按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,Decision Theory and Methods,决策理论与方法,国防科学技术大学,信息系统与管理学院,2012,年,3,月,6,日 星期二,主要内容,常见的决策陷阱类型,避免决策陷阱的方法,教学,重难点,常见的决策陷阱类型,教学要求,理解常见的决策陷阱,了解避免决策陷阱的方法,第四讲：决策陷阱,1.,决策,是普遍存在的,The pervasiveness of,decision making,2.,理性,决策,程序模式,The,Rational,decision making process,3.,情绪,的,影响,：,决策,陷阱的,实例,The,Emotional,effect,4,.,如何做一个成功的决策者,内容大纲,(,一,),个人,1.,考研,vs.,工作,2.,B,uying,D,ecision,3.,C,onsumer,B,ehavior,1.,决策是普遍存在的,一生能有,几次选择,？,举例说明你,最,差劲,的,一次决策。,课堂讨论,(,二,),公司,1.,营销：秦池,2.,生产：冠生圆,3.,控制：三株,1.,确定问题,5.,分析,备选,方案,2.,辨识决策,准则,6.,选择,一,个决策,方案,3.,分配,权重给准则,7.,执行决策,方案,4.,发展,备选,方案,8.,评估决策,效能,讨论,：,1.,见识谋断,，,Intelligent, Design, Choice activity,2.,那一步最,难,？以,买电脑为例,。,理性决策程序模式,Problem,Identification,“My salespeople,need new computers”,Identification of,Decision Criteria,Price,Weight,Warranty,Screen type,Reliability,Screen size,Allocation of,Weights to,Criteria,Reliability 10,Screen size 8,Warranty 5,Weight,5,Price 4,Screen type 3,Development of,Alternatives,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,Implementation,of an Alternative,Gateway,Evaluation,of Decision,Effectiveness,Analysis of,Alternatives,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,Selection of an,Alternative,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba, Prentice Hall, 2002,The Decision-Making Process,Decision Criteria and Weights,Assessment of Car Alternatives,1.,问题,的,类型,：,结构,良好,，,若,结构不佳,？,2.,理性的限制,：,若非完全理性,？,理性决策模式的假设前提,Assumptions,Structured Problems,Involve,goals that clear,.,Are familiar (have,occurred before,).,Are,easily and completely definedinformation,about the problem is available and complete.,Programmed Decision,A,repetitive,decision that can be handled by a,routine,approach. e.g. Policy, Procedure, Rules.,Unstructured Problems,Problems that are new,or unusual and for which,information is ambiguous or incomplete,.,Problems that will require custom-made solutions.,Nonprogrammed Decisions,Decisions that are unique and nonrecurring.,Decisions that generate unique responses.,Programmed,Decisions,Nonprogrammed,Decisions,Level in,Organization,Top,Lower,Well-structured,Ill-structured,Type of,Problem,Types,o,f Problems, Decisions,a,nd Level,i,n,t,he Organization,14,决策者最常犯的错误：问错问题！