单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例,轿车焊装车间,产能提升改造工程,工程背景,某汽车制造公司生产的M型车自投放市场以来，市场销量激增，为满足市场需求，经公司董事会决策，对该车型生产能力进行提升改造，由于冲压、涂装、总装三车间在设计初即为8万/年的能力，因此，本次改造主要涉及焊接车间产能的改造。公司方案投资2000万元，将焊接车间的产能由5万吨/年提升为8万吨/年，方案2006年5月1日开始，半年内完成，实现量产。,工程目标,交付成果:,焊接车间产能的改造，使产能由5万吨/年提升为8万吨/年,工期目标：,2006年5月1日2006年10月31日，共6个月,。,费用目标：,总投资2000万元人民币。,工程目标描述表,项目名称,轿车焊装车间产能提升改造项目,项目目标,焊装车间的产能由5万/年提升为8万/年，按期完工并实现量产。工期目标：从2006年5月1日开始至2006年10月31日结束，为期6个月。质量目标：符合企业ISO9002质量标准安全目标：无重大安全事故环保目标：满足国家环保要求,交付物,具备8万/年的产能的焊装车间,交付物完成准则,在公司规定的工期、费用、质量要求下，顺利完成焊装车间产能提升改造项目,工作描述,设计，采购，施工管理，调试运行，试生产及项目验收,工作规范,国家相关建设施工标准,所需资源估计,人力、财力、物力,重大里程碑,设计完成2006年6月30日、设备安装完成、竣工验收,项目经理审核意见：按要求完成任务 签名：杨苇 日期：2006年4月15日,工作结构分解WBS,焊接车间产能,提升项目100,方案设计,110,采购,120,安装,130,验收及试生产,140,现场勘定,111,基本设计,112,施工图设计,113,设计审查,114,采购准备,121,安装材料采购,122,设备采购,123,厂房改建,131,设备安装,132,工艺管线安装,133,电气安装,134,调试,135,项目管理,150,安装验收,141,试生产,142,产品检验,143,公司原有组织结构,总经理,生产部,技术部,财务部,工程师,工人,行政管理部,工程师,工程师,会计,会计,职员,职员,品质管理部,工程师,工程师,营销部,营销经理,营销经理,采购部,职员,职员,矩阵式工程组织结构,总经理,营销部,技术部,财务部,营销经理,营销经理,行政管理部,工程师,工程师,会计,会计,职员,职员,品质管理部,工程师,工程师,生产部,职员,工程师,项目经理,采购部,职员,职员,工人,营销经理,工程部组织结构,项目经理,生产,技术,行政管理,工程师,品质管理,设备工程师,职员,品质管理,工程师,财务,会计,采购部,职员,工人,工程部各部门工作职责,项目经理,全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理,行政管理部,协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调,财务部,负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理,技术部,负责设备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技术文件的编制、生产流程管理、设计变更等,生产部,负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造实施,品质管理部,负责项目产品开发过程中的质量检查、质量控制和性能测试及综合验收,采购部,负责物资设备的采购、供应及管理,责任分配矩阵,工程里程碑方案图,工作关系结构表,工程网络方案图,工程方案 甘特图,人力资源方案表,人力资源负荷图,工程费用分解表,人工费用周预算图,固定费用周预算图,总费用累计曲线,工程的风险管理方案,工程实施与控制,1.进度控制,2.费用控制,3.合同管理,4.变更管理,5.沟通管理,6.工程报告与信息文档管理,7.风险管理,8.质量管理,进度控制工作流程,制订基准方案,工程实施,纠正措施识别与协调相关变化,收集实际进程数据,调整工程方案,状况测量分析,变化列入工程方案,纠正与否,下个报告期,工作包/工作项分解,按工作包/工作项预算,费用变化数据整理及曲线调整,建立费用控制基准线,费用控制月报告,费用控制工作流程图,按工作包/项和进度方案分配资源,收集实际费用数据,变化列入工程方案,费用分析及控制措施,费用控制实施,跟踪与监控,在这一阶段，管理层应强调工程基线的重要性，鼓励对工程重要指标进度、本钱、范围的监控，并严格控制工程状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对方案、流程进行改进，逐步建立起“汇报周期，以使工程经理和公司管理层可以有效地获得工程的状态更新，并以此对工程进行控制。,沟通管理,根据本工程特点，汽车生产技术要求高，工程建设周期短，其沟通非常重要。在施工、采购、调试、验收等具体工作中，相关信息的收集、进度的安排、人力资源情况等方面的冲突都需要采用一定的沟通方式、方法和渠道来完成信息的收集和冲突的解决。在轿车焊装车间产能提升改造工程中，我们采用正式沟通渠道中的链式沟通或全通道式等。,沟通管理,1.建立协调程序：,内部协调程序:工程成员、联系方式、交流方式、汇报程序,外部协调程序：各职能部门、联系方式、对外联系人,2.汇报制度：,书面汇报、口头汇报,要求工程部成员每三天向工程经理汇报工作，以书面或口头形式。,各专业工程师每周向工程经理汇报一次，必须以书面。,沟通管理,工程例会制：,1.工程建设协调会议,每周一上午9：00召开工程建设协调会议，主要总结上周工程建设情况，检查各单位的情况，布置下周工作。,参加人员：各专业工程师,工程建设平安会议,每两周周二上午9:00组织一次平安会议，主要各单位平安员参加，对工程平安工作检查，提出问题,敦促改进。,2.工程建设质量会议,每周周一下午2:00，进行质量分析会议。,参加人员：质量工程师、各专业工程师。,3.领导汇报会,每月的最后一个周五，工程经理向总经理进行汇报工程进展及相关问题,工程信息管理,信息流向：,自上至下：工程经理即时将相关信息传递给工程组人员,自下至上：工程部各成员即时汇报,横向：各专业组之间相互信息传递,采取方案,施工日制：各专业工程师，每天填写，其内容：施工现场进度、平安、质量、人力、机具、天气、问题等，每天下午提交。,工程周报制：每周末下午，各专业工程师向工程经理提交工程周报。,建立信息台帐：相关人员对来往信息，必须登记，保存,冲突管理,事项,主要冲突,责任人,冲突解决方案,具体措施,采购,1进度冲突,2优先权冲突,采购工程师,正视或妥协,1编制进度计划,2加强与供货方沟通,施工,1人力资源冲突,2成本冲突,施工工程师,正视、逼迫或缓和,1编制施工组织设计,2制定考核制度,3定期检查,调试,1进度冲突,2技术冲突,调试工程师,正视,1编制进度计划,2提出人员要求,验收,人力资源冲突,项目经理,逼迫,与职能部门及时沟通,