*,战略人力资源管理,-,企业家用人智慧,战略人力资源管理,企业战略,人力资,源管理,员工配置,任职条件,绩效表现,员工嘉许,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,一切是为员工达成既定的工作业绩,企业战略人力资员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分,员工的行为,员工的态度,顾客的态度,顾客的行为,企业文化,企业绩效,灵活性,稳定性,关注内部,关注外部,文 化,态 度,行 为,绩 效,个人目标与组织目标的协调,员工的行为员工的态度顾客的态度顾客的行为企业文化企业绩效灵活,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘,甄选,人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪 酬,小结啦,!,小结啦!,人才引进,人才引进,适才适岗,?,岗位要求,组织目标,组织宗旨,学历,/,专业技能,/,经验,/,从业素质,企业文化要求员工的素质,企业未来发展方向所需要的知识和能力,劳动力市场的知能的供给,竞争对手的吸引劳动力的做法,对劳动力供给的准确评估,市场供给,需求,.,供给,.,需要的知识和技能,与企业文化的匹配,与企业共同的梦想,招聘及甄选的角色,适才适岗?岗位要求组织目标组织宗旨学历/专业技能/经验/从业,招聘四步曲,吸引正确的应聘人,岗位说明书,Job description,确定岗位空缺,岗位要求,招聘渠道,人员要求,筛选,准备面试,测试,/,决策录用,进行面试,甄选四步曲,选择正确的上岗人,招聘四步曲岗位说明书 确定岗位空缺岗位要求 招聘渠道人员要求,招聘三部曲,准备面试,进行面试,分析面试结果,招聘三部曲准备面试,寻求人才必须从一开始就要力求正确,低,高,与工作相关性,测量的客观性,更主观,更客观,笔 试,非 正 式 面 谈,结 构 化 面 谈,推 荐 信,行 为 鉴 定,常用技术,首选技巧,评 估 中 心,性 格 测 试,能力素质评估,工作结果测试,教 育 背 景,相对精确有效的方法选择,寻求人才必须从一开始就要力求正确低高与工作相关性测量的客观性,能力素质,/,资质评价中心,通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法,补 充 测 试：行为事件访谈法（,BEI, Behavioral Event Interview,）、智力测验、人格测验,测评中心最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质,广 泛 运 用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断,事实发现,公文筐测试,录音录像模拟,角色扮演,演讲,书面案例分析,工作游戏,模拟工作会议,能力素质/资质评价中心通过模拟真实工作情境进行人事测评和,战略人力资源管理之企业家用人智慧课件,揀選最適合的人選,比較每一個求職者的.,學歷及工作經驗,工作知識及技能,面試表現及測驗結果,個人特性,要求待遇,與小組融洽相處,到職日期,其他原因,如離職原因,列出揀選此求職者的充分理由,揀選最適合的人選比較每一個求職者的.,小结啦,!,小结啦!,人才薪酬,人才薪酬,薪资,：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。,薪资的定义,薪酬,薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已,全面报酬的结构,固定工资,可变奖金,福利,固定工资,可变奖金,福利,钱,非钱的收入,今天,明天,+,全面报酬的结构固定工资可变奖金福利固定工资可变奖金福利,工资管理的原则：,公平性；,准确性；,合理性。,薪资的定义,薪酬,工资管理的原则：薪资的定义薪酬,薪资政策,1,、薪资水准,主位,中位,随位,薪资的定义,薪酬,薪资政策薪资的定义薪酬,企业发展阶段与薪酬战略,时间,初期,中期,后期,胆识,见识,知识,规 模,中位,创 业 期,成 长 期,高,产,期,主位,随位,企业发展阶段与薪酬战略时间 初期中期后期胆识,人才的取舍：混合位,人才的取舍：混合位,薪资政策,2,、薪资架构,3,、薪资基准,4,、薪资异动,5,、薪资控制,6,、薪资沟通,薪资的定义,薪酬,薪资政策薪资的定义薪酬,等幅式薪资架构,人民币,工资级别,等幅式薪资架构人民币工资级别,扇状薪资架构,扇状薪资架构,复式薪资架构,人民币,工资级别,复式薪资架构人民币工资级别,曲线型薪资架构,曲线型薪资架构,战略人力资源管理之企业家用人智慧课件,战略人力资源管理之企业家用人智慧课件,XX,选出以下10家公司作为其目标薪酬市场,YX,科技,中国,WT,DT,电信,Global,T,ONE,SZ,数码,LX,电脑,CT,集团,CZ,集团,YY,软件,清华,WB,XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场 