单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,CEO商学院()为您精心推荐权威管理培训课程,一、竞争从静态向动态的转变,二、动态竞争的性质和特点,三、四种竞争战略的转变,四、制定动态战略的思维方式,五、动态竞争战略的实施,动态条件下的竞争策略,一、竞争从静态向动态的转变动态条件下的竞争策略,竞争环境,工业环境,全球化,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,11/20/2024,2,竞争环境工业环境全球化技术社会文化经济环境人口分布一般环境因,一、竞争从静态向动态的转变,11/20/2024,3,一、竞争从静态向动态的转变10/6/20233,1.静态与动态竞争条件的比较,静态竞争条件,影响企业竞争的变量 比较少；,各个变量的变化相对比较慢；,竞争优势的可保持性比较高；,制定战略所关注的是行业选择和定位；,动态竞争条件,影响企业竞争的变量大量增加；,各个变量的变化明显加快；,竞争优势的可保持性降低；,制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；,11/20/2024,4,1.静态与动态竞争条件的比较静态竞争条件动态竞争条件10/6,2、竞争优势的来源,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,11/20/2024,5,2、竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入,手段现代化,市场因素,制度因素,技术进步加快,市场全球化,经济国际化,行业内部的动态竞,争代替跨行业发展,而成为企业战略的,重点,3、动态竞争的推动力,11/20/2024,6,手段现代化市场因素制度因素技术进步加快市场全球化经济国际化行,市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；,动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；,动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；,动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；,11/20/2024,7,市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；10/,二、动态竞争的性质和特点,11/20/2024,8,二、动态竞争的性质和特点10/6/20238,动态竞争,行动和回应塑造了,每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又,导致原来引发争端的企业,再度行动,一个企业的,行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,11/20/2024,9,动态竞争行动和回应塑造了竞争回应又一个企业的企业的战略行为本,1、动态竞争与完全竞争的区别,完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。,完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。,11/20/2024,10,1、动态竞争与完全竞争的区别完全竞争是指一种不存在竞争优势的,2、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”,“动态战略互动”,竞争主要是竞争对手之间的互动；,竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势；,寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新；,企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动；,11/20/2024,11,2、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”“动态战略互动”10,在增加当前优势的同时，创造新的优势；,在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间(年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,传统的进化方式,3、获利的主要方式：连续先动,11/20/2024,12,在增加当前优势的同时，创造新的优势；时间(年)10攻击开拓,时间(年),10,通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,11/20/2024,13,时间(年)10通过获取短暂优势建立持久优势515攻击开拓遭遇,10,5,15,企业不断前进保持,下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间(年),从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,11/20/2024,14,10515企业不断前进保持攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持,4、战略定位是一个相对的概念,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大 差异 小,低 成本 高,11/20/2024,15,4、战略定位是一个相对的概念伊甸园死亡谷,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间,攻击&反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,11/20/2024,16,相对的规模速度创新质量攻击和反击结果竞争行为的知晓意识激励能,三、四种竞争战略的转变,确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（例如打网球）。,在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从中发现一些规律性的东西。