Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,苏州供电公司,组织架构评估报告,苏州供电公司组织架构评估报告,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。,我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州,目录,报告方法介绍,组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析,苏州供电公司机构职能现状分析,目录报告方法介绍,引言,在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据,引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效,埃森哲关于组织机构设计的理念,战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程,机构职能调整,绩效考核,公司战略,信息技术,业务流程,公司组织结构,现存的问题,组织结构职能,调整最佳实践,埃森哲关于组织机构设计的理念战略是公司级组织机构设计的主要驱,埃森哲关于组织机构设计维护的原则,组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应,层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念,组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）,功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）,组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整,组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致,功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）,埃森哲关于组织机构设计维护的原则组织机构结构及功能设计必须与,埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型,结构,结构设置定位不合理,结构设置部分缺失,结构设置部分重叠,功能,功能设置离散,功能设置重复,功能设置缺失,职责不明晰,流程,组织流程冗余,组织流程缺失,组织流程设置,/,执行错误,标准分类,标准,标准解释,组织结构层级定位之错误,组织结构部分定位之重复,组织结构部分定位之缺失,部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少,功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复,功能中部分职能要素缺失,功能中职能要素的定义有交叉,功能间职能要素的连接路径多余,功能间职能要素的连接路径缺失,功能间职能要素的连接路径设计或执行错误,优先级别,高,中,低,埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构 结构设置定位不合,主要工作,诊断分析,借鉴研究,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较,各职能管理的最佳实践借鉴,埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论,机构职能设计,全球最佳实践,借鉴分析,确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则,苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析,苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案,风险分析和对策,分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度,分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系,分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配,分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持,分析公司目前的能力情况,理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境,机构职能变化的建议（下阶段）,未来苏州供电公司,机构职能调整,初步建议,苏州供电公司,机构职能,现状分析,主要步骤,主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，,18,个部门，,5,个直属单位，,6,个下属单位。如下图所示,：,本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致,公司（总经理）,副总经理,三总师,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室,劳动工资部,财务产权管理部,客户服务中心,电力营销部,农电工作部,法律事务部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,多种产业部,党委（党委书记）,纪委办公室,党委办公室,组织部,宣传部,人武部,团委,工会办公室,纪委书记,工会主席,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,配电检修部,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电公司,吴江市供电公司,苏州供电公司下属单位,苏州供电公司直属单位,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆,目录,报告方法介绍,组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析,苏州供电公司机构职能现状分析,目录报告方法介绍,国有公司,垄断,有限竞争（发电自由，大客户选择）,监管下的竞争，拆分，重组,竞争建立,（批发）,竞争建立,（零售）,Italy,Gas,Germany,Electricity/,Gas,Italy,Electricity,Denmark,Gas,Denmark,Electricity,Norway,Electricity,Spain,Electricity,Sweden,Electricity,Finland,Electricity,Finland,Gas,France,Electricity/Gas,Argentina,Water,Canada,Water,Russia,Electricity/,Gas,Malaysia,Gas,Thailand,Gas,Brazil,Water,South