,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,远景和使命陈述,战略定位,战略选择,第六章 战略性计划,1,战略性计划是指应用于整体组织的，为未来,战略计划的重要性,20世纪70到80年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。,2,战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重要性,彼得,德鲁克（Peter F.Drucker）:,“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,3,彼得德鲁克（Peter F.Drucker）:3,第一节 远景和使命陈述,核心价值观,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,4,第一节 远景和使命陈述核心价值观4,核心价值观,core values,远景和使命 陈 述,核心意识形态,远景展望,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,Vision&Mission Statement,core ideology,envisioned future,core purpose,vivid description,10-to-30-years big,hairy,Audacious goal (BHAG),5,核心价值观core values远景和使命 陈 述核心意识形,核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）,MOTOROLA公司：,对人保持不变的尊重，坚持高尚操守,IBM公司：,尊重个人,我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务,一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式 去完成。,一、核心价值观,6,核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）,西安杨森制药有限公司：,忠实于科学，献身于健康,海尔：,海尔，真诚到永远,长虹股份有限公司：,长虹以产业报国、民族昌盛为己任,7,西安杨森制药有限公司：7,附：,一级理念：,企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭,二级理念：,二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）,三级理念：,把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想,8,附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种,核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。,西安杨森：,止于至善,MOTOROLA：,顾客完全满意,IBM：,IBM就是服务,Walt Disney：,给千百万人带来快乐,二、核心目标,9,核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司,一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。,1907年，43岁的亨利,福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,三、1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,10,一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被,远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。,四、生动逼真的描述,11,远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋,sony公司在1950年代的远景和使命陈述：,核心意识形态（core ideology）,远景展望（envisioned furture),核心价值观（core values）,弘扬日本文化，提高国家地位,作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情,尊重和鼓励每个人的才能和创造力,宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）,成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司,制造一种袖珍晶体管收音机,核心目标（core purpose）,享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣,生动逼真的描述（vivid description）,我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。,12,sony公司在1950年代的远景和使命陈述：核心意识形态（c,第二节 战略环境分析,外部一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,顾客,13,第二节 战略环境分析外部一般环境13,1.政治环境：,国家或地区的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法规等,政府急需什么、提倡什么、反对什么,与我国的关系如何,本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,一、外部一般环境,14,1.政治环境：一、外部一般环境14,2.社会文化环境：,居民受教育程度、文化水平,宗教信仰,风俗习惯,审美观点,价值观念等,15,2.社会文化环境：15,3.经济环境：,宏观经济环境,GDP和人均GDP,人均收入,基尼系数,人口及其发展趋势,微观经济环境,消费者的收入水平,就业程度,储蓄情况,消费偏好,家庭收入,人口,某产品消费水平,16,3.经济环境：家庭收入人口某产品消费水平16,4.技术环境：,技术发展水平,技术政策,重视程度,知识产权保护情况等,与我比较的先进性如何,有否可利用的独特技术,17,4.技术环境：17,5.自然环境：,地理位置,气候条件,资源禀赋,资源的现状与可持续发展,资源的特殊性,18,5.自然环境：18,行业竞争结构分析：Porter模型,行业内战略群分析,二、行业环境,19,行业竞争结构分析：Porter模型二、行业环境19,行 业 竞 争 对 手,现有企业间的竞争,供应商,买方或顾客,潜 在,入 侵 者,替 代 品,生 产 商,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,买方讨价还价的能力,替代品或替代服务的威胁,1.行业竞争结构分析：Porter模型,20,行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争供应商买方或顾客,竞争对手的基本情况：,主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。,主要竞争对手研究：,研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。,主要竞争对手的发展动向研究：,研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。,（1）,行业内现有竞争对手研究,21,竞争对手的基本情况：（1）行业内现有竞争对手研,潜在入侵者的威胁大小取决于,行业进入障碍,、,行业价格水平,、,行业对入侵者的报复能力,以及,入侵者对报复的估计,。,影响行业进入障碍的因素：,规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。,影响行业对入侵者的报复能力的因素：,行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。,影响入侵者对报复估计的因素：,行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。,行业的价格水平：,行业进入扼制价格,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究,22,潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平,替代品生产商的分析主要包括：,判断哪些产品是替代品,判断哪些替代品可能对本企业经营构,成威胁：,重视容易导致价格改善的替,代品和先行盈利率很高的替代品,(3)替代品生产商,23,替代品生产商的分析主要包括：(3)替代品生产商23,买方讨价还价能力影响因素主要包括：,买方是否大批量或集中购买,买方这一业务在其购买额中的份额大小,产品或服务是否具有价格合理的替代品,买方面临的购买,转移成本,大小,这一业务对于买方的重要程度,买方,后向一体化,能力,买方行业获利状况,买方对产品是否具有充分信息,（4）,买方的讨价还价能力研究,24,买方讨价还价能力影响因素主要包括：（4）买方的讨价还价能力研,供应商讨价还价能力影响因素主要包括：,供应商行业集中化程度,生产要素替代品行业的发展状况,本企业是否某供应商的主要客户,拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源,要素是否存在,差异化,或,转移成本,是否低,供应商,前向一体化,能力,（5）供应商讨价还价能力研究,25,供应商讨价还价能力影响因素主要包括：（5）供应商讨价还价能力,所谓行业内战略群（,Strategic Groups within Industry,）是指某一行业内某些,战略特征,方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（,Mobility Barrier,）。,公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系,2.行业内战略群分析,26,所谓行业内战略群（Strategic Groups with,移动壁垒,的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：,战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度,战略群所建立的产品差异性,行业内战略群的数目及其相对规模,各战略群间的差异度或离散度,27,移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四,战略群分析的方法主要应用,行业内战略群分布图,，其关键是选择恰当的,战略变量,（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）,宽,品牌知名度,高,低,产品宽度,窄,海尔,小天鹅,新飞,三乐,海信,28,战略群分析的方法主要应用行业内战略群,竞争对手分析,是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。,其,目的,是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。,“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,3.竞争对手,29,竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行,竞争对手的反应,其对目前的地位满意度,其可能的行动或战略转变,其弱点何在,对何种行动最敏感,假设,关于自身和行业的,现行战略,对手现在是如何竞争的,未来目标,企业各层级和各方面,能力,实力与不足,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,30,竞争对手的反应假设现行战略未来目标能力驱使竞争对手的因素竞争,1.未来目标：,研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目,标陈述。,2.假设：,研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的,历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背,景，及企业的顾问单位或个人的背景。,3.现行战略：,研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发,展战略。,4.能力：,研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值动）。,31,1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售