,1.,将一般性问题视为一连串的独立事件来处理,需事先拟定规则、政策和原则。,2.,每次遇到新问题，常都视之为旧问题的翻版,不可套用旧方法处理新问题。,3.,给问题错误的、似是而非的、不完整的定义,针对所有可观察事实，一再检查定义，修正新定义。,Assumptions,of Rationality,The Paradox of Choice,高级新果酱样品试吃，,6 vs. 24,种,何者吸引人较多？实际买较多？,Bounded,Rationality,Managers make decisions rationally, but are limited (bounded) by their ability to process information.,Assumptions,are that decision makers:,Will not seek out or have knowledge of all alternatives,Will,satisfied,-,choose the 1st alternative encountered that satisfactorily solves the problem.,Influence on decision making,Org. culture, Power & politics, and .,The Role of,Intuition,Intuitive decision making,Making decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment,.,19,What is,Intuition,?,20,Guidelines for making effective decisions,It focuses on what is,important,.,It is,logical,and consistent.,It acknowledges both subjective and objective thinking and blends,analytical,with,intuitive,thinking.,It requires only as much,information,and analysis as is necessary to resolve a particular dilemma.,It is straightforward, reliable, easy to use, and flexible.,21,Habits of highly reliable organizations (HROs),1. Are not tricked by their success.,2. Defer to the experts on the,front line,.,3. Let unexpected circumstances provide the solution.,4. Embrace complexity.,5. Anticipate, but also anticipate their limits.,22,3.,情绪的影响,：,决策,陷阱的,实例, ,The,Emotional,effect,3.1,营销,高手,vs.,精明,顾客,3.2,心理,账户,vs.,金钱账户,3.3,其他：送,礼,、,激励的艺术,Behavior Economics,:,Buying decisions:,consumer,behavior,product,/service (hedonic, utilitarian, positional),promotion strategy,.,Common,Decision Traps,24,Common,Decision Traps,Heuristics,Using,“,rules of thumb,”,to simplify decision making.,Overconfidence Bias,Holding unrealistically positive views of one,s self and one,s performance.,Immediate Gratification Bias,Choosing alternatives that offer immediate rewards and that to avoid immediate costs.,Common,Decision Traps,Anchoring Effect,Fixating on initial information and ignoring subsequent information.,Selective Perception Bias,Selecting organizing