单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,企业战略实施,第,6,章,1 第6章,2,本章提纲,战略实施与组织结构,战略实施与企业文化,战略实施与领导,建立激励机制,2本章提纲战略实施与组织结构,3,建立组织结构,配置资源,建立支持战略的政策,为持续改进,建立最佳方法,安装支持系统,与关键战略目标,联系的激励机制,战略领导,塑造与战略匹配,的公司文化,战略实施的,行动方案,战略实施的八大任务,3建立组织结构配置资源建立支持战略的政策为持续改进安装支持系,4,战略与组织结构,建立组织的原则：,结构必须支持战略的实施,每个企业的组织结构都是特殊的，反映了：,事先的安排，内部的政治,高层管理者对安排上下关系的判断和偏好,4战略与组织结构建立组织的原则：,5,组织结构与战略匹配的内容,指出关键的活动和能力,判断哪些活动可以外包,判断哪些活动需要合作伙伴,把主要的内部活动作为发展的基础,判断分权的程度,确立达成协调的方法,5组织结构与战略匹配的内容指出关键的活动和能力,6,指出关键性战略活动,判断关键的战略性活动要根据：,企业战略的独特性,价值链的组成,竞争要求,识别战略性活动：,哪些职能必须做好才能取得战略成功，获得竞争优势？,哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？,6指出关键性战略活动判断关键的战略性活动要根据：,7,寻找外包机会,外部的潜在优势：,减少内部官僚作风,组织结构的扁平化,提高企业的战略集中度,提高竞争反应能力,外包在以下条件下更具战略意义：,成本更低,高附加值,7寻找外包机会外部的潜在优势：,8,判断哪种活动需要合作伙伴,合作伙伴有助于：,加快向市场推广新技术和新产品,快速运输、降低库存,向顾客提供更好、更快的技术支持：,向更广的地理范围销售,经济性的定制生产,更广泛的售后服务,8判断哪种活动需要合作伙伴合作伙伴有助于：,9,使关键性战略活动成为企业发展的基础,委任关键活动的管理者以显著的职位,避免把关键活动的职责分化到多个部门中,提供相关工作团队之间的协调联系,合并成有价值的竞争能力,9使关键性战略活动成为企业发展的基础委任关键活动的管理者以显,10,判断分权程度,集权结构,高层管理者保留多数决策的权力,分权结构,管理者和员工被授权进行决策,趋势：,从集权向分权转移，强调授权,10判断分权程度集权结构,11,分权式决策和授权的优势,较少的管理层次,较少的官僚作风,较短的反应时间,更多创新性和新观点,更好的员工激励,更大的员工参与性,更强的组织能力,11分权式决策和授权的优势较少的管理层次,12,分权授权的趋势,企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念：,1.,传统建立在职能分工基础上的等级结构，无法满足大量对跨职能部门的竞争能力的需求,2.,较低组织层次能够做出有力的、适时的、明智的决策,3.,授权员工行使与工作有关的决策，能够提高激励程度与工作业绩,12分权授权的趋势企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念：,13,企业内部的协调,协调活动的传统方式是相关的单位向单个管理者进行报告。,高层的管理者有权协调统一低层单位的工作,依靠支持性活动,使主要活动的业绩最大化,控制支持性活动的成本,正式的汇报关系经常需要得到补充,不同层次之间需要建立多种联系进行交流，加强协调和控制,13企业内部的协调 协调活动的传统方式是相关的单位向单个管理,14,对外关系协调,不同企业之间需要建立多种联系进行交流和合作,必须寻找方法进行合作，以增强自身的能力和资源实力,只有当合作关系发展成提高组织业绩的驱动力量时，缔结联盟和合作性伙伴关系才有意义,14对外关系协调不同企业之间需要建立多种联系进行交流和合作,15,结构跟随战略的原因,战略的变化需要新的结构进行成功的实施,研究指出：,结构影响业绩,在战略变化时需要对结构进行重新评价,新的战略需要的技能和关键活动也不同,结构是达到目的的手段，本身不是目的。