,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国企业研发困局,创新管理模式落后,核心技术不足,质量管理薄弱,跨部门运作壁垒,严重依赖“牛人”,职业化,人才,匮乏,1,中国企业研发困局1,产品创新模式的困局,缺少产品创新战略的,指引,产品创新没有系统规划,缺乏科学的决策机制,没有真正的市场导向,没有面向价值的创新理念,缺少灵魂,模仿与复制倾向严重,缺乏组合管理,未能将产品视为投资进行管理,创新程度低，附加值不足,2,产品创新模式的困局缺少产品创新战略的指引2,核心技术不足的困局,市场太好，动力不足！,技术开发没有,规划，短期行为明显,未能采用异步开发模式（产品开发与技术开发混为一谈）,技术开发资源投入不足,基础研究的学术环境不良,3,核心技术不足的困局市场太好，动力不足！3,质量管理困局,质量管理体系流于形式,更多停留在质量控制（,QC,）的层面，质量保证（,QA,）,工作未能有效开展,员工素质不高，质量意识薄弱,社会整体心态浮躁，民族整体素质有待提升，,缺乏社会责任感,，忽视质量管理。,没有从战略的高度来看待质量管理，质量管理部门地位低下,技术评审过程不规范，不能早期发现缺陷,4,质量管理困局质量管理体系流于形式4,缺陷分布（,Relay,曲线）,5,优秀企业,普通企业,缺陷分布（Relay曲线）5优秀企业普通企业,跨部门运作的困局,本位主义严重，价值诉求不一致,职能式管理仍为主流（铁路警察，各管一段）,项目管理能力薄弱，缺乏全流程意识,没有建立跨部门团队，运作效率低下,研发与,市场,脱节,6,跨部门运作的困局本位主义严重，价值诉求不一致6,严重依赖“牛人”的困局,缺乏流程化与规范化，“个性化”的研发模式,知识积累基本“靠人”,研发资料分散在工程师那里，缺乏系统管理,没有配置管理或数据管理系统,产品文档粗制滥造，甚至空白，研发知识无法传承,不培养接班人，少数人把控关键技术,没有建立,过程资产,库（,PAL,），经验无法积累,7,严重依赖“牛人”的困局缺乏流程化与规范化，“个性化”的研发模,人才职业化困局,学校职业化教育的缺失,缺少研发人才的职业化培育机制,缺乏研发任职资格体系,绩效管理沦为指标考核,人力资源管理沦为人事管理,激励与奖励措施基本靠拍脑袋,项目奖急功近利，造成短视，阻碍体系进步,考核指标随意，导向错误,80-90,后员工价值观不稳定,研发管理人才匮乏，职业经理人稀缺,8,人才职业化困局学校职业化教育的缺失8,构建卓越研发管理体系的最佳实践,9,杨飞 深圳,2019-12-21,构建卓越研发管理体系的最佳实践9杨飞 深圳,产品研发管理体系的不同发展阶段,10,产品研发管理体系的不同发展阶段10,领先的产品与研发管理体系,11,领先的产品与研发管理体系11,IPD,体系的思想,12,产品开发是,投资,行为,基于,市场,的,创新管理,基于,平台,的,异步开发,模式和重用策略,技术开发,与产品开发分离,跨部门,协同,运作,结构化的,并行开发,流程,产品线与能力线,并重,职业化人才,梯队建设,IPD体系的思想12 产品开发是投资行为,系统的产品战略与规划过程,13,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6,：,管理业务计划并评估表现,确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改,STEP5,：,融合并优化各产品线的业务计划,在产品线内融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1,：,理解市场,设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会和目标,STEP3,：,进行组合分析,直接竞争分析,审视战略定位,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计,STEP2,：,进行市场细分,确定市场细分结构,确定初步的目标细分市场,STEP4,：,制定业务战略和计划,确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,系统的产品战略与规划过程13Marketplace and,产品线规划的步骤和方法,财务分析,组合分析,顾客,$APPEALS,制定策略和计划,市场细分,当前的,SPAN&FAN,增加市场份额,将来的,SPAN&FAN,Competitive Position,Strategic Position Analysis,-,+,Acquire Skills,Avoid/Exit,Grow/Invest,+,-,Financial Analysis,40,30,20,10,10,20,30,40,Cash Generation,Cash Consumption,Min.,Target,NEBT,Competitive Position,-,+,Acquire Skills,Avoid/Exit,+,-,Financial Analysis,40,30,20,10,10,20,30,40,Cash Generation,Cash Consumption,Min.,Target,NEBT,Competitive Position,-,+,Acquire Skills,Segment Attractiveness,+,-,Financial Analysis,NEBT,Gross