and interpreting events based on the decision maker,s biased perceptions.,Confirmation Bias,Seeking out information that reaffirms past choices and discounting contradictory information.,Common,Decision Traps,Framing Bias,Selecting and highlighting certain aspects of a situation while ignoring other aspects.,Availability Bias,Losing decision-making objectivity by focusing on the most recent events.,Representation Bias,Drawing analogies and seeing identical situations when none exist.,Randomness Bias,Creating unfounded meaning out of random events.,Common,Decision Traps,Sunk Costs Errors,Forgetting that current actions cannot influence past events and relate only to future consequences.,Self-Serving Bias,Taking quick credit for successes and blaming outside factors for failures.,Hindsight Bias,Mistakenly believing that an event could have been predicted once the actual outcome is known (after-the-fact).,某地,爆发传染病,，,预测,死,600,人,甲地,对策,A: 600,人,当,中，有,200,人可,获救,。,对策,B: 1/3,机率,救,600,人，,2/3,机率,救,0,人。,对策,A: 72%,乙地,对策,A: 600,人,当,中，有,400,人,会,死亡。,对策,B: 1/3,机率,0,人死，,2/3,机率,600,人全死,对,策,B: 78%,Kahneman,(2002 Nobel Prize),:,决策,框架（,decision frame),Kahneman & Tversky (1970),对策,A,和,B,的内容,(,事实,),是一样的，却因为陈述方式,(,框架,),不同，而影响人们对内容的观感，以致影响其决策。,人们会受到决策框架,(,描述、包装、设计、标签、广告代言人,),的影响，以不理性的方式做决策。,Kahneman,(2002 Nobel Prize),:,Prospect Theory (,展望理论,),决策准则,一,个,人在作,决策时,，,会同时考虑以下四个目标,：,(1) Max Accuracy,(2) Min Effort,(3) Max Ease of Justification,(4) Min Negative Emotion Caused by Inaccurate Decision,旧书店买音乐辞典,你,愿为这两,本,辞典,各,出价,多少？,情,况,一,书店只有辞典或辞典,情,况,二,书店同时有这两种辞典出售,直,觉,vs.,反直,觉,A,：,词汇数,1,万。没有破损，全新。,B,：,词汇数,2,万。封面稍破，其他部分全新。,营销高手的示范,家居用品商,Williams-Sonoma,首度引进家用面包烘焙机,(,售价,275,美元,),。,大部分消费者都缺失兴趣：我们真的需要在家里自制面包吗？好不好用？干嘛不在家放一台时髦的咖啡机就好了？,一家营销研究公司建议：引进另一型面包机，不但体积比先前的款式笨重，价格也要贵个,50%,。,奚氏相亲六原则,你美，她丑，带她一起去；,你丑，她美，应该一个人去；,你和她都美，一个人去；,你和她都丑，两人一起去。,你在难评价特征上优于她，在易评价特征上不如她，应该带她一起去,你在难评价特征上劣于她，在易评价特征上胜过她，应该一个人去。,营销高手的启示,(1),如果我比竞争对手强，应该争取被比较评价；,(2),如果我比竞争对手弱，应该避免被比较评价；,(3),如果我和竞争对手都强，应该避免被比较评价；,(4),如果我和竞争对手都弱，应该争取被比较评价；,(5),如果在难评价特征上我强于对手，但在易评价特 征上不如对手，则应争取被比较评价；,(6),如果在难评价特征上我不如对手，而在易评价特征上强于对手，则应该避免被比较评价。,聪明的顾客如何脱困,？,单独评价,一般人通常会被那些容易评价,(,未必是最重要的,),的特征所影响，从而做出错误决策。