,15结构跟随战略的原因战略的变化需要新的结构进行成功的实施,16,有关组织结构的观点,所有基本的组织结构都具有优势和劣势,不存在完美的组织设计,使结构与战略相匹配的途径：,选择一个基本的设计,进行必要的修正,以协调机制和信息交流进行补充,16有关组织结构的观点所有基本的组织结构都具有优势和劣势,17,当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量生产,深化职能技能具有重要的利益,顾客需求是标准化的,传统的等级结构的意义,17当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量,18,多层集权结构变革的动因,市场条件的变化,顾客偏好从标准化转向定制化,需要大量的个性化的顾客服务,产品生命周期不断缩短,灵活的制造取代了批量生产,顾客需要被作为个体对待,技术变化加快,18多层集权结构变革的动因市场条件的变化,19,未来组织结构的新要求,少数管理者的分权型结构,小规模的经营单位,流程再造以减少分裂现象,形成更强更新的能力,与外部缔结合作性伙伴关系,授权与自我指导的工作团队,减少支持性职能的员工,通过互联网进行交流,电子信息系统,对结果负责,19未来组织结构的新要求少数管理者的分权型结构,20,未来组织的特征,更少的边界：,纵向不同层次之间,职能部门之间,不同地理区位的单位之间,企业与其供应商、销售商、联盟伙伴以及顾客之间,变化与学习的能力,不同职能与不同地理区位之间的合作性的工作,广泛使用数字技术,Change,&,Learning,20未来组织的特征更少的边界：Change&,21,加强学习,学习型组织（,Learning Organization,），是美国学者彼得,圣吉（,Peter M.Senge,）在,第五项修炼,（,The Fifth Discipline,）一书中提出的一个管理学概念。,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,21加强学习学习型组织（Learning Organizat,22,五项修炼,五项修炼是为改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。,自我超越,激发组织中每个人的潜力,改善心智模式,改善组织中每个人的心理状态,建立共同愿景,共享目标、激发努力,团队学习,形成组织共同学习的风气,系统思考,拓展视野，增加全局观和整体观,22五项修炼五项修炼是为改善个人与组织的思维模式，使组织朝向,23,企业文化与战略的匹配,23企业文化与战略的匹配,24,企业文化的组成,对应该如何从事业务的信念,管理的价值观与原则,行为模式,说明公司价值观的故事,禁忌和政治性禁忌,传统惯例,伦理标准,24企业文化的组成对应该如何从事业务的信念,25,沃尔玛的公司文化,为顾客满意做贡献,热情追求低成本,把员工当作合作伙伴的信念,Sam Walton,的节俭传说,周六早会的仪式,主管参与：,商店拜访,与顾客交谈,询问员工的建议,25沃尔玛的公司文化为顾客满意做贡献,26,Nordstrom,的企业文化特征,公司的座右铭：,“,对不合理的顾客要求都要做出反应,”,不平常的顾客要求被视为,“,英雄主义,”,活动的机会,根据员工出色的服务进行提升,排除那些不适应标准的人员，奖励那些满足标准的人员,26Nordstrom的企业文化特征公司的座右铭：,27,企业文化的来源,创始人和早期领导人,有影响的个人或团队,政策、远景或战略,传统、管理惯例、员工态度,组织的政治,与相关利益团体的关系,内部社会学因素,27企业文化的来源创始人和早期领导人,28,文化如何保持？,领导的持续性,根据个性匹配性来选择新员工,对新员工进行系统化的教导,老员工对核心价值的巩固,公司传说的讲述,对表现企业文化理想的员工进行奖励典礼,对符合文化规范的员工进行明显的奖励,28文化如何保持？