单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于能力的人力资源开发与管理体系,2024/11/17,基于能力的人力资源开发与管理体系2023/10/6,1,企业核心能力与人力资源,2,基于能力的人力资源开发与管理体系,1企业核心能力与人力资源2基于能力的人力资源开发与管理体系,企业核心能力与人力资源,企业核心能力与人力资源,客观依据,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,理念依据,使命追求,核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,企业生存和发展的,核心命题,-,可持续发展,-,员工的核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,企业可持续发展与人力资源关系图,客观依据客户忠诚为客户创造独特价值理念依据战略与竞争优势组织,企业核心能力与人力资源,可持续发展的理念依据,企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。,使命,-,企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景,-,员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观,-,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。,使命、愿景,战略定位,核心业务与核心能力,员工的,核心专长与技能,人力资源实践活动,企业核心能力与人力资源可持续发展的理念依据使命、愿景战略定,企业核心能力与人力资源,可持续发展的理念依据,企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。,使命,-,企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景,-,员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观,-,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与 是非标准。,使命、愿景,战略定位,核心业务与核心能力,员工的,核心专长与技能,人力资源实践活动,企业核心能力与人力资源可持续发展的理念依据使命、愿景战略定,企业核心能力与人力资源,经营客户,经营人才,企业经营价值链,可持续,发展,顾客,忠诚,顾客,满意,为顾客,创造价值,带来利益,优异的,产品与服务,企业人力资源,开发与管理系统,人力资源,产品服务,的提供,员工的需求,得到满足与,个人价值的实现,员工,满意,员工生产率,与素质,企业核心能力与人力资源经营客户经营人才企业经营价值链可持续,企业核心能力与人力资源,可持续发展的客观依据,企业的连个经营要素,最难把握也最有价值：,客户资本价值,与,人力资本价值,忠诚的客户的三个标志：,1,、持续购买；,-,不是简单的一次交易关系，而是多次交易关系，甚至终身价值,2,、相关购买；,-,从产品认同上升到企业品牌认同；,3,、推荐购买；,-,口碑效益,客户满意,-,员工满意,人力资源：要站在企业发展与员工需求两个角度，研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的人力资源产品与服务,企业核心能力与人力资源可持续发展的客观依据,核心能力,衡量某项因素能否成为核心能力（基本智力资本）的标准,美国,Cornell University,的斯奈尔（,Snell,）教授,价值,价值,=,收益,/,成本,1;,企业拥有这项因素的收益大于成本；,独特性,独特性,=,社会的复杂性,+,原因的模糊性,被竞争对手复制和模仿的可能性很小,持续学习,学习,=,经验,X,挑战,组织是通过持续学习才获得这项核心能力的,学习 接收新的挑战 积累相关经验 学习,.,可扩展性,这项核心能力的内容可不断更新、增加,;,组织应用该项核心能力时可因地制宜、因时制宜、灵活应用,核心能力衡量某项因素能否成为核心能力（基本智力资本）的标准,核心能力（基本智力资本）的标准,知识,流程,关系,技术,独特,=,社会的复杂性,+,原因的模糊性,价,值,=,收,益,/,成,本,战,挑,X,验,经,=,习,学,续,持,核心能力（基本智力资本）的标准流程关系技术独特=社会的复杂性,核心能力的来源,组织的核心能力（基于智力资本）的四个来源,流程（,process,）,知识（,knowledge,）,技术（,technology,）,内外关系（,relationships,）,核心能力的来源组织的核心能力（基于智力资本）的四个来源,人力资源是企业核心能力的源泉,人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业核心竞争力的源泉,.,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。,企业独特的人力资本是稀缺的、不可替代的（有价值和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）。,认同企业文化的员工拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。,组织化的人力资源可以产生,1+12,的效能。,人力资源是企业核心能力的源泉人力资源恰恰具备核心能力四个方面,人力资源与企业核心能力模型,Snell,：核心能力,-,核心人才模型,要点一：战略、核心能力核心人才的逻辑假设,核心技能,与专长,核心人力,资本特点,核心竞争力,企业战略,对企业人力资源,分层、分类,对不同层次、类别差异化的人力资源政策,假如上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用,人力资源与企业核心能力模型Snell：核心能力-核心人才模型,人力资源与企业核心能力模型,Snell,：核心能力,-,核心人才模型,要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类,惟一性（市场稀缺性）,普遍性,高价值,低价值,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本类型,人力资源与企业核心能力模型Snell：核心能力-核心人才模型,企业人才矩阵,高,低,高,低,人财,人材,庸才,人才,企业人力资本类型,工作能力,工作热情和态度