,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第九章 谈判僵局处理技巧,第一节 产生僵局的原因,谈判僵局,指在商务谈判过程中，由于双方观点、立场差异较大，利益冲突难以协调，同时各方又都不肯再做出让步妥协，形成暂时的一种对峙僵持局面。,第一节 产生僵局的原因,一、谈判双方角色定位不均等,参与商务谈判的企业并非都是实力相当，经常存在着洽谈双方一方强、一方弱，一方大、一方小等差别，这种情况往往容易使双方在进入谈判角色定位产生偏差。,1.谈判形成一言堂；,2.谈判一方缄口沉默；,3.主观偏见；,4.,滥施压力和圈套。,第一节 产生僵局的原因,二、事人不分,不管你对对方的谈判组成成员有多么大的成见，或多深的情感，此时，应该把它搁置起来，就事论事，这样才能做到公证合理，保证谈判双方的利益。,1.借口推辞；,2.偏激的感情色彩；,3.总在立场上讨价还价。,第一节 产生僵局的原因,三、信息沟通的障碍,（一）理解沟通,案例：阿维安卡,52,航班,阿维安卡,52,航班,1990,年,1,月,25,日晚,7,：,40,，阿维安卡（,Avianca,）,52,航班飞行在南新泽西海岸上空,37 000,英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上,8,：,00,整，肯尼迪机场航空交通管理员通知,52,航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。,8,：,45,，,52,航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的,“,燃料快用完了,”,。管理员收到了这一信息，但在,9,：,24,之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。,9,：,24,，,52,航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示,52,航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道,“,可行,”,。,9,：,32,，飞机的两个引擎失灵，,1,分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于,9,：,34,坠毁于长岛，机上,73,名人员全部遇难。,当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？,首先，飞行员一直说他们,“,燃料不足,”,，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出,“,燃料危急,”,的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，,“,如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落。,”,遗憾的是，,52,航班的飞行员从未说过,“,情况紧急,”,，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。,其次，,52,航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管,52,航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。,最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得,52,航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。,理解：,沟通主要是通过语言来进行的。,沟通不仅是信息的交流，还包括情感、思 想、观点与态度的交换。,沟通过程中会受到人的复杂心理过程的影响，易造成失真。,沟通是人与人之间传达思想或交换信息的过程。,如何进行有效的沟通,准确,Accuracy,清晰,Clear,简洁,Simple,活力,Vigor,宝洁公司规定给高层管理者的报告或备忘录不得超过,2,页纸。,请用,KISS,准则,“,Keep It Short and Simple,”,。,第一节 产生僵局的原因,三、信息沟通的障碍,（二）沟通中的障碍,1.,语言障碍,语言障碍一般表现为：一方能够听懂，但另一方不能听懂，或双方都听不懂以及双方都能听懂，但经常产生误解。,举例：,一个到日本去谈判的美国商务代表团，碰到这样一件尴尬的事：直到他们要打道回府前，才知道贸易业务遇到了语言障碍，没有了达成协议的希望。