Development$,40,30,20,10,30,40,Grow/Invest,Harvest/Resegment,-,瞄准竞争者,-,定义成功的产品,-,行动计划,PDTs,Competitive Position,Strategic Position Analysis,-,+,Acquire Skills,Avoid/Exit,Grow/Invest,+,-,Financial Analysis,40,30,20,10,10,20,30,Cash Generation,Cash Consumption,Min.,Target,NEBT,Competitive Position,-,+,Acquire Skills,Avoid/Exit,+,-,Financial Analysis,40,30,20,10,10,20,30,Cash Generation,Min.,Target,NEBT,Competitive Position,-,+,Acquire Skills,Segment Attractiveness,+,-,Financial Analysis,NEBT,Gross Development$,40,30,20,10,30,Grow/Invest,Harvest/Resegment,资源平衡,形成产品线业务计划,及路标规划,市场分析,系统的产品战略与规划过程,产品线规划的步骤和方法财务分析组合分析顾客$APPEAL,产品线项目组合（举例）,IBM ThinkPad,产品线,92,93,94,95,96,97,98,99,ThinkPad700,ThinkPad700C,ThinkPad750,ThinkPad755,ThinkPad750C,ThinkPad755C,ThinkPad300,ThinkPad380,ThinkPad380D,ThinkPad560,ThinkPad770,ThinkPad500,ThinkPad510C,ThinkPad,755CD/CV,ThinkPad760,ThinkPad570,ThinkPad240,ThinkPad390X,ThinkPad600X,ThinkPad1400,ThinkPad1500,ThinkPad390E,2000,高档家族,中档家族,低档家族,产品线项目组合（举例）IBM ThinkPad产品线9293,组合管理与,项目优先级,排序,组合管理与项目优先级排序,功能元件,光电接收器,扫描仪设计,色粉类型,输出方式,图像处理,用户接口,诊断技术,圆柱型硒鼓,3,档式,光电接收器件,n,档带式,光电接收器件,3D CCD,排列,W/,光学 缩印,高温,键盘论断,全宽，线性排列,无光学缩印,低熔点,低熔点，低散热,单色：纸张，传真，扫描,本地网，因特网,彩色：纸张，传真，扫描,本地网，因物网,键盘,触摸屏,触摸屏，远程计算机,自动图像质量,600dpi 600/1200dpi 1200dpi 1800dpi,远程维修,远程拔号论断,Hodaka,项目,Lakes,项目,Lakes,扩展,下一平台,文件中心,220,，,230,文件中心,240,，,255,265,文件中心,2,文件中心,3,时间,技术,技术路标规划（示例,）,功能元件光电接收器扫描仪设计色粉类型输出方式图像处理用户接口,验证需求,需求跟踪,需求变更,控制,需求纳入,业务计划,/,路标规划,产品开发,项目任务书,产品开发,项目组的,需求说明,书,开发需求,新方案,新产品,/,新版本,变更正在,开发的产,品,收集需求,外部需求,内部需求,外部来源,客户,行业分析,竞争对手,展览,杂志,需求,过滤,解释,过滤,检视,需求,分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析,分配,市场管理,产品线,路标规划,产品版,本规划,在研产品,（变更）,需求,分发,决策,内部来源,公司管理层,PDT,PMT,售后服务,预研,营销,研发,其它部门,市场需求管理流程的,5,个步骤,端到端的产品需求管理过程,需求跟踪需求变更需求纳入业务计划产品开发产品开发开发需求新方,面向市场的客户需求分析（,$APPEALS,）,19,P,包装,P,性能,A,保证,L,生命周期成本,S,社会接受程度,A,可获得性,E,易用性,价格,购买过程,分销,销售,分配,渠道,交货期,广告,订购,等,A,可获得性,视觉评估,销售界面,布局,尺寸,风格,颜色,结构,等,P,包装,规格比较,速度,功能,规格,容量,精确度,多功能性,多产性,等,P,性能,感觉的比较,安装,可用性,升级,图形化,显示,人类工程学,文档,等,E,易用性,价格比较,技术,原材料,生产,人力成本,管理成本,库存,废料,等,价格,其它方面的影响,顾问,团体,环境的影响,法律关系,安全,保密,责任,等,S,社会接受程度,真实成本比较,寿命,正常运作停工时间,磨损,服务,备件,能源,操作成本,等,L,生命周期成本,顾虑和响应,可靠性,可用性,可（维）修性,保证,质量,安全性,稳定性,完整性,等,A,保证,面向市场的客户需求分析（$APPEALS）19P包装P性能A,跨职能的团队结构,20,职能结构,“,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,跨职能的团队结构20职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVC,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服