Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第,*,页,呈沱牌公司,组织结构设计与人力资源管理,咨询方案,和君创业研究咨询公司,2000/11/20,1,呈沱牌公司1,目录,第一部分 理论、案例介绍与项目背景,第二部分 沱牌组织现状与主要问题,第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则,第四部分 集团组织结构设计,第五部分 股份组织结构设计,第六部分 决策流程设计与运行控制,第七部分 部门职责与管理规范,第八部分 各部门人员配备,2,目录第一部分 理论、案例介绍与项目背景2,项目背景与目标,四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农业一体化产业转型的战略，对传统主业酒业，将采取适度市场扩张的战略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。,战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。,本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。,3,项目背景与目标四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定,战略如何决定组织,环境战略组织体系,1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。,2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。,3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。,4,战略如何决定组织环境战略组织体系4,战略如何决定组织,战略的维度,一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。,1、目标,2、进取性,3、战略中心,5,战略如何决定组织战略的维度5,产业转型战略与组织设计,1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点向新兴行业转移。其特点是（1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（2）新产业与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异；,2、产业转型战略对组织的要求：（1）对传统产业和新产业，按业务板块分开进行管理；（2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的组织结构，以顺应不同的发展要求；（3）对传统产业，当企业仍存在竞争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。,6,产业转型战略与组织设计1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和,沱牌组织现状及产权隶属关系,四川沱牌集团有限公司,资财部,劳人部,办公室,审计部,吉林天合农产品开发有限公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,总经办,劳人部,形象中心,策划部,财务部,审计室,保卫部,工程预算部,品控部,设备部,生技部,分公司,沱牌建筑工程公司,沱牌物资供应公司,沱牌富乐饲料公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌贡酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,四川天华包装有限公司,沱牌大酒店,上海复旦沱牌生物技术有限公司,四川沱牌曲酒营销公司,四川沱牌热电有限公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌药业有限公司,四川沱牌集团有限公司玻璃厂,四川沱牌物业公司,四川沱牌包装制品有限公司,7,沱牌组织现状及产权隶属关系四川沱牌集团有限公司资财部劳人部办,沱牌组织现状与主要问题,一、产权关系与业务管理不一致,。,1.未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。,2.与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。,3.在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。,8,沱牌组织现状与主要问题一、产权关系与业务管理不一致。8,沱牌组织现状与主要问题,二、集团公司与股份公司没有分开。,1.集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。,2.集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。,3.与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性，只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。,注：现状及问题还是初步意见，有待进一步调查证实。,9,沱牌组织现状与主要问题二、集团公司与股份公司没有分开。注：现,沱牌组织现状与主要问题,三、缺乏完善的计划机制。,1.计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。,2.沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由*来确定，但是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理，*确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。,3.另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。,10,沱牌组织现状与主要问题三、缺乏完善的计划机制。10,沱牌组织现状与主要问题,四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。,1.整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。,2.由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；,3.公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。,11,沱牌组织现状与主要问题四、决策机制落后，没有决策信息系统支持,沱牌组织现状与主要问题,五、对营销重视不够。,1.虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。,2.原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。,3.沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。,4.这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。,12,沱牌组织现状与主要问题五、对营销重视不够。12,沱牌组织现状与主要问题,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。,1.部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等，这些已经难以适应环境的新发展。,2.虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。,2.以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。,3.沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,13,沱牌组织现状与主要问题六、部门设置、职能分工存在不明确、不合,沱牌组织现状与主要问题,七、控制机制不科学，组织制度执行不力。,1.一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。,2.由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。,3.集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。,14,沱牌组织现状与主要问题七、控制机制不科学，组织制度执行不力。,组织调整程序和报告范围,1.围绕组织目标的完成而进行管理,业务流程的总体设计,。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。,2.设置控制优化管理业务流程的,组织结构,。,3.按照优化管理业务流程,设计管理岗位,。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。,4.规定管理,岗位的输入、输出与转换,。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。,5.给管理,岗位定员定编,，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。,6.规定管理,岗位人员的职务工资和奖励级差,。,15,组织调整程序和报告范围1.围绕组织目标的完成而进行管理业务,沱牌组织结构调整的方向,1.理顺关系，建立规范的组织体制,集团对下属公司的管理控制体制,股份公司的组织经营体制,2.建立集团和股份公司的科学决策机制,决策系统,信息支持系统,3.建立集团和股份公司的目标控制机制,成本控制,质量控制,4.建立集团和股份公司的规范执行机制,16,沱牌组织结构调整的方向1.理顺关系，建立规范的组织体制16,沱牌组织结构调整的原则,1.战略统率组织的原则。,2.集中控制，分权管理。,3.全新设计，分步调整。,4.责、权、利相统一。,5.组织调整与人力资源配备相协调。,6.组织设计与信息系统建设结合。,17,沱牌组织结构调整的原则1.战略统率组织的原则。17,集团组织设计的重点问题,1.将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；,2.集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；,3.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；,4.逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。,5.将