Korea,Electricity/Gas,China/Hong Kong,Electricity,Japan,Water,Philippines,Electricity,Indonesia,Electricity/Gas,Chile,Gas,Thailand,Electricity,New Zealand,Gas,Brazil,Electricity/Gas,Argentina,Gas,New Zealand,Electricity,Argentina,Electricity,US,Electricity/Gas,Canada,Gas,Japan,Electricity/,Gas,Malaysia,Electricity,Mexico,Electricity/,Gas,Chile,Electricity,Australia,Electricity,UK,Gas,UK,Electricity,Sweden,Gas,UK,Water,Netherlands,Electricity/Gas,Spain,Gas,Norway,Gas,Taiwan,Gas,Taiwan,Electricity,Australia,Gas/Water,Canada,Electricity,私有化,混合,所有制,有限的,私有化,解除监管的竞争,第一波,第二波,第三波,全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化,近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平,国有公司垄断有限竞争（发电自由，大客户选择）监管下的竞争，拆,与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革,公司组织架构的战略性选择,组织功能及流程的设计,信息技术运用,绩效管理体系,构建统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变,建立公司总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施,加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用,根据职能调整来强化相应部门的能力,与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应,价值来源,核心关键的职责,我们是谁,（公司核心）,公司总部与业务单位管理模型的主要模型,通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责分配主要分为四种模式,模式,4,矩阵式,业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值,通过专家意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者,模式1 控股公司,由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值,生成/强制生成规范的管理模式,识别并购候选人,我们是投资公司,模式,2,功能部制,公司的专家意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是所有业务单位的关键领导者,模式,3,业务事业部制,由与客户最接近的业务单位创造价值,还通过管理各业务单位的链接来创造价值,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施,我们是一家管理共同体的战略领导者,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以,功能部制,公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式,功能部制,关注于：,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营. 效率,战略,资源分配,在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及,IT,）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心,这个架构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通,/,协作将产生较大障碍,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点,/,实例,适用环境,控股公司制,关注于：,价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工,。,下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团,-,中电控股，同样也实行此类组织架构,通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,控股公司,功能部制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适,矩阵式,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点,/,实例,适用环境,事业部制,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（,1920,年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中,，,而业务部门按照产品,/,产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间,这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间而失去机会。