,比较评价,一般人通常会被诱饵影响,。,3.2,金钱账户,vs.,心理,账户,假设你是王力宏的,fans,，今晚王力宏在贺龙体育馆将举办一场你期盼已久的现场演唱会，票价很高：,2000,元。,情境一,你早已决定去观赏，在几天前就已经买了票。准备出门时，却发现票不小心弄丢了。,买, 不,买,情境二,你没有提前买票，打算直接到体育馆再买。但你发现把刚刚买的一张价值,2000,元的,SOGO,礼券给弄丢了,。,买, 不,买,Why?,花光家教费？,通常,每次两小时的课结束后，学生家长都会支付他,500,元。他放在口袋里，潇洒地去餐馆吃饭、去商店买衣服。,10,次课赚的,5000,元很快就花光。,这,一次,对方要求连续加强补课十次，把报酬,5000,元一次性地支付给他。猜猜看，这次他, 花光 存起來,Why?,去,博弈,？,情况,一,你辛辛苦苦地工作，省吃俭用，好不容易储蓄了,10,万元，这时远道而来的朋友邀请你去拉斯韦加斯赌场赌博。, 去 不去,情况,二,你到澳门旅游的时候，运气非常好，在澳门的赛马场赌博赢了,10,万元，此时朋友约你去附近的大赌场玩,21,点。, 去 不去,Why?,选择有效的财政政策,(1),调低税率,直接减少纳税人上缴,10%,的税收金额。,(2),税金退还,纳税人按原定的税率纳税，等过了一段时间之后，政府再将,10%,的税金退还给纳税人。,Why?,跟,司机学,管理,加州理工大学教授,Camerer,的实验,为了保证每个月能有一笔大致稳定的收入，出租车司机常会给自己订一个日收入计划，例如每天要赚到,1,500,元才可以回家休息，无论是晴天雨天。,这个决策好吗,？,Why?,孝子,难为,(1),每年过年，包,30,000,元红包给父母，希望他们能买点补品或买套新衣服。,(2),将这笔钱分成十次，每次给他们,3,000,元。,你,选,(1) (2)?,Why?,金钱账户,vs.,心理,账户,一般人,在,内心里有好几个账户,每一块钱不一样：视他们怎么来，往何处去。,我们通常把辛苦赚来的钱存起来。,大笔收入不乱花，小笔收入反而容易花光。,聪明,的,消费者,不掉入心理,账户,陷阱,无须设置心理账户，让账户之间互相流通。,量入为出，不需亏待自己，意外之财不应乱花。,给大有为政府的启示,有比调低税率更有效的方法,鼓励企业一次发放奖金？还是以若干次小金额的形式发放，更能刺激消费？,3.3,送礼的艺术,A,觉得我很大方，为她挑选了那么高档的围巾，我的确是把她当真正的朋友。,B,似乎没有像,A,那么高兴，反而觉得我很小气，,2,000,元的大衣和其他大衣比起来并不贵，也许我并不是很看重她这个朋友。,那一位朋友比较高兴你的礼物？,A B,婚礼包红包,？,这个周末你要去参加一位好朋友的婚礼。可是你总觉得包红包作为贺礼太俗气。你想送一个不一样的礼物给新娘新郎，能给新婚夫妇不一样的感受，希望日后他们一看到这个礼物就能想起自己。你会送：,送花 ,画,框 餐具 其他,Why?,2024/11/19,免费学日本武术,如果要收费，没有学生付得起。,这是什么意思？,请人搬沙发,若提供的酬劳太过微薄，他们会拒绝帮忙,？,会, 不,会,送礼物请人搬沙发也一样。哪怕是很小的礼物，也能打动他们伸出援手,。,但如果你提到礼物的成本，可能你还没说完话，他们就已经掉头离开。为什么,？,请朋友邻居帮我们,我们同时生活在社会世界和市场世界里，这项事实对我们的个人生活有许多影响。,我们常需要别人帮忙看看孩子，或是在我们出远门时帮忙收信件。,给钱有用吗？还是送礼物？要给多少？或者什么都不必给？,送礼的艺术,在不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物，比在较昂贵的礼物类别里选一个较便宜的礼物，收到的效果更好。多花钱未必讨好。,最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。同学和系上送给任老师的礼物！,你应该把人们想买却不舍得买，或者想买却不好意思买的东西送给别人做礼物或作为奖励。,备选,方案,1.,欧洲的骨瓷下午茶杯组，如英国的皇家道尔顿、,WEDGWOOD,威基伍德、皇家瓦塞思、丹麦的皇家哥本哈根以及德国的罗森泰。若是较喜爱东方品味的，柳宗理骨瓷,2.,琉璃,3. Swarovski,的水晶,4. Q,版人像 陶瓷公仔,5.,钢笔：,Dunhill,、,Mont Blanc,、,Cartier.,等,6.,琉璃生肖印章。,7.,请人用许老师的名字,(,巧莺,),写成一副对联，然后与木头的装饰品一起表框。,8.,其他，如,OSIM,按摩棒,项链,书架,精油熏香器等,许,主任的,礼,物,兰蕙心：,静静牵引淡淡清幽，借问暂竭时光，细数人生过往，云淡风清。,系上同事送我的,礼,物,没有你，不行：,没有你，不行，没有我，也不行，协力互助，一步一步又一步，心连着心，一个都不能少。,研究室,同学,送的,礼,物,人际关系之意涵,我们活在两个世界，若将市场交换规范导入社会交换关系，则会犯下错误，甚至很难恢复人际关系。例：傻女婿去岳父家过节。