单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/20,#,项目概述,1,、项目名称,*任职资格体系建设项目（一期）,2,、主要任务,导入任职资格管理思想,根据企业人才战略，建设任职资格标准，一期先建立市场族市场销售类相关职位的任职资格标准。,制定任职资格的考评方法，并对市场相关职位进行试评定。,促进任职资格管理在人力资源管理中的应用。,开展任职资格管理相关的培训及宣贯，培养一支专业从事任职资格建设及实施的团队，为以后全面开展任职资格管理做准备,。,项目概述1、项目名称2、主,1,3,、主要目的,为招聘、调岗、培训、调薪、绩效考核提供依据,实现人岗匹配，确保企业健康发展。,打造员工的多重职业发展通道，提高员工贡献率。,4,、项目关键,如何确保任职资格标准的适用性。,标准过于复杂，则可操作性不强。,标准过于简单，则起不到牵引员工的作用。,标准不能与企业需要相对同步，则会让员工的发展与企业的发展轨道越离越远。,如何确保任职资格管理的有效实施。,任职资格体系建设的价值体现在应用上，如果后期应用不能跟进，就失去了体系建设的意义。,项目概述,3、主要目的 项目概述,2,5,、设计原则,以企业的实际需要为导向,以职位的实际需求为依据。,以实用性、适用性、可操作性为目标。,充分借鉴标杆案例，减少重复探索。,系统思考、一体化运作、立体化推进、精心化管理,项目概述,5、设计原则 项目概述,3,*任职资格体系建设指导方案,2,3,总体方案,*任职资格体系建设指导方案 2 3总体方案,4,总体方案,1,、任职资格体系的组成,任职资格管理体系,任职资格认证,（考评的流程、方法、细则）,任职资格标准,（考评依据）,任职资格应用,（培训、招聘调岗、激励、薪酬）,总体方案1、任职资格体系的组成任职资格管理体系任职资格认证任,5,2,、任职资格体系的设计步骤,序号,步骤,目的,1,职位分析,通过职位分析合理划分职族、职类、职级及角色定位,2,能力模型演绎,确定任职资格标准制定的方向。,根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。,3,建立任职标准,模型建立资格标准模型,在能力模型演绎的基础上，确立任职资格模型。即从哪些角度来描述任职标准。（目前，该模型的研究已经相对成熟，可以直接借鉴）,建立能力库、培训库等基础库模型，为进行任职资格的描述做准备、做支撑,4,标杆分析,确立具体职位的标杆人物、借鉴一些行业的标杆案例。通过标杆分析，生成标杆人物的职位说明书，为设计任职资格标准做数据准备。,5,任职资格标准,设计,通过标杆职位分析、标杆人物分析确立任职资格模型的各项内容。即任职资格的各项具体指标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等,6,任职资格认证方案设计,结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。,7,专家评审,标准的评审与修正、标准定稿,8,培训宣贯,开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解,9,测评认证,对参加认证的人员进行试点认证。,10,任职资格的应用,以任职资格为基础，建立相关的招聘、选拔、培训、激励、绩效考核制度。,总体方案,2、任职资格体系的设计步骤序号 步,6,3,、任职资格体系一期项目的输出文档,*任职资格管理制度,*市场销售类任职资格标准,*市场销售类培训支持方案,*市场销售类任职资格培训胶片（员工版）,总体设计,3、任职资格体系一期项目的输出文档,7,*任职资格体系建设指导方案,3,3,详细方案,*任职资格体系建设指导方案 3 3详细方案,8,1.1,职位分析,-,主要职位族分类表,*职位,族分类表,职位族,职位类,职位类定义,管理族,经营,对公司经营利润和可持续发展承担直接责任,管理,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,执行,对执行标准与计划的有效性直接承担责任,技术族,软件研发,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,软件测试,对已发布产品的质量与用户体验承担直接责任,技术支持,对技术服务质量与客户对技术服务的满意度承担直接责任,市场族,市场销售,对产品的销售额以及市场占有率与覆盖率承担直接责任,市场策划,对企业、产品、品牌的认知度、忠诚度与美誉度承担直接责任,专业族,人力资源管理,对人力资源结构优化，能力提升，企业稳健建设与传播承担直接责任,计划财务,对资金运营安全与效益承担直接责任,服务管理,对公司服务满意度的监督、服务体系的建设承担直接责任,质量管理,对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任,设备管理,对公司设备、网络环境的高效运转承担直接责任,行政事务族,文秘类,行政管理类,公共关系类,详细方案,1.1 职位分析-主要职位族分类表 *,9,1.2,职位分析,-,职位分级原则,根据任职能力从低到高依次将职位分为,5,个级别。,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,详细方案,1.2 职位分析-职位分级原则 根据任职能力从低,10,1.3,职位分析,-,职业发展通道设计,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,详细方案,1.3 职位分析-职业发展通道设计领导者资深专家管理,11,1.4,*市场销售类职位分级,详细方案,职类,职级,职位名称,能力简述,市场,销售,五级,首席销售顾问,精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。