/效劳质量,提高客户满意度,提高房地产细分市场或区域市场份额,提高投资回报率,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,加强核心人才队伍建设,提高销售收入,提高销售净利润,不断推出新产品,打造房地产辅业务流程的能力：提升方案、人力资源、财务、审计等的管理能力,打造房地产开发主业务流程核心竞争力：提升拓展、产品设计、工程管理、本钱控制、筹划与销售、客户效劳等能力,引进核心人才,加强员工培训,提升公司品牌形象,加强员工鼓励,提高权益乘数,提高权益报酬率,加强融资，合理发挥财务杠杆效应,提高资产周转率,控制本钱,加强技术创新和经验积累,根据平衡计分卡思想进行逐层分解，最终得到公司各岗位的KPI考核指标,Y=,0 Z,1.2,20-10Z 1.2Z,0.8,12 Z 0.8,指标名称,权重,指标含义/计算公式,信息来源,评分方法,公司成本控制率,15,财务部,单项满分为,10,分；,费用考核范围按照公司现行财务制度执行；,预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算为准；,单项得分为,Y,。,报表编制的及时性、准确性,15%,完成会计、税务报表的及时性及准确性,Y=10应扣分数,财务部,单项满分为,10,分；,每出现一处差错扣,0.5,分，出现多处差错则多扣分；,按规定的时间完成得分为,10,分，每延误一天扣,0.5,分；,单项得分为,Y,。,示意,因此，湖景湾公司的考核体系中包括对员工进行能力指标考核,序列,能力指标及比例,合计,高层管理级,领导能力3,0,、决策能力,30,、沟通能力2,0,、战略规划能力,20,100,中心总监级,领导能力3,0,、组织协调能力3,0,、沟通能力,20,、分析判断能力,20,100,部门经理级,专业能力,30,、创新能力,20,、分析判断能力,20,、解决问题能力,30,100,一般员工级,计划和执行能力30%、沟通能力3,0,、谈判能力,20,、应变能力2,0,100,总部,工程公司,序列,能力指标及比例,合计,高层管理级,领导能力3,0,、决策能力,30,、沟通能力2,0,、组织协调能力,20,100,部门经理级,专业能力,30,、创新能力,20,、分析判断能力,20,、解决问题能力,30,100,一般员工级,计划和执行能力30%、沟通能力3,0,、谈判能力,20,、应变能力2,0,100,同时也对态度指标进行考核,序列,能力指标及比例,合计,中心总监级,敬业,30,、责任感,30,、积极主动,20,、坚持原则,20,、,100,部门经理级,开拓进取,30,、积极主动,30,、认真负责,20,、团队合作,20,100,一般员工级,积极主动,30,、认真负责,30,、团队合作,20,、纪律性20%,100,总部,工程公司,序列,能力指标及比例,合计,部门经理级,开拓进取,30,、积极主动,30,、认真负责,20,、团队合作,20,100,一般员工级,积极主动,30,、认真负责,30,、团队合作,20,、纪律性20%,100,能力指标示意,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,态度指标示意,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,正略钧策建议，湖景湾公司总部各层级的考核期内的考核指标组合为,公司年度业绩考核=公司级关键业绩指标考核,部门业绩考核=部门关键业绩指标考核权重1+月度工作方案考核平均值1 权重1,为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作方案的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重,个人层级业绩考核:,其中:,高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核,中心总监级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核权重1+个人KPI指标考核 权重2+能力态度考核 (其中：权重1+权重2=100%),部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核 权重A+能力态度考核 权重B,(其中：权重A+权重B=100%),一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核,正略钧策建议，湖景湾工程公司各层级的考核组合为：,公司级业绩考核=公司级关键业绩指标考核,部门级业绩考核=部门关键业绩指标考核权重1+月度工作方案考核平均值1-权重1,为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作方案的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重,个人层级业绩考核:,其中:,高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核,部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核+能力态度考核,一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核,建议：置业参谋的考核延续公司现行的考核体系,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核,例如：部门费用控制情况、合同回款率等,计次：通过完成的次数对绩效进行考核,例如：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果,例如：方案周密性、员工成长情况等,并给每个绩效指标设定了不同层次的基准目标，以鼓励被考核者尽力而为、不断超越,财务报告质量,需改进,050,合格,5170,一般,7180,良好,8190,底线值,60分,底线值,100分,基准值,120分,生产本钱控制率,参照“等级描述行为进行考核，确定相应分数,定性指标,各层级目标由被考核者与主考者沟通确定,根据实际完成情况计算相应分数,定量指标,优秀,91100,底线值,基准值,努力值,60分,100分,120分,评价分数,60,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,超过努力值的封顶分数为120分,低于底线值的分数为60,底线值,基准值,努力值,通过确定底线值、基准值影响分数变化的幅度,当实际完成值 