,人们做事常出于内在动机，一旦与奖励挂钩，就变成经济行为。所以给小奖反而不如不给奖。,惩罚也是如此，小的惩罚反而不如没有惩罚。,调,薪方案,你现在的薪资是,350,000,元,/,年。公司给你以下两个选择。你选哪个？,A.,薪资涨到,400,000,元,/,年,B.,薪资不变，不定期给奖金约,50,000,元,/,年,Why?,若,你,是,老板,呢？,巴黎旅遊何,时,最,开,心？,在巴黎玩的时候,迷路担心，听不懂法语苦恼,当你听到这个消息,期盼着去巴黎的那段时间,从巴黎回来之后,沉醉在美好的回忆中品味旅游之乐,Why?,对快乐的期许,如果你有机会和你最喜欢的电影明星,共进晚餐，你希望,(1),马上实现,，,还,是,(2),过一个星期再实现呢,?,管理达人知道员工对快乐的期许,如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说，更能达到激励的效果,。,奖励或送礼的时候，最好不要让接受奖励或礼物的人自己选择。,奖励的艺术,奖励或送礼的目的并不是给对方最大的效用，而是要让对方开心，并感谢和记住你,。,薪资不要公开，避免员工互相比较而心里不平衡,。,涨薪资不如发奖金给员工带来的快乐大；同时，发奖金有比较大的回旋余地。,奖励或送礼的原则,(1),大中之小不如小中之大；,(2),有用的不如无用的；,(3),说要的不如想要的；,(4),有选择不如无选择的；,(5),小奖不如没奖；,(6),晚说不如早说；,(7),一次送不如两次送；,(8),公开的不如不公开的；,(9),涨薪资不如发奖金。,官员需要记住的教训,： 地震急需有人捐血,无偿,捐血, 每人每捐,200 cc,补助,100,元,Why?,无情的律师,？,美国退休人员协会询问一些律师是否愿意降低收费为一些贫穷的退休人员提供服务,？, 同意 拒,绝,新的提议：律师们是否愿意为贫穷的退休人员提供免费服务,？, 同意 拒,绝,光是薪水不足以,让,人冒生命危,险,是 否,绝,不可能！,缉毒小组和运毒者间有默契，若毒贩不开枪，则海关人员也不会开枪,。,政策意涵：要如何改变上述情况,让公务员的薪水变得更优厚，但是多少钱才算优厚？,领导者多方激励打气，让海关人员觉得社会尊敬他们，他们不仅稳定了社会结构，还使我们的子女免于危险。,激励警察、消防队员和军人不顾自身安危的，是社会规范：以自己职业为荣和责任感。,正视决策的不理性,我们一直认为公司运作是秉持理性原则，并且假设顾客，员工，管理者都会做出理性的决策。,但是只要实际（实验）检视人们的决策，常会发现人们在不知不觉中受到认知偏误的影响，而犯错，而且会一再犯同样的错误而不自觉。如果我们行为模式类似，会有加大效应。,一旦我们能自觉自己的非理性倾向，就要提高警觉，避免陷阱，不被外界操弄。明智做决策，将使妳成为：聪明的少数。,从日常生活中观察、归纳，汲取教训,理性是人类的宝贵天赋，需要经常磨练，以免锈蚀。,实务决策者,anytime well ready.,反省，分享你最深刻的决策经验：成败各一。,多读书，多思考从中汲取教训,(1),学习问,(,对,),问题而非背答案。, 学习思考的方法而非记忆现成的知识。, 除埋头苦读还要会寻找资源。,(2),营销高手要把握不精明顾客爱比较的心理。,聪明消费者应留意不让心理账户影响妳的行为。,管理达人会将送礼的艺术应用于激励员工。,大有为政府应少做不理性的决策。,当你发现地上同时有一张千元，一张百元钞票时，你会选哪一张？,我会两张都选！,过度,自信,(Overconfidence),决策者随着经验的累积与对某个领域人士的相关决策日益熟悉，因而逐渐归纳出自己处理事情的经验法则，面对类似问题时可以缩短解决的时间,决策者往往做过许多类似的决策后，便自以为是相关决策问题的专家，而忽视许多必须检查的部分,慎行不一定表示做事很慢，只要根据有系统的分析步骤、方法和执行计划，依然可以做得很快,框架,效应,(Framing effect),决策问题的过程中，由于问题被呈现的方式，在决策者心中所塑造的概念架构，导致决策者未经深思熟虑就依赖错误的思考架构上，以致一开始就错失正确的问题解决方向、看不见重要的目标或聚焦于不佳的方案上,包括问题是从正面或反面来叙述角度、参考点,(reference point),的设定、所使用的单位跟譬喻的表示等,基准点,的偏差,(Anchoring bias),基准点就像船锚之于船一般地影响决策者思考路径的起点或参考点，以致最后的抉择围绕着基准点调整打转,基准点的产生可能是过去发生的事件，或是问题被陈述时刻意的设定,例子：到夜巿买东西，常常听到摊贩拍卖,现成,偏差,(Availability bias),现成的数据或方案，在决策过程中被赋予较大的权重，因而影响到最后的决策，正所谓放到篮子就是菜,众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处（辛弃疾）是生命奥义的体悟,通常遇到喜事时大家都会靠过来沾喜气分享快乐；,附和偏差,(Confirmation