但此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行,对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,通常，矩阵式模式为事业部制模式的变种,-,由于企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯事业部制，但低于功能部制。在上世纪,60-70,年代，此种架构模式在企业中较盛行，但之后，则越来越多的跨国企业转向了单纯的功能部制以及（尤其是）事业部制。目前，采用此种模式的代表公司为壳牌石油，但其横向管理权力大于纵向，即国家或区域主管对内拥有比上级公司更大的决策权,此架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司。实施这种模式的公司必须在两个指令下达方向上选择加强其中一方并弱化另一方，否则会极大增加公司内部沟通成本，导致经营效率的严重下降。过去几十年中，采用此类模式的公司由于面临总部人员激增以及公司内部控制系统过于复杂而产生的过高的管理成本而纷纷转向,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,业务事务部制,矩阵式管理模式流程关注点公司价值理念架构特点 / 实例适用环,非正式,以企业家为核心,自然职责,灵活,低效率,职能式,（对应于职能部制架构）,类似活动聚合,功能卓越，专业型强,不同功能部门间难以协调,矩阵式,（对应于矩阵制架构）,不同分类的整合,提高整合性和协作性,难以适应多线汇报关系,水平式,（与事业部制架构相对应）,组织围绕关键流程进行运作,流程最优化以为客户增加价值,失去了集权化的优势,网络式,（可在事业部或功能部制架构基础上实现）,内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值,具有创新性和灵活性,难以转换,启动,增长,成熟,延续,功能驱动运营,职能式,采购,收款,付款,流程已被认知，但功能仍占优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程驱动运营,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变,非正式职能式（对应于职能部制架构）矩阵式（对应于矩阵制架构）,具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起着决定性的影响作用,如传统商品般的市场营销，创意的产品和服务，客户关怀服务,发展客户使用为导向的灵活定价，提供创新的产品，并扩大服务的能力,建造，运营并保持高效率的能源供应、输送和零售渠道,传统价值链,增值链,客户需求,低成本能源,需要可靠的能源供应商,新式、创新的服务,技术,负荷监控/负荷缩减,舒适、安全和环保的新型技术产品,电信和因特网服务的应用,解除管制,自由竞争的市场,鼓励更多的技术革新,丰富客户对产品的选择内容,竞争,多重竞争者的进入,更多的专业化,相应的组织架构,具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起着,而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电力公司,XXX,的组织架构策略具有典型意义,美国,XXX,电力公司现有组织架构,功能部制,主席,/,总裁,副主席兼,COO,（首席运营官）,EVP,政策,财务和战略规划,VP EAS,信息技术,EVP,能源服务,执行副总裁,A,执行副总裁,B,SVP,核电发电,SVP,技术服务,VP,技术开发,SVP,受监管的发电,SVP,客户,SVP,规划和业务,SVP,输电,SVP,配电,SVP,发电，营销和供应,SVP AEP,能源服务,SVP,不受监管的发电,SVP,能源服务,SVP,组合优化管理,VP,交易,VP,协调办公室（,mid office,）,VP,趸售,IT,VP,电力工程资产投资,VP,行政管理 和业务流程设计,VP,业务拓展,VP,财务规划,非管制市场,资料来源,:,埃森哲分析,EVP ,执行副总裁,SVP ,高级副总裁,VP ,副总裁,职位说明,事业部制,共享服务中心,SVP,财务,SVP,规划预算,SVP,控制兼首席行政官,SVP,首席风险官,VP,税务,VP,审计,管制市场,主要业务功能,EVP,共享服务,为主要业务功能部门提供集中的支持功能服务,SVP,人力资源,SVP,综合服务,SVP,供应链,VP,服务共享战略,SVP &,法律总顾问,SVP,公共政策,SVP,公司沟通,SVP,政府与环保事务,而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主,美国,XXX,电力公司原组织架构,随着外部行业环境的变化，,XXX,公司对其组织架构进行相应调整，以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一,主席,/,总裁,公司支持功能,子公司,A,a,a,业务部门,财务,人力资源,IT,其它部门,子公司,B,业务部门,财务,人力资源,IT,其它部门,子公司,C,业务部门,财务,人力资源,IT,其它部门,子公司,D,业务部门,财务,人力资源,IT,其它部门,资料来源,:,埃森哲分析,原组织架构评述,在美国,XXX,电力公司的组织架构最终演变成现在的事业部制,+,功能部制模式（见前页）。以前，其内部组织架构为典型控股公司制，即：所有业务单元具有完整的业务及支持功能，彼此之间高度独立。该公司当时之所以采取这种权力高度分散的模式，并不是出于快速应对市场变化的需要，而是因为当时美国政府的管制条例规定：凡跨州经营的公司必须在各州具有独立运营公司实体。与此种政策环境相适应，尽管市场环境远未开放，总公司下的各业务部均被赋予了独立性地位，成为真正的利润中心，在自己的区域内独立运转，以取得符合当时美国政府监管条例的运营资格,现有组织架构评述,最近,10,年中，美国政府最终取消了对于电力公司跨州经营的有关限制，并且逐渐开放了能源服务市场。