单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,菲林格尔以代理商为核心的样板市场打造,菲林格尔以代理商为核心的样板市场打造,1,A、菲林格尔项目背景,B、咨询需求与咨询使命,C、调研与分析,D,、竞争策略的制定？,E、样板市场打造,F、效果,菲林格尔发展轨迹与现状,国内强化地板行业整体态势,菲林格尔面临问题,A、菲林格尔项目背景菲林格尔发展轨迹与现状,2,确定中国为海外发展中心,总公司发展,进入中国后发展,1921年，菲林格尔成立于德国巴登符腾堡州。自成立八十余年来，菲林格尔逐渐发展为欧洲最大的旅行车内家具制造商，是梅塞德斯奔驰等著名汽车公司车内木制品的供货商和著名家具中间产品供货商。,1996年，正式进入中国菲林格尔木业（上海）有限公司在浦江南畔建立；,1998年，亚洲总部由新加坡迁往上海。正式把中国作为海外业务中心。,现阶段年产力1000万平方米,出口量第一50国家500万平方米,05年底全国菲林格尔的专卖店数量已经达到1200多家,国内强化地板行业首家通过iso9001莱因认证，拥有多项专利技术。,菲林格尔凭借雄厚的技术实力与行业经验，在进入中国后取得了突飞猛进时的发展，,经过几年的健康发展，菲林格尔已经曾为强化地板领域内的领跑者之一，其渠道在全国范围内全面铺开，国内销售额每年都有较大幅度的增长，是行业老大圣象的最主要竞争对手。,菲林格尔总公司,成为强化地板的领跑者,确定中国为海外发展中心总公司发展进入中国后发展1921年，菲,3,整体市场容量高速增长,行业集中度不高,产品严重同质化,市场混乱,行业内一线品派都是德国技术、国内制造，在生产工艺、原材料供应商、产品质量本身等硬件方面没有很大区别。,跟风现象严重，每当有厂家提出出一个新概念得到消费者认可时，各个一、二线品牌甚至是三线品牌群纷纷起效仿。,行业集中度不高，第一品牌市场占有率最高10%，地板行业第一品牌圣象市场占有率不足10%。,一线品牌企业只拥有2030份额，二三线品牌约占了20的份额，其他为杂牌版所占据。,质量参差不齐，假冒伪劣横行。近期，国家质检总局第三次对13个省市50多种强化木地板的质量抽查结果显示，产品合格率仅为78.8。,大量有实力进入者，巨额利润趋动下，国内地板市场出现了家庭作坊式的小厂、国内品牌企业、跨国公司全面混战的格局。,中国木地板的发展正以每年2530的速度递增长。,由于木材供应紧张，实木地板原有份额被高端强化地板抢占。,强化地板市场概况,整体市场容量高速增长行业集中度不高产品严重同质化市场混乱行业,4,经过几年的健康发展，菲林格尔已经曾为强化地板领域内的领跑者之一，国内销售额每年都有大幅度的增长，但是由于多方面的因素，其销量增长主要来自于一级市场，二三级市场的经营一直处于比较粗放的阶段，进一步增长的空间有限，随着其渠道在全国范围内全面铺开，二三级市场的精耕细作已经被提上日程。,强化地板行业内的老大圣象已经完成了本身销售渠道的转变，销售渠道进一步变扁平化，基本上具备了了区域市场的精耕细作的能力，同时通过有组织的大规模促销等方式对于包括菲林格尔在内的竞争对手进行打压，尔菲林格尔面对圣象咄咄逼人的势头尚无有效的应对方案，在市场竞争之中处于较为被动的地位。,菲林格尔正面临发展中的瓶颈,经过几年的健康发展，菲林格尔已经曾为强,5,A、菲林格尔项目背景,B、咨询需求与咨询使命,C、调研与分析,D,、竞争策略的制定,E、样板市场打造,F、效果,菲林格尔咨询需求,容纳咨询服务内容,2,A、菲林格尔项目背景菲林格尔咨询需求2,6,代理商为核心的省级样板市场打造,全国通用的二三级市场精细化作方式,提升单店盈利能力,可以大范围普及的一整套促销手段与相对应的营销工具,代理商为核心的省级样板市场打造,7,代理商为核心的省级样板市场打造,全国通用的二三级市场精细化作方式,提升单店盈利能力,可以大范围普及的一整套促销手段与相对应的营销工具,菲