bias),决策者在收集数据的过程中，对与自己默认的决策相符之信息或证据，给予较大的权重，因而影响到最后的决策,由于决策者为了合理化自己所做的或所想做的决策,历史上有许多奸臣误国的例子,忽,视,的偏差,(Avoidance bias),决策者在收集数据的过程中或完成决策后的运行时间消极地排斥忽视一些不利其所做决策的讯息,对特定消息来源或特定人士所传达的讯息，一概置之不理、视而不见，仅选择性吸收其所要听的消息,接受的信息都是由周围亲信来安排过滤，以致可能为这些亲近幕僚从中操纵，而造成决策过程中只接受到片面消息，影响决策质量,由于过去信用太差而被忽视因而错失良机,重要问题发生时，决策者往往逃避或延后处理,近期偏差,(Regency bias),从最近发生的事情或接受的信息，决策者由于残存的记忆而有较深的印象，或因为事情发生后距离决策时间短，以致决策者来不及做仔细的检验，因而对决策产生比较大的影响,例如，在选举的时候，往往大家会把自己最厉害的法宝最后才拿出来，让人到选举投票时仍然印象深刻,代表性偏差,(Representative ness bias),人们常常会根据最容易印入脑海的信息来作判断,自杀,vs.,鼻咽癌,亦称印象深刻的偏差，指某些决策者自己经历或发生在他人的事件，由于其戏剧性,(dramatic),或代表性,(representative),而让决策者留下深刻的印象，从而影响其对特定人物与事件的看法,一朝被蛇咬，十年怕草绳的心态,保守的偏差,(Conservatism bias),决策者在处理极偏的信息（非常好或特别差）时，为求谨慎,(prudent),，往往会保守地将所评估的数值或机率值往中间调整修正，以避免过份“武断”或突出的评判，因而造成保守的偏差,随机,的偏差,(Randomness bias),在不确定的决策环境下，关于随机系统的特性受限于决策者的认知能力，以致决策者总会不断试图从有限的信息中逐渐理出头绪来，以方便自己在决策思考过程中对不确定因素的了解，而在这样的推理过程中，有时会观察或推导出原本不存在的特殊样式,(pattern),，并以此简化复杂的不确定因子，错误地作为叙述决策元素的方式，并因而造成决策时的偏差,可能性的偏差,(Likelihood bias),可能性指的是给定的证据或信息，对某种假设成立或不成立影响的强弱程度，是决策者推论的基础,仅仅考虑信息对假设的可能性，而忽略某个假设事先的机率,(prior probability),，则可能造成偏差,既存状态的偏差,(Status Quo bias),决策者因袭旧制，而未察觉或忽视时空环境的改变，是否需要重新检讨既有的决策模式与方案,现状所造成的包袱，以致决策过程束手縳脚，不能以开阔的思考跳脱旧有的窠臼，特别容易发生在决策者接手的问题，是已经进行到一半的情况,满,足的偏差,(Satisfies bias),尽管,Simon,提出有限理性和满足解来解释决策行为，满足的偏差是指决策者不思追寻最佳的方案，而以最快满足其要求的方案，或从现有方案中择其最优做为决策，所造成的偏差,有时候由于可供选择的方案并不是一次到齐地等待决策者来选择，所以决策者必须预先制订特定的规格需求，针对先后出现的方案一一评估,难以权衡不同层次,的目標,(Hard to tradeoff among different objectives),在决策过程中，决策者往往面对鱼与熊掌难以兼得的抉择,从原本不利自己的议题层次上超脱，既可逼支持者表态又可让选民重新选边站，然而形成所谓的群体极化（,group polarization,）的现象,该转变主要归功于其时流行的两个心理学概念（,Janis, 1971,）：群体见解,(group perception),和群体思维,(group think),，来描述群体过程中一种无意识的偏好或偏袒，因此即使有些决策者强调自己没有偏见（,prejudice,），但在无意识中也许已经坠入群体思维的偏见而不自知。,决策,想要,讨,好每一個人（,Try to please everyone,）,决策的结果很难皆大欢喜，因此决策不能也不需要讨好每一个人，但是有时候却因为决策的反对者而使得决策不能落实，所以古人说：乡愿，德之贼就是这个道理,尽管如此，决策者可以在过程中与其他受决策影响的人尽量沟通，而让决策的机制和规则是公平的，因此决策的结果即使不如所愿也比较容易被接受而得以落实,局部思考的,盲点,（,Localized Thinking,）,决策者是否具备综观全局见微知着的系统思考能力，还是会坠入局部思考的盲点？