对应于在管制环境下的运营有效性考虑，,XXX,公司对其原有的完全按地理范围设置的事业部制进行了大幅度的改变，仅在其开放了的能源服务市场建立事业部制，以通过采取这种权力下放到事业部主管的模式，来保证该项业务在开放市场上具有快速的反应机制及构筑强大的竞争力，而对于其它所有仍然被政府严格管制的业务（包括其被管制的发电、输电、配电及核电业务），公司采取了事业部功能部制的模式，并对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务,综述,总之，,XXX,公司对于不同的市场环境，其组织架构灵活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身结构与行业环境间的最佳协调性。其主要依据为：在被监管的市场，电力企业运营的关键成功因素之一是成本控制，而共享服务中心的企业组织在结构上有利于这一目的的实现。而对于被政府解除管制的市场，市场上的竞争逐渐兴起，业务部门必须对市场变化具有灵敏的反应能力，因此，公司必须在此项业务领域进行权力下放，使该部门能够具有自己的业务战略及规划能力及财务、人力资源、,IT,支持功能,事业部制,美国XXX电力公司原组织架构随着外部行业环境的变化，XXX公,ABC,公司组织架构,从,ABC,公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求,ABC,总裁,电网,发电,常务董事,/,SP,服务 (,负责公司电力零售业务）,天然气供应,天然气网络,营销（客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通）,运营（装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理）,信息系统（客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统）,特殊项目管理,财务,人力资源和行政管理,法律事务管理,副总裁,资料来源,:,埃森哲分析,组织架构评述,东南亚某国家电力公司,(ABC),不久前对其组织结构进行了重新调整，成立了营销事业部。由于该国共用事业市场尚处于政府较严格的管制之下，所有运营服务、下游业务（市场销售及服务）及所有支持功能（信息系统、人力资源、财务及法律）统一规划进该事业部，向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求。,综述,作为一家正在向多元化业务领域（电力,/,天然气）发展的国家电力公司，由于其外部行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的意义上，将,ABC,公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的事业部模式组织机构条件尚不成熟。相比之下，选择将下游市场销售业务服务及公司支持功能进行高度整合为事业部，为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的模式是一个更加切合实际需要的做法,主要业务功能,集中化的下游业务,/,服务,/,支持功能,事业部制,ABC公司组织架构从ABC公司的组织架构可以看出：该公司已经,中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能尚有待集中到公司层面以提高运作效率,中华电力,客户服务部,输电及供电业务部,营业拓展,/,能源服务部,中电工程,采购部,财务部,社会关系部,公共事业部,人力资源部,电表事务部,业务策略及计划部,系统运行,东区,西区,财务及业务支援,人力资源,工程项目,安全及品质,技术服务,北区,资产管理,公共关系,市场及客户服务业务部,财务及规划业务部,支援业务服务部,资讯科技业务部,部门,1,部门,2,部门,3,部门,n,部门,4, ,发电业务部,资料来源,:,苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,组织架构评述,中华电力原有组织架构为典型的功能部制模式。在,2019,年，公司预见到香港电力市场将于,2019,年施行彻底开放，市场竞争将逐渐加剧，因而决定通过将公司组织架构逐渐转型到事业部制来“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，以取得在为未来开放市场环境下的竞争优势。在此种组织策略指导下，公司将业务链的上、中下游进行分拆，使之成为独立的事业部门,综述,（,1,）中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构，但是人财物等后台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共享，不利于实现其降低成本的目的,（,2,）在共享人财物功能的同时，各事业部间必须要设置有一个高效的,反应机制,，使上下游的业务链保持通畅,事业部制,其它业务及总部支持功能,中华电力组织架构,中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能,物流产品开发,客户关系管理,仓库的管理,财务管理,流程拥有者,执,行,委,员,会,首席执行官,基础架构和支持流程,项目管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,企业在决定组织架构之后，应着手进行其功能流程的建设。目前，以流程为中心的组织功能设计模式被越来越多地采用，公司明确各流程拥有者，取消传统地条块分割管理体制,举例,优点,消除组织缝隙,改进合作与协调,缩短响应时间,增加可信度,增强以客户为核心的概念,丰富工作内容,缺点,经常需要重新设计设施,需要变革传统的部门文化,需要重新研究传统的纵向职业发展道路,可能比传统的功能性组织架构成本更高,客 户,物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执首席执,公司良好的组织架构及功能流程设计必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力,个人目标,职能部门 / 战略业务单位目标,公司目标,个人目标需要确保职能部门目标的达成,职能部门的目标需要确保公司目标的达成,公司目标必须支持战略的实现,绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性,职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性,这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化,公司战略决定公司目标 