单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,HISUN,Holographic,组织结构设计说明,组织结构设计说明,1,组织的涵义,定义：,组织是为了达到某些特定目标经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人得结合,组织的涵义：,组织必须具有目标；,具有分工与合作（行为论）；,具有不同层次的权力与责任制度（结构论、系统论）。,组织的涵义定义：,2,组织的组成部分,组 织,结 构,体系,过程,程序,文 化,组织的这三个方面之间互相依赖的关系。有人用三腿凳来比喻这种关系：拿走任何一条腿，凳子就站不住。,组织的组成部分组 织体系文 化组织的这三个方面之间互,3,主要目标,控制,对于主要通过高层次控制实现总体目的的组织，实现对组织活动和人员的高层次调节是最基本的目标。,关系,建立组织各主要系统之间的有效的交接面：特别是与客户和供应商的关系。,创造,为繁荣创新和改革制造一个有利的环境。对于那些以创意为任务的组织（如广告代理、点子公司、建筑设计、戏剧公司等），很明显，这一目标是组织形式设计的基本点。,次要目标,责任感,组织形式对组织成员是否具有责任感有很大的影响，因此不管最终目标是什么，在设计组织形式的时候都要考虑到如何提高成员的责任感。,协调,同样，在结构复杂的组织中，如果没有各部分的协调合作，也很难成事。协调不是自发产生的，在设计组织形式的时候，要考虑到这一点。,能力,保证组织具有完成任务所需的能力。,组织形式的设计的目标,主要目标组织形式的设计的目标,4,组织形式设计模板,目标,结构,过程,文化,主要目标,控制,小范围的控制,经济控制,库存控制,成本意识,关系,以市场为基础的划分,企业过程重组,以客户为第一,创造,部门划分小单位,集体智慧,对个性的包容,次要目标,责任感,自主组成工作组,按劳发薪制度,以人为本,协调,矩阵式结构,项目管理体制,团队精神,能力,学习资源中心,技术转移,持续改造,组织形式设计模板目标结构过程文化主要目标控制小范围的控制经济,5,组织设计的依据,主要活动,购入供应及入厂后勤,经营运作,分销及出厂后勤,销售及市场营销,服务,利润空间,支持活动,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,组织设计的依据主要活动支持活动产品研究与开发，技术及系统开发,6,组织设计原则,层级原则,管理跨度原则,（职能、地区、职能复杂性、指导与控制工作量、协调工作 量、计划工作量/层次、主观与下属能力共同渠道）,责权一致原则,适当授权原则,经济原则,分工协作原则,执行与监督分开原则,精简与效率原则,权变原则,（工作任务、外部环境、技术特征、内部环境）,组织设计原则层级原则,7,组织生命周期,创业期,聚合期,成长期,成熟期,成熟后期,领导危机,授权危机,控制危机,协调危机,成长经由命令,成长经由授权,成长经由命令,成熟稳定,成长经由创造,革新发展,衰退,组织生命周期创业期聚合期成长期成熟期成熟后期领导危机授权危机,8,推动变革,的力量,结构,这些力量对系统和程序的影响,文化和价值观,信息爆炸和信息技术,等级差别不明显的结构,管理层减少,直接工人减少通信网络,更加灵活、更易使用善于规划和控制的信息,更加及时快速的传递,更像管弦乐队而不是工厂,把知识和专业技能看得比等级地位重要,波动增大竞争加剧,通过将核心活动与边缘活动的区分来建造内部的灵活性,灵活的工资制度增加工厂的使用，建立早期予警系统利用工厂赢利竞争优势,在核心发展强大的文化模式,重点放在质量、服务、成本效益等辅之以一个次文化圈,混合与内部的相互依赖性,模糊的界线复杂的“纠缠在一起”的结构网络战略性联盟、合资经营,为交流信息的交换而建立的内部组织系统为解决问题更多地使用专家系统,建立一个“混合文化”建立在竞争之上的价值与建立在合作之上的价值的平衡,新的价值系统,网络取代等级制度,影响取代权威,自愿工作小组,建立评价组织行为的人类和社会价值的步骤和系统独立状态的项目和有条件雇用,关键价值：以人为先,尊重个人、生活质量、平衡福利制度与社会责任,未来的组织,推动变革结构这些力量对系统和程序的影响文化和价值观信息爆炸和,9,公司集团组结构,浙江公司