YX科技,XX,实际数据与目标市场总现金比较,级别,总现金,XX实际数据与目标市场总现金比较级别总现金,小结啦,!,小结啦!,人才培养,人才培养,理论和知识转化为实际运用的技能,培训益于员工,企业和顾客,育人,理论和知识转化为实际运用的技能培训益于员工,企业和顾客育人,培训的过程,确定培训需求,选择培训手段,培训实施,培训评估,育人,培训的过程育人,人才培训及发展体系,指导人,人才测评,培训,轮岗,特殊任务,职业生涯规划、个人发展计划,人才培训及发展体系指导人人才测评培训轮岗特殊任务职业生涯规划,课后评估,四个层面,课堂学习反应,学习消化与测试,培训后行为的变化,培训投资回报,360,度,育人,四个培训步骤,课后评估360度育人四个培训步骤,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划种类：,职业生涯规划,对有能力、且工作勤奋、有成绩的员工，企业将负责其未来职业发展的设计及各方面的帮助。,目的是给员工以安全感、成就感，“望梅止渴”，从而有效促进员工队伍的稳定。,育人,柔和性内部竞争机制育人,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划种类：,职业生涯规划,问题：在这种雇主,-,员工关系下，相互之间给予的是什么？,员工： 公司：,忠诚,员工安全感,一致,晋升的机会,敬业,培训及发展,信任,关爱,育人,柔和性内部竞争机制育人,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划种类,：,职业生涯自主规划,以往的态度和观念发生了变化。,1,、重新区分了员工个人与公司的责任。,(,有被出卖的感觉,),2,、公司与员工双方自由选择的余地更大。,3,、公司在激励员工的同时，有效地保护了自己。,4,、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务，而针对员工队伍来说，唯有满足上述条件，才有存在的必要，否则即是废人。,育人,柔和性内部竞争机制育人,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划种类：,职业生涯自主规划,:,问题：在这种雇主,-,员工关系下，相互之间给予的是什么？,员工：公司：,更大的工作量,更高薪酬,更大的责任,对绩效的奖励,更广泛的知识、技能,工作,对变化的忍耐与应对,育人,柔和性内部竞争机制育人,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划：,是竞争的产物,1,、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。,2,、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并发展自己的知识、技能。,3,、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工，无论员工是否永远呆在公司。,育人,柔和性内部竞争机制育人,柔和性内部竞争机制,员工个人发展计划,意谓着,：,1,、员工应随时了解市场的变化，了解公司的发展方向对其知识、技能的新的需求。,2,、员工要对自己的未来职业生涯负责，专心于企业的成功。,3,、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。,4,、以往双赢的雇佣关系,不复存在,。,育人,柔和性内部竞争机制育人,小结啦,!,小结啦!,关键人才的管理,及关键人才培养体系,关键人才的管理,人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或战略目标,范围的确定,人才库,项目设计,发展计划,进度评估及指导,效果评估,人才战略,公司的绩效,人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达,发展并挽留关键人才,为公司的,业务准备好相应的人才,关键人才的甄别,加速关键人才的,培养和开发,关键人才挽留,人才准备,度评价,重点是驱,动绩效,沟通、方法及量化指标,发展并挽留关键人才为公司的关键人才的甄别加速关键人才的关键人,人才准备度的评价,与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价,再上级主管的确定,有绩效关键人才的优势和弱点的甄别,绩效考核结果,360,度测评,需要测评的范围,组织知识,经验,/,工作挑战,素质,个人特质,Identify Key People,Accelerate Development,Of Key People,Retain Key People,Assess,Readiness,Focus/Drive,Performance,Communications, Know How & Measurement,人才准备度的评价与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价Id,能力架构,成功的管理者,=,业务能力,+,人员管理能力,问号晚成,业务能力,+,人员管理能力,+,-,明日之星,倔驴,人渣,能力架构成功的管理者=业务能力+人员管理能力问号晚成业务能力,中级管理人员培养计划,天纬价值观,管理个人,解决问题能力,设备管理,基本销售技巧,商务沟通技巧,有效的商务演示,经理人的情商,员工的辅导技巧,财会基础,有效的会议,冲突管理,员工激励技巧,商务谈判技巧,管理团队,全面质量管理,变革管理,员工的考评技巧,共轨技术培训,目标管理,基本技巧,与他人沟通,人员管理,员工绩效管理,宽泛管理认知,小组持续改进项目汇报,小组作业,小组作业,项目启动,项目阶段报告,DISC,测试,管理素,质测试,中级管理人员培养计划天纬价值观管理个人解决问题能力设备管理基,人才挽留的具体行动,短期类,长期类,物质型,特别奖金,有竞争力的工资,薪资调整时的特别关照,教育资助,特别奖金,服务年限奖励,商业保险,股票期权,公司更高教育学历,灵活住房补贴,非物质型,清晰的工作目标,有挑战的工作,嘉许,岗位所需的技能和知识,师傅和工作辅导,资源支持以助履行工作职责,规律性及非规律性业绩评价沟通,与上级主管的关系,规律性员工满意度调查,发展的机会,晋升计划,后备人才培养计划,工作轮换,经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力,人才挽留的具体行动短期类长期类物质型特别奖金特别奖金非物质型,小结啦,!,小结啦!,把人才转化为业绩,把人才转化为业绩,企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,部门年度目标,目标实施,岗位定位和职责,员工年度目标,绩效考核,结果应用,:,绩效工资、任免、培训、招聘,流程决定组织结构,公司年度目标,指标分解,组织绩效,个人绩效,企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和,对比法,特质法,行为法,结果法,考核内容和考核方法的确定,对比法考核内容和考核方法的确定,员工考核成绩,部门整体业绩,极好,好,正常,需改进,差,极好,8%,6%,5%,2%,1%,好,20%,17%,15%,12%,10%,及格和需改进,71%,75%,75%,78%,79%,差,1%,2%,5%,8%,10%,在进步,不适用,考核内容和考核方法的确定,员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2,考核维度,分数,优异,优秀,好,需改进,差,知识,5,4,3,2,1,沟通,5,4,3,2,1,判断力,5,4,3,2,1,管理能力,5,4,3,2,1,质量表现,5,4,3,2,1,团队,5,4,3,2,1,人际关系,5,4,3,2,1,主动性,5,4,3,2,1,创造性,5,4,3,2,1,解决问题,5,4,3,2,1,考核内容和考核方法的确定,个人特质法,考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判,重要事件法,行为定位尺度法,行为观察尺度法,考核内容和考核方法的确定,重要事件法考核内容和考核方法的确定,总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；,总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；,早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；,准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；,穿戴不很齐整，工具未带全；,上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；,多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。,1,7,6,5,4,3,2,考核内容和考核方法的确定,总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并,考核内容和考核方法的确定,克服对变革的抵触,1,、为下属详细说明变革的具体情况。,2,、为下属解释变革的必要性。,3,、与下属讨论变革对他的影响。,4,、倾听下属的顾虑。,5,、寻求下属的支持，使变革落实到位。,6,、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。