随着战略的发展，指标会发生变化, e.g.,债务减少的目标 战略决定目标的设定和资金的倾斜,公司目标应当驱动价值产生以提升绩效,战略,建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性的具体目标,公司良好的组织架构及功能流程设计必须与有效的绩效管理系统相结,现有绩效考核指标体系应严格反映公司及部门目标,在现有指标体系能够完全反映所考核岗位的工作职责情况下，要尽量减少指标数量,(,尽量不重复,但绝不可遗漏,),指标的设置要有明确的针对性；应能准确衡量所对应职责的工作成效,并对当事人的工作行为产生正面的影响,指标必须具备较强的可操作性,(,独立性,/,可控性,/,可衡量性,),指标数据的来源必须合理,;,指标数据的收集过程必须严格控制以减少数据的失真,各项指标的权重设置必须公平合理,指标完成情况的评分过程必须做到公平、透明,各项指标统计频率必须适当,准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的另一个重要前提,现有绩效考核指标体系应严格反映公司及部门目标准确地把握绩效指,提高公司,总体管理,能力和运,作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一管理信息技术的核心部门,关键数据通过信息手段统一处理和进行管理,建立集中的服务中心为所有的客户服务,通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构,缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间,减少不必要的重复性数据处理工作,信息传递速度快,建立系统科学的企业经营管理和决策体系,在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉,只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用,对实施项目进度和预算进行有效的监控,信息技术在企业中的运用可以有效地实现管理方法和手段的创新，实现管理效率和经营效益的提高,提高公司组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部,目录,报告方法介绍,组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析,苏州供电公司机构职能现状分析,目录报告方法介绍,苏州供电公司的组织架构的变迁历史,组织架构,时间,8,3,年，建立局长负责制,85,年，以事业部制进行管理，成立送变电部、供用电部，实行营配合一、运检合一的模式,供用电部改名为市区分局,2000,年拆分为市区、新区、园区分局，继续保持原有模式,结合三项制度改革，逐步精简处室编制,总体上行使政府机关和企业的双重职能,中央关于国有企业体制改革的要求,198,3,2,001,200,3,资料来源：通过与苏州供电公司人员访谈和埃森哲分析,成立苏州供电公司,，,撤销了苏州供电局，实现政企分开,设立部门制的公司架构，对原有处室进行了进一步精简和优化,推行“三分开”改革，实施营配分开，设立电力营销部、配电运行部；实现运检分开，撤消送变电部，设立输变电运行部和,输变电,检修部,农村电力站归并进入公司体系，改为农村供电所,国家电力体制正在不断进行改革,苏州供电公司定位为地区性供电公司，努力实现与国际一流电力企业接轨,苏州供电公司正通过开展流程优化咨询，提升公司的管理水平,致力于深化“三分开”，协调规范各部门的管理职责、范围和权限,行政制向公司制转变,深化“三个分开” 理顺内部关系,苏州供电公司的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要？,苏州供电公司的组织架构的变迁历史组织架构时间83年，建立局长,根据埃森哲作的公司变革准备度调查，苏州供电公司的员工对公司现有的组织架构、工作流程和部门间协作评价较低,员工对于此项的总体评分为,3.72,，是最低评分。,员工对于现有工作流程的评价较低,苏州供电公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义,苏州供电公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。,员工对于现有组织架构的评价也较低,评述,资料来源: 埃森哲咨询苏州供电公司转变准备度调查报告,1.15,1.12,1.26,1.11,1.25,3.77,3.62,3.32,4.45,3.46,0,1,2,3,4,5,6,综合评价总体平均,3.96,平均得分,均方差,38,.,公司的组织架构有助于工作的顺利进行,39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策,40.个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要,42.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高,41.在我们部门，经理与部门成员之间能,良好地,互相协作,根据埃森哲作的公司变革准备度调查，苏州供电公司的员工对公司现,同时，公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的改进余地,员工对于此项的总体评分为,3.97,，接近综合评价总体平均。,苏州供电公司员工对于开诚布公的交流，畅所欲言的情况评价很低，在评述中也印证了这一结果。,苏州供电公司内部的沟通情况比较欠缺。,员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道(小道消息)。,部门间缺乏信息共享的渠道和机制,怎么合理应用公司内部的沟通渠道和沟通工具，以达到最好的效果是值得思考的问题。,评述,资料来源: 埃森哲咨询苏州供电公司转变准备度调查报告,1.33,1.32,1.26,1.23,1.11,1.31,1.22,1.19,3.58,3.76,4.20,4.08,4.16,4.07,3.98,3.93,0,1,2,3,4,5,6,23,.,公司鼓励开诚布公的交流，无论职位高低,24.员工对于工作事务可以畅所欲言,25.公司的,愿景、,使命,和,战略已经清楚传达给我,27.一般来说，我拥有解决工作问题需要的信息,26.公司的价值观已经清楚地传达给我,29.,公司各部门具有信息共享的渠道和机制,28.