现代决策者所处的环境有时就像混沌理论（,Chaos Theory,）里常提到的蝴蝶效应（,Butterfly Effect,）,麻省理工学院的史隆（,Sloan,）管理学院发展出一种啤酒游戏（,Beer Game,）,4,如何做一个成功的决策者,决策者的类型及风格,决策基因,决策失误的常见因素,出色决策者应该具备的品质,决策者的类型,浮夸型,分析型,实践型,防守型,创造型,知识,决策基因,信息,经验,思维,方法,知识理念,系统科学理论,系统科学方法论,垃圾桶模型,离散渐进模型,普遍可预测论,全面质量管理,混沌理论,博弈论,各种专业知识,信息价值,收集,加工,传递,贮存,输出,反馈,有目的地收集信息,真正有价值的信息来自于实地调研,信息的可靠性,决策支持系统,特别提示,信息收集过程中的八种倾向,图现成,以自我为中心,排除异己,恋旧,选择性接受,先入为主,喜新厌旧,求同,谁（,who）,怎么样（,how）,在那里（,where,）,为什么（,why）,什么（,what）,什么时候（,when）,5W1H,经验判断,决策需要仿效别人的成功轨迹,决策离不开正确的判断,创异思维定律,逆向思维定律,箍桶思维定律,想象思维定律,发散思维定律,超越思维定律,系统思维定律,思维技能,啤酒游戏,究竟是谁的错？,制造商,批发商,零售商,系统结构,系统结构,系统结构指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。,在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、供需之间的时间滞延,、,资讯取得的有限性，和影响每个人做决策的目标、成本、认知、恐惧感等。,结构影响行为,零售商一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。,系统加乘作用,如何改善啤酒游戏的绩效,没有“策略”的策略,扩大思考的范围,啤酒游戏的反思,局限思考,归罪于外,缺乏整体思考的主动积极,专注于个别事件,煮青蛙的故事,从经验学习的错觉,啤酒游戏的启示,掌握,结构,层次,的洞,察力,系统结构层次的观点 （能改造行为的变化形态）,行为变化形态层次的观点,（能顺应变动中的趋势）,事件层次的观点 （采取反应式的行为）,今日的问题来自昨日的解,渐糟之前先渐好,对策可能比问题更糟,欲速则不达,因与果在时空上并不相连,寻找小而有效的高杠杆解,鱼与熊掌可以兼得,不可分割的整体性,决策失误的常见因素,没能找出问题的实质,错误界定问题,问题被忽视,信息不准确,个人的偏见,没有经过认真分析,判断失误,没能有效实施决策,局势变动,决策被耽搁得太久,对决策漠不关心,在错误的层次上制定决策,惧怕制定决策的后果,缺少资源,经验不足,培训或准备不充分,缺乏信心,容易导致决策失误的陷阱, 陷阱1：近视, 陷阱2：打过去的战役, 陷阱3：不归点, 陷阱4：放弃,导致决策者无法做出决策的因素,不愿意知难而上,没有及时发现问题,拖延,没有认识到情况的变化,内部纷争,缺乏积极性,缺乏紧迫性,缺乏分权,信息传递渠道薄弱,数据不足或数据过多,管理者不能胜任,决策时犹豫不决,参与者过多,对决策重视不够,忙于处理日常其他事物,存在决策制定的瓶颈,特别提醒,决策失误必须追究责任,对不明情况具有高度的包容力；,具有按轻重缓急顺序处理事务的意识；,能容纳不同意见；,总能与他人在决策上达成一致；,避免循规蹈矩；,永远保持活力；,无论条件好坏均应付自如；,现实地对待成本和困难；,避免决策的误区。,出色决策者应该具备的品质,决策制定的,15,点提示,提示,1、认识你个人制定决策的偏好。,2、对不同于你的观点采取兼听则明的态度。,3、与以昨天方法解决今天问题的习惯做斗争。,4、本着“你赢我也赢”的态度解决问题。,5、向对决策有影响的个人征求信息。,6、保证你解决的是正确问题。,7、反复考察问题及解决方法，掌握它的实质。,8、考虑尽可能多的解决方法。,决策制定的,15,点提示,提示,9、要意识到，即使是最好的解决方法也可能有不完善之处。,10、必须验证数据的准确性。,11、当制定的决策会影响他人时，与那些人共享决策的制定依据。,12、以“满意”而不是“最佳”原则考虑问题。,13、多问问题。,14、从过去的经验中汲取经验和教训。,15、征求批评意见。,2024/11/19,奚恺元，别当正常的傻瓜，久石文化，,2006,http:/faculty.chicagogsb.edu/christopher.hsee/vita/,2024/11/19,Common,Decision Traps,119,正视决策的不理性,我们一直认为公司运作是秉持理性原则，并且假设顾客，员工，管理者都会做出理性的决策。,但是只要实际（实验）检视人们的决策，常会发现人们在不知不觉中受到认知偏误的影响，而犯错，而且会一再犯同样的错误而不自觉。如果我们行为模式类似，会有加大效应。,一旦我们能自觉自己的非理性倾向，就要提高警觉，避免陷阱，不被外界操弄。明智做决策，将使妳成为：聪明的少数。,从日常生活中观察、归纳，汲取教训,理性是人类的宝贵天赋，需要经常磨练，以免锈蚀。,实务决策者,anytime well ready.,反省，分享你最深刻的决策经验：成败各一。,多读书，多思考从中汲取教训,(1),学习问,(,对,),问题而非背答案。, 学习思考的方法而非记忆现成的知识。, 除埋头苦读还要会寻找资源。,(2),营销高手要把握不精明顾客爱比较的心理。,聪明消费者应留意不让心理账户影响妳的行为。,管理达人会将送礼的艺术应用于激励员工。,大有为政府应少做不理性的决策。,END,