,四级,高级销售顾问,精通本专业某一产品领域的知识和技能，熟悉其他产品领域的知识；能够熟练掌握营销必备四项基本功，并在一个领域内指导相关,2,个以上产品领域有效地运行，对于本子领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序,/,方法来解决之，熟悉其它产品领域的运作。,三级,销售顾问,在,某一产品领域具有,良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地在本领域内，完成项目运作、客户平台建设、渠道合作以及解决方案营销等工作任务，并能有效指导他人工作。,二级,销售专员,具有销售及营销必要的知识与技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；,具备,GIS,的基础知识，熟悉公司的产品体系，对某一类软件的功能能进行灵活演示；,在,适当指导的情况下，能够,完成项目运作,、市场拓展,等,多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。,一级,销售助理,具有销售的一些基本知识，了解,GIS,的一些基本功能及专业术语，对公司及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在适当指导下能完成简单的单项销售业务。,1.4 *市场销售类职位分级,12,2.1,能力模型演绎,详细方案,根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。,1,）根据公司战略，公司在巩固其技术领先地位的同时，还需要大力加强市场能力。,2,）根据公司战略，未来我们将在全国范围内建立办事处，建立覆盖全国的直管市场网络，这就对市场人员特别是对市场销售人员的数量、质量提出了更高的要求,3,）目前市场人员的招聘以应届毕业生为主，大部分市场人员只有,1-2,年的工作经验，人才流失率较高，这就要求我们要加快市场类任职资格标准的建设，以牵引员工的职业发展。,4),根据公司战略，我们正在谋求跨越式的发展，这就要求销售不仅应具备一般销售人员的要求，更应具有渴望成功成的动机、具有坚韧的意志，具有较强的开拓与创新精神。,2.1 能力模型演绎 详细方,13,详细方案,3.1,任职资格标准的结构模型,必备知识,核心技能,素质要求,能力标准,任职资格标准,基本条件,现职状况,工作经验,绩效状况,其它,专业成果,团队成长,贡献标准,思想品德,其它项,参考项,知识项,1-n,技能项,1-n,素质项,1-n,达标要求,达标要求,达标要求,行为标准,责任行为,行为项,1-n,达标要求,落地行为,行为项,1-n,达标要求,流程行为,行为项,1-n,达标要求,职业行为,行为项,1-n,达标要求,成果项,1-n,达标要求,分项,1-n,达标要求,品德项,1-n,达标要求,分项,1-n,达标要求,学历,详细方案3.1 任职资格标准的,14,详细方案,3.2,任职资格标准相关的基础库体,能力要素库,所有能力要素的集合。包括素质模型库、知识模型库、技能模型库、行为标准模型库的描述及要求。,培训课程数据库,所有培训课程的集合、包括课程名称、课时、考核方式、考核内容等。,职位库：,包括职位名称、职级 所属职类等,（有时候为了简洁起见，可以在任职资格标准描述中只说明某项能力应该具备的级 别，而该级别应该的详细描述则体现在能力要素库中）,详细方案3.2 任职资格标准相,15,3.3.1,相关模板,-,任职资格标准模板,任职资格标准模型,职位族,职位类,编制日期,版本,适用范围,核心内容 职位名称、级别,一级,二级,三级,四级,五级,基本条件,学历,现职状况,工作经验,绩效状况,其它条件,能力标准,必备知识,核心技能,素质要求,行为标准,责任行为,落地行为,流程行为,职业行为,贡献标准,专业成果,团队成长,参考项,思想品德,其它项,详细方案,3.3.1相关模板-任职资格标准模板任职资格标准模型职位族,16,3.3.2,相关模板,-,素质模型库,素质模型库,序号,素质项代码,素质项名称,素质项定义,分级要求,一级,二级,三级,四级,五级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,详细方案,3.3.2 相关模板-素质模型库 素质模型库 序号 素质,17,3.3.3,相关模板,-,知识模型库,知识模型库,序号,知识项代码,知识项名称,分级要求,一级,二,级,三级,四级,五级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,详细方案,3.3.3 相关模板-知识模型库 知识模型库 序号 知,18,3.3.4,相关模板,-,技能模型库,技能模型库,序号,技能项代码,技能项名称,分级要求,一级,二级,三级,四级,五级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,详细方案,3.3.4相关模板-技能模型库 技能模型库 序号 技能项,19,3.3.5,相关模板,-,行为标准模型库,(,模板,),行为标准模型库,序号,行为项类别,行为项代码,行为项名称,分级标准,一级,二级,三级,四级,五级,责任行为,战略,落地,行为,流程行为,职业化行为,详细方案,3.3.5 相关模板-行为标准模型库(模板)行为标,20,4.1,标杆人物分析,-,标杆人物的确定,任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会失去牵引作用。,最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。,标杆员工的选择方法,1,）标杆员工应该是在对应上职位表现优异，并能对同类职位的员工有表率作用的员工,2,）一般每个级别需要考虑,2-3,名标杆员工。,3,）在标杆人物确立中可以征求部门负责人的意见，由其推荐初步人选。,4,）部门的直