领导的持续性,29,文化的力量,文化能够对战略实施起到积极或消极的,成功战略是实施与文化或兼容或不兼容,文化与战略的匹配可以提高战略实施的有效性,29文化的力量文化能够对战略实施起到积极或消极的,30,强文化的特征,根据 一种清晰的、广泛理解的哲学从事业务,管理者花费大量时间进行交流与价值观的增强,价值观被广泛共享，并深植于企业内部,通常具有价值观的陈述,仔细地进行员工选择，确保具有匹配性,对遵从规范的员工进行明显的奖励，对不遵从规范的进行惩罚,30强文化的特征根据 一种清晰的、广泛理解的哲学从事业务,31,弱文化的特征,许多子文化,没有广泛共享的价值观与规范,没有较强的传统,部门之间没有一致性,员工没有对企业远景和战略的忠诚度,公司形象模糊,31弱文化的特征许多子文化,32,如何培养强文化？,领导者设立与以下因素一致的价值观：,顾客需求,竞争条件,战略性要求,深入地持久地对价值观和经营哲学进行宣传,真正关心以下利益相关团体的利益：,顾客,员工,股东,32如何培养强文化？领导者设立与以下因素一致的价值观：,33,低业绩的文化特征,搞政治的内部环境,抵制变化,缺乏改变现状的努力,避免风险，缺乏振作,提升那些关心过程而非结果的管理者,缺乏学习其他企业的意识,33低业绩的文化特征搞政治的内部环境,34,建立高业绩的文化,强调成就和卓越,发扬结果导向的文化,探求方法以激励员工追求卓越,34建立高业绩的文化强调成就和卓越,35,战略实施与领导,35战略实施与领导,36,战略实施中领导的作用,掌握战略实施现状,形成一个有文化活力的组织以完成战略,使企业对变化的条件做出反应,发挥道德上的领导作用,采取矫正行动以改善整体战略业绩,36战略实施中领导的作用掌握战略实施现状,37,领导战略调整过程,要求进行：,反应性调整,前瞻性调整,包括：,重新形成长期的方向、目标和战略,采取行动以使内部活动和行为与战略保持一致,37领导战略调整过程要求进行：,38,传统,使命导向,集权管理,循规办事、照章管理,被动、缓慢、低效,现代,愿景驱动,授权管理,以人为本、灵活管理,主动、快速、高效,完成任务,创造价值,现代领导的特征,38传统使命导向集权管理循规办事、照章管理被动、缓慢,39,愿景驱动型领导的特征,领导者对追随者表达很高的期望，把组织的愿景以激动人心的口号传达给组织成员，鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。,强调使命的重要性，激发个体的自豪感；,使用鼓励性言语鼓舞士气；,身体力行，为下属树立榜样。,39愿景驱动型领导的特征 领导者对追随者表达很高的期望，把组,40,建立激励机制,激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。,组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。,40建立激励机制激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到,41,自我实,现需要,自尊需要,社会需要,安全需要,生理需要,马斯洛的需要层次论,自我实现人,社会人,经济人,亚伯拉罕,马斯洛（,Abraham H.aslow,1908-1970,）,美国心理学家,41自我实自尊需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次论,42,价值创造的简单模型,战略,学习与成长层面,为了实现愿景，,我们的企业必须如何学习和提高？,内部业务流程层面,为了满足客户，,我们必须擅长哪些流程？,财务层面,如果想要成功，,我们应该如何看待股东？,客户层面,为了实现愿景，,我们必须怎样看待客户？,使命,受托人层面,如果想要成功，我们将如何,看待我们的纳税人,（或捐赠人）？,客户层面,如果想要实现愿景，我们,必须看待我们的客户？,内部业务流程层面,为了满足客户和捐赠人，,我们必须擅长哪些流程？,学习与成长层面,为了实现愿景，我们的组织,必须怎样学习和提高？,42价值创造的简单模型战略使命客户层面学习与成长层面,43,平衡计分卡框架,学习与成长层面,内部业