,从不,1 2 3 4 5,一直,总分：,6-10 11-15 16-20 21-25 26-30,从不,1 2 3 4 5,一直,从不,1 2 3 4 5,一直,从不,1 2 3 4 5,一直,从不,1 2 3 4 5,一直,从不,1 2 3 4 5,一直,考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触1、为下属详细说明变,公司战略,年度目标,部门的年度目标,每个员工的年度工作目标,联系 贡献,员工目标与企业战略的结合,用人,1975,Peter Drucker,Management,By,Objectives,年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训,绩效,管理的流程,目标设定,团队认同,结果提交,绩效考核,目标设定,目标实施,奖惩管理,绩效考核,用人,绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实,目标管理在组织中的应用,-,经营指标及工作目标的分解,KPIs,工作目标,总经理,10-15,个,2-3,个,战略层面,公司内涉及范围大,部门经理,7-8,个,，其中,1-2,个包含在总经理的,KPI,中,5-6,个，甚至,7-8,个,总经理分解,预算,战略准备,部门工作持续改进,专业或技术类员工,岗位职责,1-2,个工作目标,普通员工,岗位职责,无,目标管理在组织中的应用KPIs工作目标总经理10-15个2,具体的行动,明确的目的,明确的责任划分,优先顺序的排列,明确的完成时间,明确的测评指标,Being SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,S,pecific,M,easurable,A,chievable/ Ambitious/ Aggressive,R,ealistic/ Result-oriented,T,imebound,具体的行动Being SMART ?用人好的工作目标须具备的,考核指标的确定思路,Cost/Expenses,成本、费用,Quantity,数量,Quality,质量,Timebound,时限,Safety,安全,Human Reaction,人的反应,PAIR,Percentage %,Absolute Value,Indices CSI,Ranking,Rating,Ratio,PAIR,百分比,%,绝对值,指数,排名,打分,比率,考核指标的确定思路Cost/Expenses成本、费用PA,重点工作及,KPI,的分解,总经理,重点工作目标,1 -,2 -,3 -,企业,KPI,1 -,2 -,3 -,A,部门经理,部门重点工作,1 -,2 -,3 -,部门,KPI,1 -,2 -,3 -,B,部门经理,部门重点工作,1 -,2 -,3 -,部门,KPI,1 -,2 -,3 -,C,部门经理,部门重点工作,1 -,2 -,3 -,部门,KPI,1 -,2 -,3 -,D,部门经理,部门重点工作,1 -,2 -,3 -,部门,KPI,1 -,2 -,3 -,岗位,1,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,2,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,3,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,4,岗位职责,工作目标,KPI,重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标企业KPIA部门经理,目标陈述：,对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：,有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？,需要注意的问题及需要的支持：,考评指标,考评指标的目标,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,实用工具图例,目标陈述：对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：有哪些具,考核关键指标,:,战略目标,:,数据更新频率,本考核指标的目的,:,指标的单位,:,考核指标的定义和公式,考评指标现在是否可以获得？,考核指标的数据来源,:,目标设定的责任人,:,目标达成的负责人,:,数据的收集和报告负责人,:,输入,结果,关键绩效指标的计算,实用工具图例,考核关键指标: 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的,信仰体系,制度流程体系,绩效管控体系,组织沟通体系,企业,战略,战略的,不稳定,核心,价值观,关键绩,效变量,应避免,的风险,绩效管理四杠杆,信仰体系制度流程体系绩效管控体系组织沟通体系企业战略的核心关,工作成果,工,作,活,动,岗,位,职,责,知能,外因,内因,公司的规章制度,对你有哪些启示吗？,工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,年度工作计划,在 职 辅 导,年度绩效评估与绩效面谈,对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查,绩效改进计划,绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在 职 辅,常见考核错误分析,仁慈倾向；,趋严倾向；,趋中倾向；,相似效应；,近期表现影响；,类比陷阱；,晕轮效应；,信息缺乏现象。