林格尔需求求,希望容纳咨询成立专门项目小组；,选取三个省级市场作为试点市场，在试点市场中提出新的品牌策略、核心竞争优势、二三级市场精细化运作方式、以及一整套促销推广手段使这几个原本销量排名靠前的试点市场销量在一年内达到100%的增长，并具备服务结束后持续增长的能力；,试点市场成功后运作模式全国范围的推广；,2,代理商为核心的省级样板市场打造菲林格尔需求求希望容纳咨询成立,8,容纳咨询成立了以董事总经理蒋云飞先生亲自担任项目总监的菲林格尔项目小组；,把核心竞争优势为本次咨询作业的核心内容；,为菲林格尔提供：品牌核心竞争优势的提炼、营销体系诊断、全国市场级别划分、销售渠道原有角色的梳理，市场提升手段的提炼与梳理，全国性促销推广规划、样板市场拓展规划及执行等专业咨询服务；,选取部分区域市场作为样板市场，进行市场拓展试点，实现销售业绩的爆发式增长；,并将样板市场的成功经验推广到全国，打造菲林格尔的持续竞争优势，使菲林格尔能够在全国范围内有效的应对圣象的打压，进一步缩短与市场老大的距离；,容纳咨询的服务内容,2,容纳咨询成立了以董事总经理蒋云飞先生亲自担任项目总监的菲林格,9,A、菲林格尔项目背景,B、咨询需求与咨询使命,C、调研与分析,D,、竞争策略的制定,E、样板市场打造,F、效果,消费者关注点调查与分析,潜在策略突破点分析,菲林格尔业务模式分析,菲林格尔现有终端类型分析,菲林格尔现有渠道模式分析,A、菲林格尔项目背景消费者关注点调查与分析,10,在走访市场的过程中，为了了解消费者对地板产品的认识，容纳咨询菲林格尔项目组在两个省会及城市，三个地级市，以及一个县级市县城六地地抽取了137个样本进行了访谈。从座谈中我们可以了解到：消费者目前对强化地板产品本身的关注点集中在花色、知名度、售后、安装、环保、耐磨、防潮、防水、脚感、工艺等方面。,选项,花色,安装,售后,知名度,环保,耐磨,防水,防潮/稳定,脚感,工艺,消费者选择比例（可复选）,87.5%,82.5%,90%,77.5%,80%,82.5%,57.5%,77.5%,65%,50%,消费者关注点分析,调研与分析,在走访市场的过程中，为了了解消费者对地板产品的认识，,11,将菲林格尔潜在的核心竞争优势的突破点依照消费者印象、支撑能力操作成本等操作要素进行评分以此来判断各个潜在品牌策略突破点的可操作性。,要素,消费者心目中菲林格尔位置,市场绝对领先者,菲林格尔支撑能力,大范围操作成本,行业宣传重复程度,策略模仿壁垒,综合得分,花色,领先/2,菲林格尔/2,高/2,一般/1,一般/1,高/2,10,安装,较好/1,无/1,一般/1,大/0,一般/1,一般/1,5,售后,较好/1,无/1,一般/1,大/0,一般/1,一般/1,5,知名度,领先/2,无/1,高/2,大/0,高/0,低/0,5,环保,较好/1,圣象/0,一般/1,大/0,高/0,低/0,2,耐磨,领先/2,无/1,高/2,一般/1,高/0,低/0,6,防潮,领先/2,无/1,高/2,一般/1,高/0,低/0,6,注：上述评分是对菲林格尔潜在品牌要素突破点的综合评分，情况良好为2分、一般为1分、较差为0分，最后得分反应的是此种要素突破点的可操作性。,调研与分析,将菲林格尔潜在的核心竞争优势的突破点依照消费者印象、支撑能力,12,从以上分析可以看出：在花色、耐磨、防潮售后服务、安装服务、知名度、环保等几个菲林格尔潜在策略突破点中同时具备较高的消费者关注度以及较强的可操作性的是花色。,弱,强,高,消费者关注程度,低,强,策略突破点可操作性,花色,售后,安装服务,知名度,耐磨,环保,防潮,菲林格尔品牌策略突破点的选择,花色是菲林格尔品牌策略的最佳突破点,。,调研与分析,从以上分析可以看出：在花色、耐磨、防潮售后服务、安装服务、知,13,门店零售是菲林格尔主要业务模式,工程预算有限对于菲林格尔此类高端强化地板需求不高。,菲林格尔价格比较透明，预留的利润空间支撑不住国内工程项目的操作模式。