,11/20/2024,17,三、四种竞争战略的转变确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位,形成完全竞争，无人拥有,优势而且超常的,利润是不存在的,产生强大的成员或全,球联盟来创造平衡竞争,企业建立资本实力,以挤跨小企业,导致的情况,竞争第四领域,（资本实力）,创新很快得到模仿，或创,新的风险太大、代价昂贵,企业通过创新而,跃入新行业/市场,导致的情况,竞争第二领域,（时机/秘诀）,企业在价格和质,量上进行竞争,高质量、低价格,的商品,导致的情况,竞争第一领域,（成本/质量）,企业试图抬高进入/模,仿障碍以限制竞争者,企业建立力量摧毁,其它竞争者的要害,导致的情况,竞争第三领域（建立进入或学习障碍）,动态竞争的阶段和回合,11/20/2024,18,形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员或全企业建立资本实力导致,1、基本竞争战略（效率）,竞争优势,成本,聚焦在,差异取胜,成本,领先,差异,取胜,聚焦在,低成本,竞争范围,的广度,以广大,市场为,目标,以专门,市场为,目标,特殊性,11/20/2024,19,1、基本竞争战略（效率）竞争优势成本聚焦在成本差异聚焦在竞争,价格战,价格-质量,全覆盖生产者,向价值的极点移动,企图重新定义质量,在商品市场上，价格/质量/产品不能够继续提供竞争优势,重返价格竞争,需要上升到一个竞争的新的层面,Niching&Outflanking,成本-价格竞争的演变周期,11/20/2024,20,价格战价格-质量全覆盖生产者向价值的极点移动企图重新定义质量,2、创新战略（技术和时间）,First-mover Advantages,先动的优势,独占市场,先入为主,为难后人,建立规则,11/20/2024,21,2、创新战略（技术和时间）First-mover Advan,3、阻止进入战略（独占优势）,降低吸引力,制造障碍,适度反击,潜在的进入者,降低价格和毛利率,保持过剩生产能力,规模经济,技术难度,资本要求,品牌/感情,销售/售后渠道,其他成本优势,专利/政府保护,等,降低价格和毛利率,11/20/2024,22,3、阻止进入战略（独占优势）降低吸引力制造障碍潜在的进入者降,毛利40%,4亿,直接降低价格,15%，即1.5亿,进行非生产投资,1.5亿,有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收,暴露了吸引力,有无法反击,规模经济（保持过剩生产能力）,技术难度,资本要求,品牌/感情,销售/售后渠道,其他成本优势,专利/政府保护,等 1.5亿,降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力,从企业中撤出，用于其他企业,11/20/2024,23,毛利40%直接降低价格进行非生产投资,1.5亿有可能导致行,4、实力竞争战略,掠夺性定价的撇脂策略；,按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略,制定行业/产品规则,建立战略联盟以维持规则,11/20/2024,24,4、实力竞争战略掠夺性定价的撇脂策略；10/6/202324,财务实力的形成,发动驱赶行动,反垄断法偶然发生作用,小企业与大企业竞争，五个策略,大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失,通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势,顾客和供应商建立反对大企业的联盟,法律行动有效,法律行动没有效,1、软化大企业的资源优势；,2、收购或者兼并；,3、围攻；,4、合作战略；,5、避免正面对抗。,如何对付有实力的竞争者？,11/20/2024,25,财务实力的形成发动驱赶行动反垄断法偶然发生作用小企业与大企业,1、制定战略的传统思维,战略是一种计划；,战略选择的一种理性的选择；,战略目标越具体越好；,战略应该建立在巩固优势和发挥优势的基础上；,高收益的来源于独占优势和避免竞争；,竞争环境和竞争规则越稳定越好；,战略的基本原则是“以己之长，击敌之短”；,四、制定动态战略的思维方式,11/20/2024,26,1、制定战略的传统思维战略是一种计划；四、制定动态战略的思维,2、在动态竞争中采用传统战略的结果,1、目标的错误；,因为利润目标而失去市场分额；,错误的占据利基，而放弃广大市场；,过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们；,2、过于依恋传统优势的错误：,失去了与顾客的接触；,失去了战略的洞察力；,丧失了行动的速度；,缺乏意外的行动；,缺乏改变规则的能力；,不能够利用信号和利用信号；,11/20/2024,27,2、在动态竞争中采用传统战略的结果1、目标的错误；10/6/,3、制定战略的新思维,战略是一种行为模式；,战略选择需要适度的理性；,战略目标适度宽泛；,迅速和积极推进竞争升级；,战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势；,通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径；,“扬长避短”的战略不能多次重复；,11/20/2024,28,3、制定战略的新思维战略是一种行为模式；10/6/20232,4,、,新战略的提出,新战略的定义：,战略是有效实现和管理一系列竞争互动和升级；新战略只集中于最高水平的竞争和策略；既需要动态变化，又需要长期性以保持变化的基本方向是符合四个阶段的；而其基础还是核心专长和一些基本能力；这种管理能力要求：,（1）能够洞察市场的一系列变化机会，而这些变化能够带来股东的满意；,（2）具有实现变化的一般能力；,（3）制定有效的策略去实现变化；,11/20/2024,29,4、新战略的提出10/6/202329,5,、,新战略的中心,集中于变化规则或者现状，创造一系列暂时优势要求新的战略理论去支持一系列的行动和互动。,为此：,需要高度的应变能力去支持变化。,11/20/2024,30,5、新战略的中心集中于变化规则或者现状，创造一系列暂时优势,五、动态竞争战略的实施,11/20/2024,31,五、动态竞争战略的实施10/6/202331,1,、,McKinseyS 的七个S,Strategy,Strategy,System,Style,System,Stability,Satisfaction,Style,Structure,Skill,11/20/2024,32,1、McKinseyS 的七个SStrategyStr,McKinseyS 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：,高度的股东满意；,战略预测能力；,高速度的定位；,突然出击的定位；,改变竞争规则；,表明战略意图艺术；,同时和连续的战略进攻；,1、发现变化的机会,2、具有实现变化的一,般能力,3、制定实