集团董事会,董事长,浙江公司集团,总经理,总经理办公会,专家委员会,行政管理部,经营管理部,发展规划部,财务部,公司药,业,公司化工,江南制药厂,椒江热电厂,工程指挥部,市场营销部,医药研究中心,公司集团组结构浙江公司集团董事会浙江公司集团总经理办公会专家,10,公司集团组织结构图（2）,浙江公司集团董事会,董事长,浙江公司集团,总经理,总经理办公会,专家委员会,副总,副总,公司药业,公司化工,江南制药厂,椒江热电厂,工程中心,副总,人力资源部,办公室,财务部,经营管理部,发展规划部,情报部,研究所,市场部,销售公司,工程指挥部,公司集团组织结构图（2）浙江公司集团董事会浙江公司集团总经理,11,集团功能定位,集团生存环境的研究,集团品牌建设、公共关系的维持与改善,集团战略发展定位与规划,集团新的经济增长点的识别与孵化,集团资源的配置,集团目标的分解（各分、子公司经营目标的确定）,分、子公司管理者的选择与业绩评价,分、子公司经营状况的监控与信息收集、分析,为分、子公司的经营提供协助,集团功能定位集团生存环境的研究,12,集团部门设置与功能界定,发展规划部,集团战略研究与制定,投资项目评价与选择,经营管理部,分子公司经营的管理,经营信息的收集,新投资项目的管理,行政管理部,集团人力资源的规划、开发、考核与激励,分子公司中高层管理者的寻求与考核,对分、子公司的人力资源工作进行指导,集团的行政与后勤工作,财务部,集团的资金控制,新投资项目的财务监督,分子公司财务工作的管理与审计,集团部门设置与功能界定发展规划部,13,集团运作示意图,经营管理,财务,研究开发中心,发展规划部,人力资源,药业,化工,江南制药,热电厂,集团运作示意图经营管理财务研究开发中心发展规划部人力资源药业,14,部门职能与工作流程,部门2,业务1,业务2,业务3,业务4,部门1,部门3,部门4,业务主导部门,业务辅助部门,部门职能与工作流程部门2业务1业务2业务3业务4部门1部门3,15,集团运作战略规划,外部信息,发展规划部,内部信息,经营管理部,财务信息,财务部,人力资源,行政管理部,专家委员会,投资项目,经 营 计 划,经营管理部/分子公司,总经理办公会,战略规划/（目标）,发展规划部,集团运作战略规划 外部信息 内部信息 财务信息,16,集团运作投资项目决策,项目建议书,发展规划部,分子公司,其它途径,预 审,专家委员会,筹备与实施,临时委员会,发展规划部,财务部,人力资源部,可行性分析,发展规划部,批准立项,董事会/主管机关,复 审,总经理办公室,提 供 支 持,财务、分子公司管理,提 供 支 持,专家委员会、财务部,经营管理部、行政管理部,集团运作投资项目决策 项目建议书 预 审,17,集团运作分、子公司管理,经营者选择,董事会/人力资源部,财务规章、财务审计,财务部,经营计划与过程监控,经营管理部,战略与投资决策,发展规划部,重大决策,总经理办公会/专家委员会,分子公司,经营者考核,人力资源部,集团运作分、子公司管理 经营者选择 财务规章、财务审计,18,公司药业组织结构,公司药业董事会,董事长,人力资源部,主任,总经理办公会,副总,公司药业监事会,主席,公司药业股东大会,董事会秘书,行政部,主任,财务部,主任,营销部,主任,生产部,主任,技术部主任,装备部,主任,公司药业,总经理,物料部,主任,后勤部,市场部,机修车间,成品仓,原料仓,综合仓,质保部,主任,保证部,质检中心,计量中心,14000办公室,销售部,营业部,办公室,监察保安部,生产车间,动力车间,采购部,公司药业党委,工会,证券投资部,主任,公司药业组织结构公司药业董事会人力资源部总经理办公会副总公司,19,公司药业组结构（2）,公司药业董事会,董事长,人力资源部,主任,总经理办公会,副总,公司药业监事会,主席,公司药业股东大会,董事会秘书,行政部,主任,财务部,主任,营销部,主任,生产部,主任,技术部主任,装备部,主任,公司药业,总经理,物料部,主任,后勤部,市场部,机修车间,成品仓,原料仓,综合仓,质保部,主任,保证部,质检中心,计量中心,14000办公室,销售部,营业部,办公室,监察保安部,生产车间,动力车间,采购部,公司药业党委,工会,证券投资部,主任,副总,副总,公司药业组结构（2）公司药业董事会人力资源部总经理办公会副总,20,