我通常通过正规沟通渠道获得有关公司状况的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）,30.苏州供电公司管理层,与员工之间有适量的沟通,综合评价总体平均,3.96,平均得分,均方差,同时，公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的改进余地,目前，苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型,生产副总,生产运营部,输变电运行部,输变电检修部,调度科,继保运方科,通信自动化科,办公室,生技科,运行工段,办公室,营销副总,市区、新区、园区营业部,电费结算中心,财务科,标准质量室,计量装置校验组,外勤组,客户服务中心,各专业管理工程师组,办公室,表库组,办公室,工程建设部,招投标管理部,安全监察部,总经理工作部,企业管理部,（法律事务部,),财务产权部,劳资部,人董部,信息中心,审计部,物资部,保卫部,科技环保部,规划计划部,配电运行部,计量中心,电力营销部,（农电部）,基建副总,调度通信中心,公司总经理,各领导分管,主要支持功能,主要业务功能,准事业部制,功能部制,位于业务链上、下游的“准事业部”,位于业务链上、下游的“准事业部”,苏州供电公司组织架构,资料来源,:,苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,目前，苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型生产副,然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须能够很好地支持其业务策略的实施,现有组织体系评述,在将省公司、苏州供电公司及县公司包含在内的三级组织体系中，由于体制上的原因，各级相关功能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导。与此同时，在横向上各功能部门接受所在公司有关负责人的直接领导。在整个三级组织机构体系中，苏州供电公司的组织管理机制实际上是功能部制下引入了一些矩阵式的管理方式。,公司组织架构评述,苏州供电公司正在将公司的四个主要业务部门（配电,/,营销向事业部制模式转型，目前尚处于“准事业部”建设阶段。在四个准事业部中，营销部的准事业部功能设置相对最完善，除自身专业功能之外，已具有部门内较独立的人力资源、财务、行政支持功能；另外，配电部门组织架构离真正意义上的事业部距离尚远，主要区别在于其内部支持功能建设尚在雏形阶段。相比之下，其它两个部门严格来讲更象是象征意义上的准事业部，因为从业务性质上划分，计量中心及调度通信中心不具备成为利润中心的条件（没有可市场化的产品及服务），因而不能成为真正事业部,综述,与中华电力所面临局面类似，苏州供电公司在其组织策略实施过程中存在如下问题：,（,1,）当前中国电力行业中下游市场在未来较长时期内仍将受到政府比较严格的监管，市场开放时间表并不明确。因此，适合完全事业部制模式的大环境（充分的市场竞争）尚不存在,（,2,）苏州供电公司的业务、市场地理区域分布有限（受政府管制条例限制），主要业务领域分别处于行业价值链的下游，,基于以上判断，我们关注苏州供电公司如何面对如下挑战：,（,1,）受监管的行业环境、单一的业务经营领域及有限的市场地理分布将对实施事业部制模式的远景收益产生负面影响,（,2,）对主要业务部门实施事业部制模式,-,由此而自然导致的权力下放以及各事业部内相关支持功能的充实与完善，需要考虑对公司进行集中管理，建设人财物及,IT,等支持功能统一管理平台的战略意图的影响,（,3,）如何在位于业务链上、下游的两个主要业务部门（配电及营销,),之间搭建一个行之有效的,内部客户机制,，以及建立一个能够充分消除事业部间自然生成的结构性沟通“壁垒”的高效,反应机制,，使业务流程的所有环节能够保持通畅,资料来源,:,苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,营销部,工程建设,人,/,财,/,物,生产运营,苏州供 电公司,市县级 公司,省公司,规划计划,其它,苏州供电公司组织体系示意图,营销部,工程建设,人,/,财,/,物,生产 运营,规划计划,其它,人,/,财,/,物,营销部,工程建设,生产运营,策计划,其它,然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须,苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中以下问题的主要根源,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,在包括省公司在内的整个,组织,系统管理体系为 “功能部”模式,-,来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,问题,2,问题,4,由于,在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制及业务反应协调机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及,IT,等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,问题,3,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,问题,5,由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及,IT,）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高,问题,5,苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中以下问题的主要根源,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,1.,工程与运营管理,由于是省公司领导下的分公司，苏州供电公司作为资产战略规划和年度计划的执行者,；,苏州公司执行省公司的资产战略，缺乏对省公司战略规划的影响力,规计部在核定运行部、营销部、工程部等部室的项目计划信息后，制定年度项目计划上报省公司，没有计划独立性,2.,客户关系管理,江苏电力每年制定一个市场策略，然后苏州供电公司以此为基础来计划他们的市场策略和活动。从策略和年度计划的角度看，在江苏电力和苏州供电公司间信息沟通清晰、明确。