,工程项目不规范，招标、结算方式复杂，操作难度大，菲林格尔现阶段的人力资源配置，与渠道模式难以支持此类操作。,菲林格尔现有业务模式,菲林格尔利润空间有限，家装公司不愿合作。,大部分家装业务关键人为业主本身，习惯到零售门店自主采购，与零售业务重复。,现阶段门店零售的销量占到菲林格尔国内总销量的绝大部分。,门店零售业务是菲林格尔的传统业务模式，各个代理商以及经销商对此中方式较为熟悉。,在全国各地1200多家专卖店，,其零售渠道在全国范围内基本铺设完毕。,工程项目,家装业务,门店零售,门店零售是菲林格尔主要业务模式工程预算有限对于菲林格尔此类高,14,注：圆圈表示该类型销量占菲林格尔全部销量的份额,现阶段菲林格尔的终端以专卖店的形式为主，销量也大部分由专卖店产生，专卖店形式本身,对于经销商素质要求较高，但是由于缺乏统一的终端形象管理规范以及终端硬件检核标准，厂家与代理商没有行之有效的大范围深度帮扶措施，加之大部分经销商受到早期建材行业的粗放式经营的惯性影响，很大一部分终端整体形象较差，直接影响了产品的溢价能力。,县级市场,地级市,省会级城市,小型建材杂货店,菲林格尔专卖店,建材卖场店中店,零售模式,菲林格尔现阶段零售业务终端模式分析可知：专卖店销售是菲林格尔的主要销售模式,零售终端类型分析：,终端类型,建材市场店中店,菲林格尔专卖店,建材杂货店,注：圆圈表示该类型销量占菲林格尔全部销量的份额,15,菲林格尔原有渠道模式,菲林格尔公司,销售部,市场部,售后部,其他部门,代理商,渠道代表,经销商,消费者,原有渠道模式存在问题：在原有渠道模式中代理商是关键的一环，起着承上启下的作用，厂家的各种销售政策、促销活动、管理规范、售后原则等都是通过各个代理商传达到全国各地的上千个经销商上再在各个终端上实现的。由于建材行业惯性的影响，很多代理商还是家族式管理模式，老婆管财务，丈夫一个人既管直营店又管分销，没有能力、没有实力、没有精力对经销商进行真正的深度帮扶；实现所辖区域的“精耕细作”。以致厂家的各项政策在经销商的终端上很难体现出来，宣传推广缺乏协调性。,菲林格尔原有的渠道模式是阻碍销量“爆发”的主要瓶颈之一。,代理商目前有两重身份，一方面有其自有的直营市场，在分销方面大部分代理商所起的作用只是物流中转站的角色，对于经销商没有实质性的帮助，靠经销商自己的力量自由流通。,渠道代表是厂家向省级代理区域派驻的渠道人员，协助代理商完成销售方面的各项工作，并且对经销商进行帮扶，但是实际上由于一般省级代理上只有两名渠道代表，很难真正实现对于县区内几十家经销商的帮扶。,菲林格尔原有渠道模式菲林格尔公司销售部市场部售后部其他部门代,16,A、菲林格尔项目背景,B、咨询需求与咨询使命,C、调研与分析,D,、区域市场打造营销策略组合,E、样板市场打造,F、效果,营销策略指导思想,体验式接触流程,市场推广策略,核心竞争优势的提炼与强化,渠道梳理以及关键环节的重新定义,全国范围内进行市场分级,A、菲林格尔项目背景营销策略指导思想,17,营销策略略组合的指导思想通过公司化运营，转变源渠道中代理商的角色，使其真正起到承上启下的作用。,借助代理商的影响力，使得以产品力为依托的体验式接触流程、以门店为中心的推广这类提升门店营业能力的营销策略真正在大部分经销商门店落到实处，实现区域市场销量的大幅度增长。,从而使外脑的价值感得以体现。,注：本节只是呈现将,区域市场打造的营销策略组和其先后顺序可因实际需要而变化,营销策略略组合的指导思想通过公司化运营，转变源,18,个性化品牌策略,以“别样生活”为品牌诉求突破点,以菲林格尔独特的花色优势为竞争优势来支撑个性化品牌策略。,体验式门店作为竞争优势的支撑点与表现方式,体验式接触流程,生动化导购,标准化安装,人性化售后,以门店为中心的推广方式,做好目标小区的精耕细作,充分把握互联网络,促销,渠道重新梳理与重新规划,厂家建立以深度帮扶为目标的新架构,通过公司化