努力值时，考核得分 120；,当底线值 实际完成值 基准值时，,考核得分 60+40(实际完成值底线值)/(基准值底线值);,当基准值 实际完成值 得分80,80得分70,70得分60,得分60,岗位/部门绩效考核系数（建议）,1.11.3,1,0.9,0.8,0-0.6,考核分数与绩效考核系数的关系建议如下：,注：,1、考核分数段和考核系数仅供参考，可根据实际情况作调整；,2、员工的绩效考核系数由其绩效考核分数决定，并在下一个考核周期结束前保持不变；,3、季度考核人员的月度绩效考核系数在下一季度的三个月内均保持不变；,4、为表达奖优罚劣井绳，考核系数的两端数值可以根据要求改变。,建议,季度绩效工资的发放,建议,某员工季度实际绩效工资,该岗位月度绩效工资,3,该员工绩效,考核系数,季度绩效工资计算方法如下：,岗位绩效工资的计算与发放示意图如下,2007,年,年份,1800,1800,1800,2200,2200,2200,1600,1600,1600,2000,2000,2000,实际绩效工资,1,1,1,0.9,0.9,0.9,1.1,1.1,1.1,0.8,0.8,0.8,绩效考核系数,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,12,月,11,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,月份,年,1800,1800,1800,2200,2200,2200,1600,1600,1600,2000,2000,2000,实际绩效工资,1,1,1,0.9,0.9,0.9,1.1,1.1,1.1,0.8,0.8,0.8,绩效考核系数,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,绩效工资基数,12,月,11,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,月份,如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下个季度的三个月内平均发放,半年度绩效工资的发放,建议,某员工半年度实际绩效工资,该岗位月度绩效工资,6,该员工绩效,考核系数,半年度绩效工资计算方法如下：,如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下半年的六个月内平均发放,岗位绩效工资的计算与发放示意图如下,年份,2007年,月份,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,绩效工资基数,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,绩效考核系数,0.8,0.8,0.8,0.8,0.8,0.8,1.1,1.1,1.1,1.1,1.1,1.1,实际发放绩效工资,2400,2400,2400,2400,2400,2400,3300,3300,3300,3300,3300,3300,0.8为上一年下半年的考核系数，1.1为本年上半年的考核系数,年度考核总评结果应用于总部及工程公司年终效益奖金的发放，发放时需考虑公司整体的业绩,某员工年终奖金数,年终奖金总额,岗位级别系数年终绩效考核总评分出勤天数,岗位级别系数年终绩效考核总评分出勤天数,岗位分配影响因素,数据解释,年终奖金总额,确定方式具体见薪酬优化方案,岗位级别系数,进行岗位价值评估后确定的岗位价值系数,岗位年度考核总评分,不同的岗位年度总评分的计算方法不同,岗位的出勤天数,一年中出勤的天数,考,核结果还要应用在员工岗位工资级别调整,综合考核结果为优秀，岗位工资升1档,综合考核结果为需改进，岗位工资降1档,五档,四档,三档,二档,一档,五档,四档,三档,二档,一档,五档,四档,三档,二档,一档,五档,四档,三档,二档,一档,示意,一般,不作调整,连续两年,良好,晋升一挡,优秀,晋升一挡,连续两年,合格,降低一挡,需改进,降低一档,考核结果应用在员工岗位变动上,员工晋升,对年终绩效考核成绩为“优秀的员工，行政人事部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯开展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。,岗位调动,根据员工年度考核结果,对于考核等级为“需改进的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力胜任工作，该员工可在考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。,辞退,对于年度考核等级连续两年为“需改进的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司可以考虑依法解除劳动合同。,考核