然而，任务间的协同性不是十分有效。比如，任务从江苏电力被派发下来时没有提前足够的时间向苏州供电公司进行通知。这不利于苏州供电公司电力营销部的运作。此外，任务是从江苏电力的部门派发到苏州供电公司相应的对口部门。因为任务委派通常以固定渠道发生在这些部门间，往往导致接收任务的各部门之间缺乏协调和合作。,问题,1,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,3.,人力资源管理,人力资源规划和人力资源政策制度受省公司限制,由于受到上级公司有关因素的制约，苏州供电公司对人力资源计划的控制方面（招聘人数、所需专业、录用要求等）不能按照公司自身需求的计划来实施，因此，在制定人力资源计划及实施方面存在较大的不确定性，从而造成用人单位对分配合理性的异议,苏州供电公司人力资源政策制度的制定直接受省公司政策的制约，不能根据公司的实际需求制定合理的人力资源政策、制度。人力资源政策的针对性、时效性、实用性不够。,现在苏州供电公司总体冗员，但是结构性缺员。由于尚无外部招聘和系统内招聘权力，因此苏州供电公司目前大部分的空缺岗位都是在公司内部进行调节；人力资源职能部门主要负责办理具体的调配手续，不能充分发挥从全公司角度合理分配人力资源的作用,没有可操作的统一客观考核指标体系,现在没有可操作的统一客观的考核指标体系，目前省公司对苏州供电公司领导层的考核指标有待改进，进而导致无法通过指标的层层分解制定科学的下级部门和个人的考核指标，指标体系合理性不够，虽然各部门已建立了硬性指标（如与安全生产结合的技术指标），但是尚无软性指标，导致考核未能充分起到评估和监督的作用,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,4.,财务管理,在项目计划和资本性支出预算管理上缺乏综合平衡同时受制于省公司对各类项目的的审批结果，自身缺乏自主权,对于各项费用预算，由于省公司下达的年度经营考核目标不够清晰（计算公式不明确），苏州供电公司很难对各项费用做有效的安排,苏州供电公司设立了预算控制流程，财务的支出控制也较为严格。但在预算考核方面，没有将不同的超预算和预算外情况进行分析总结，没有将预算执行的结果与绩效考核充分联系加以奖惩，从而影响预算管理作用的发挥,5.,物资管理,目前的混岗经营现象严重，物资管理部的人员同时也是采购服务商“苏源器材公司”,，,混岗经营导致,物资,管理目标,的忽视,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,6.,信息技术管理,在信息技术战略和应用系统规划、实施方面，苏州供电公司的信息中心基本上是江苏省电力公司信息工作在市级公司的执行者，苏州供电公司信息中心扮演战略规划制定和决策的成分较少,苏州供电公司主要的业务应用系统基本都是由省公司相关部门统一组织实施的，但是由于省公司缺乏针对不同系统集成和数据共享的统一规划或设计，同时不建议苏州供电公司自行设计、开发和实施系统集成，苏州供电公司现用的不同应用系统间的信息共享不畅，存在系统信息孤岛和人工二次录入问题（例如，财务系统和输变电生产系统间没有接口，物资管理系统和财务系统间没有接口，营销管理系统和财务系统间没有接口等）,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,（续）,苏州供电公司,省公司,工程与运营管理,客户关系管理,执行,分公司,资产战略规划和年度计划,市场策略,苏州供电公司市场策略和活动,下发,作为依据,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,（续）,苏州供电公司,省公司,人力资源管理,财务管理,物资管理,信息技术管理,分公司,人力资源计划,人力资源政策,苏州供电公司人力资源政策,苏州供电公司人力资源计划,省公司对各类项目的的审批结果,资本性支出预算,受制于,作为依据,作为依据,混岗经营,混岗经营,作为依据,信息技术战略规划,执行,下发,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,1.,信息技术管理,苏州供电公司制定了信息技术项目由信息中心统一管理的政策，但是在具体执行的时候，出现由省公司专业管理部室直接组织苏州供电公司对口专业部门规划和实施信息技术项目的情况，削弱了省、市公司信息中心的管理和监督,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,苏州供电公司,省公司,信息技术管理,信息技术项目,信息技术项目,直接组织,信息技术项目,混岗经营,实际情况,政策规定,统一管理,信息技术项目,信息技术战略规划,专业管理部室,1,专业管理部室,2,对口部门,1,对口部门,2,直接组织,信息中心,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,1.,工程与运营管理,输电部分的主要服务商是输变电检修公司。配电部分的主要服务商是安装公司和电建公司。没有选择和淘汰的机制,输变电运行部和输变电检修公司没有施工合同。检修公司编制预算后由运行部批准,配电运行部和安装公司签订项目合同。每年主要就安全责任还要签订年度合同,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置部分重叠,2.,客户关系管理,每个电话服务中心均只作为一个独立实体，而非整合的服务机构，进行有效管理。电话转接系统未将各电话服务中心的受理容量纳入考虑范围。基于地域而非容量进行电话转接。未使用技术手段来将多个独立的电话服务中心作为一个虚拟、整合的电话服务中心来运作,当前还没有开展按客户群进行盈利分析、信用分析等工作。而且两个孤立的系统也不利于营销部和财务部未来对于客户信用记录的维护、更新以及对客户群进行盈利分析工作的开展。,3.,财务管理,苏州供电公司没有项目评估管理办法，财务部只参与工程管理的部分过程，如：概算会签。但对于前期立项、项目过程控制和后期结算都缺少参与，使得财务对工程的控制侧重于对项目概算的控制。,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,问题,5,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,（续）,电力营销部,苏州供电公司,配电运行部,调度通信中心,计量中心,生产部门,后台支持部门,准事业部,准事业部,准事业部,准事业部,规划计划部,财务产权部,劳资部,人董部,信息中心,物资部,需要在数据共享的基础上进一步理清未来在客户信用管理、