,赋权、赋责,培训、改变态度、,淘汰,辅导与培训,沟通以达成共识、激励与鞭策、,明确工作目标,企业人才矩阵高低高低人财人材庸才人才企业人力资本类型工作能力,人力资源与企业核心能力模型,Snell,：核心能力,-,核心人才模型,要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类,惟一性（市场稀缺性）,低价值,普遍性,高价值,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本类型,人力资源与企业核心能力模型Snell：核心能力-核心人才模型,要点三：差异化的人力资源政策,方式：伙伴,人力资源：合作,-,依赖过去的经验选择,-,发展关系,-,扩大范围,-,奖励创新,稀缺性人力资本,方式：知识工作,人力资源：责任为基础,-,基于潜力的雇员,-,培训（根据公司实际）,-,增加薪水、利润分享,-,自主,-,犯错是必要的,核心人力资本,方式：合同工,人力资源：服从,-,标准化、简单（外部资源）,-,关注制度和流程,-,范围窄,-,避免错误,-,按小时付薪,辅助性人力资本,方式：培训工作,人力资源：生产率为基础,-,基于现在的技能雇佣,-,培训少,-,市场工资,-,关注即刻的绩效,-,流水线上的错误,通用性人力资本,外部化,Snell,：核心能力,-,核心人才模型,内部化,低,低 战略价值 高,高 稀缺性 低,相关交流,交易,要点三：差异化的人力资源政策方式：伙伴稀缺性人力资本核心人,Snell,：核心能力,-,核心人才模型,差异化的人力资源政策：对不同类型的人才采用不同的雇用模式及管理策略。,低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本；,高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系；,高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；,低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。,Snell：核心能力-核心人才模型差异化的人力资源政策：对,人力资本实践策略,核心人力资本,公用型人力资本,辅助性人力资本,独特的人力资本,人力,资源,管理,系统,以责任为基础,人力资源管理系统（文化认同）,以生产率为,基础的人力资源管理系统,以服从为基础的,人力资源管理系统,合作的,人力资源管理系统,工作,设计,授权、提供资源,因人设岗,清晰定义,适度授权,准确定义,圈定范围,团队为基础,资源丰富,/,自主,招募,根据才能,（学习能力）,内部提升,外部招募,根据业绩,人力资源外包,为特别的任务招聘,能够合作,根据成绩,开发,在职培训,具有公司特色,局限于公司的,具体情况；,关注短期效果,局限于规章、流程,在职培训,根据公司具体情况,考核,关注对战略的贡献,开发,培训效果,关注绩效,服从性,团队为核心,目标的完成情况,薪酬,外部公平（高工资）,为知识、经验、,资历付薪,外部公平,（市场比率）,为绩效付薪,按小时或临时,工作付薪,以团队为基础的激励,合同、年薪，为知识,付薪,人力资本实践策略核心人力资本公用型人力资本辅助性人力资本独,人力资源管理角色与责任承担,人力资源管理者的角色,战略伙伴,专家（顾问）,员工的服务者,变革的推动着,人力资源管理角色与责任承担人力资源管理者的角色,人力资源管理角色与责任承担,高层管理者的角色与责任,从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都来关心人力资源问题，承担人力资源管理责任,角色定位：倡导者、政策制定者、领导团队的建设者政策导向的把握者、自我管理者,直线管理者人员角色与责任,部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者,人力资源部们,角色与责任,从权力部门变成专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用,角色定位：人力资源开发与管理案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者,人力资源管理人员的专业化,员工的自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队、跨职能的合作,人力资源管理角色与责任承担高层管理者的角色与责任从大局着眼把,基于能力的人力资源,开发与管理体系,基于能力的人力资源,基于能力的人力资源开发与管理体系,基于能力的人力资源开发与管理体系的基础,两个基点：,一是：企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业核心能力的要求，对人力资源系统进行整合与管理；,二是：要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工成长和发展提供职业发展通道。,基于能力的人力资源开发与管理体系基于能力的人力资源开发与管理,使命宣言、核心价值观,使命追求,成功关键核心竞争力,核心能力,KPI,指标,财务指标,非财务指标,绩效目标,组织结构,运作模式,业务流程,组织,行为标准,任职资格,素质模型,人才类型,员工的核心,专长与技能,人力资源系统框架（制度、机制、流程、技术）,基于能力的人力资源运行系统（六大模块）,人力资源开发,与管理系统,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理的系统推进,使命宣言、核心价值观使命追求成功关键核心竞争力核心能力KPI,处罚淘汰,宣传典型,合理竞争,损人利己,无私奉献,合法利己,敬业精神,职业道德,人性假设模型：“合法利己”,处罚淘汰宣传典型合理竞争损人利己无私奉献合法利己人性假设模型,“,合法利己”要求企业实行法治，尽量使每项工作都能做到有法可依，执法必严。,对每位员工来讲，“合法利己”的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。,因此，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能与专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值提供基础。,“,合法利己”是企业营造人才竞争环境的人性基础,“合法利己”要求企业实行法治，尽量使每项工作都能做到有法可依,初做者,有经验者,监督者,管理者,领导者,业务骨干,专家,高级专家,员工发展通道简图,初做者有经验者监督者