,用人,Halo Effect,常见考核错误分析仁慈倾向；用人Halo Effect,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人,影响销售提成的因素及指标,公司的声望、,营销投入、,与竞争对手在质量和价格方面的差异、,顾客服务和支持的重要性、,销售员的不可控因素,封顶吗？,发放频率,销售管理结构：,销售配额和区域划分、,新客户与老客户有区别？,目标客户群体的划分,以销售额还是销售毛利为基数计提？,提成比例,固定,递增,递减,销售额,回款，包括呆账及坏账的处理,销售结构分析,销售费用控制,客户关系管理及客户满意度,销售过程管理,影响销售提成的因素及指标公司的声望、营销投入、与竞争对手在质,影响生产奖金的因素及指标,奖金池是否以销售收入的一定比例计提？,发放频率宜短，保证激励的时效性！,生产奖金是重个人还是班组？,产量,质量,准时交货率,安全（工伤）,设备利用率,原材料消耗,按照上述指标把蛋糕切分到班组；,考虑员工的岗位技能系数,按照员工的表现在班组内切蛋糕；,5S,规定工作行为,A,10,000-2,000/10,人,=800,0.5-0.8-1.0-1.2-1.5-1.8,6,个月,12,个月,5-1.2,4-1.0,3-0.6,2-NONE,影响生产奖金的因素及指标奖金池是否以销售收入的一定比例计提？,管理奖金设计方法,KPI,副总,部门经理,普通员工,公司,销售收入,利润,现金流,资产回报率,50%,30%,10%,部门,-,-,-,-,等,30%,40%,20%,个人,业绩考核成绩,20%,30%,70%,100%,100%,100%,+,-,X,否决项,门槛,管理奖金设计方法KPI副总部门经理普通员工公司销售收入50%,人力资源管理,-,移动互联网时代,人力资源管理,移动互联网时代,“,双高,”,l,高变速,：企业存活周期、产品生命周期缩短，快节奏更新迭代，所以，,“,员工忠诚度,”,这个概念在客观上变成了,“,痴人说梦,”,！；,l,高变数,：未知领域的变化的不可预见性；,移动互联网时代“双高”,办公移动化；,工作生活深度交融，即工作生活化、生活工作化；,技术及管理人才极度年轻化，,“,Generation XYZ”,；,员工与企业双方都是闪婚、闪离式；,移动互联网时代的劳动力市场“四势,”,办公移动化；移动互联网时代的劳动力市场“四势”,数据化；,“个性特例化”倒逼“原则粗放化”；,颠覆化；,企业管理的员工参与化；,组织沟通即时化；,人力资源管理在移动互联网时代的,“五化,”,数据化；人力资源管理在移动互联网时代的“五化”,常见的组织结构形式,矩阵式势不可挡,项目管理制的引进,组织结构的扁平化和小组化,常见的组织结构形式,战略人力资源管理之企业家用人智慧课件,谢谢您的时间！,谢谢您的时间！,未来人力资源从业者九大挑战,保留与奖励最佳雇员,培养下一代企业领导者,创造吸引最佳雇员的企业文化,保持人才的竞争优势,招募企业所需的技能型人才,创造高效人力资源管理流程，为员工提供良好的工作体验,全球化进程中招募合适的雇员,创造以雇员为核心、服务导向的人力资源管理组织,打破文化障碍，建立真正的全球化企业,未来十年吸引、挽留、奖励最佳雇员的有效战略,给予灵活的工作任务,建立信任、公平、开诚布公、激发性、有吸引力的、包容的企业文化氛围,给员工提供组织发展机会,提供更高水平的整体薪酬回报,承诺员工发展机会,提供契合组织目标的工作,拥有最先进的工具,/,技术让工作更为高效,鼓励员工做出决策并敢于冒险,根据员工绩效给予认可,发展各个层次的人力资源管理者,给员工发挥其技术和能力的机会,承诺企业的社会责任和持久性,建议大家课后关注并思考的问题,未来人力资源从业者九大挑战未来十年吸引、挽留、奖励最佳雇员的,影响员工满意的十大因素：,自己的工作能被认可,良好的团队关系,工作与生活平衡,良好的上下级关系,企业财务稳定,学习以及职业发展,职业安全,有吸引力的固定工资,有趣的工作内容,公司的价值观,27,项人力资源从业者能力,领导力,人才管理,行为与文化,人力资源与人才策略,员工敬业度,人力资源战略规划,员工职业发展模型以及胜任力,人力资源管理沟通,绩效管理,27,项人力资源从业者能力,培训与学习,雇主品牌,社交媒体,奖励与认可,人力资源相关的分析,人力资源团队成员能力,入职管理,代际管理,人力资源管理服务系统,照片流程,照片策略,人力资源管理架构,人力资源管理流程,生产力成本与重塑,多元化管理,任务管理,人力资源管理国际化,工会管理,建议大家课后关注并思考的问题,影响员工满意的十大因素：27项人力资源从业者能力27项人力资,未来十年人力资源需要的胜任力：,商业敏锐度,组织领导力,员工关系管理,沟通能力,客观评价,人力资源管理专业知识与实践,咨询,符合道德规范的实践,全球跨文化管理能力,人力资源商业敏感度的核心要素,战略,/,分析,/,商业指标,商业运营知识,战略敏捷,商业知识,政府与法律知识,金融与会计知识,实力经济意识,劳动力市场相关知识,科技知识,系统思维,有效管理,市场销售知识,建议大家课后关注并思考的问题,未来十年人力资源需要的胜任力：人力资源商业敏感度的核心要素建,