因为在谈判时，就价格的确定上，开始没有得到统一，谈判快要告一段落时，美方在价格上稍微作了点让步，这时，日本方面的回答是,“,Hi,！（嘿）,”,。结束后，美方就如释重负地准备,“,打道回府,”,。但结果其实并非如此,.,因为日本人说,“,嘿,”,，意味着,“,是，我理解你的意思（但我并不一定要认同你的意见）。,第一节 产生僵局的原因,三、信息沟通的障碍,（二）沟通中的障碍,2.,环节过多,信息从一个人传到另一个人的过程中会越来越失真，一般每经过一个中间环节，就要丢失,30%,的信息。,第一节 产生僵局的原因,三、信息沟通的障碍,（二）沟通中的障碍,3.,地位差异,信息发送者的层次越高，听众越倾向于接受。,4.,表达不明，渠道不畅,举例,1,：,马路上，一辆车子的引擎出了问题，司机检查发现是电池没电了，于是，他拦住了一辆过路的汽车请求帮助。那辆车的司机很乐于助人，同意帮助他重新发动汽车。,“,我的车有个自动启动系统,”,，抛锚汽车的司机解释说：,“,所以你只要用大概每小时,30,公里至,35,公里的速度就能启动我的车子。,”“,做好事,”,的司机点点头，回到他的车中。驾车者也爬入自己的车，等着那,“,助人为乐者,”,帮助发动汽车，可他等了一会儿，没见汽车上来，便下车看个究竟。但当他转过身时，发现事情糟了：,“,助人为乐者,”,正以时速,35,公里的速度撞向他的车。结果是造成了,18000,元的损失。,举例,2,：,在缅因州中心港口，当地流传着,10,年前沃尔特,科罗恩凯特首次将他的船驶入港口时的情景。这位豪放的水手看到不远处的岸边，有一小群人向他挥手致意，心里十分高兴。他模糊地听到对方的呼喊声：,“,你好，沃尔特,”,当他的船驶近港口时，人越聚越多，仍然在呼喊：,“,你好，沃尔特！你好，沃尔特！,”,因为对这样热烈的欢迎十分感激，他摘下了白色的船长帽；挥动着回礼，甚至还鞠躬答谢。,就在抵达岸边前一会儿，他的船忽然搁浅了。人群一片肃静。深知水性的他马上明白了，原来人们喊叫的是：,“,水浅,!,水浅,”,第一节 产生僵局的原因,四、其他原因,1.,心理障碍,2.,缺乏必要的策略和技巧,3.,外部环境发生变化,4.,人员素质低下,第二节 避免僵局的发生,一、避免僵局形成的态度,（一）要有一个合理的心态,1.,“,饱而不贪,”,2.,“,饥而不急,”,3.,“,荒而不慌,”,4.,“,争而不松,”,（二）要注意控制和调节情绪,（三）持有欣赏对方的态度,（四）语言适中，语气谦和,第二节 避免僵局的发生,二、避免僵局的方法,（一）权力性推动,权力性推动就是谈判者运用掌握的某种权力，通过展示谈判的价值或者向谈判对方施加压力，推动谈判重新开始。,1.,放弃谈判,2.,信息推动,3.,压力推动,4.,寻求第三方支持,第二节 避免僵局的发生,二、避免僵局的方法,（二）程序性推动,程序性推动就是谈判者通过改变谈判议题、谈判环境、谈判日期以及更换谈判人员，从而重新构建谈判程序，使谈判走出僵局。,1.,改变谈判议题,2.,改变谈判日期,3.,调换谈判人员,4.,改变谈判环境,孔子曰：,“,按照用兵的规律，地理在战略上位置和条件不同，对作战将发生的影响不同。古来善于作战的人，能巧妙地利用地形，弥补其他方面的不足，处于先机制敌的优势。,“,第二节 避免僵局的发生,二、避免僵局的方法,（三）尊重性推动,尊重性推动就是尊重谈判对方，积极地征询对方的想法和观点，承认其重要性，并表明这些想法和观点会得到认真对待，打破谈判坚冰，推动谈判向达成一致性协议的方向发展。,1.,换位思考；,2.,保全面子，提出的建议与对方的价值观相符。,第三节 处理僵局的技巧,一、缓解意见性对立僵局的技巧,（一）借助有关事实和理由委婉地否定对方意见,1.,先肯定，后否定,2.,先利用，后转化,3.,先提问，后否定,4.,先重复，后削弱,（二）求同存异,1.,最好先由对方采取主动改变话题打破僵局；,2.,当经过相当时间的争执或沉默后，己方没有把握对方会先改变话题，而僵局的持续给己方带来很大压力时，可以用一些方法打破僵局。,第三节 处理僵局的技巧,一、缓解意见性对立僵局的技巧,（三）拖延战术,当双方,“,谈不拢,”,造成僵局时，有必要把洽谈,节奏放慢,，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。,1.,消除障碍,2.,消磨意志,拖延战术是对谈判者意志施压的一种最常用的方法。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复）往往比破口大骂、暴跳如雷令人难以接受。,第三节 处理僵局的技巧,一、缓解意见性对立僵局的技巧,（三）拖延战术,3.,等待时机,拖延战术还有一种通过恶意的运用，即通过拖延时间、静待法规、行情、汇率等变动，掌握主动，要挟对方做出让步。一般来说，可分两种情况：,一是拖延谈判时间，稳住对方；,二是谈判中留下漏洞，拖延交货。,第三节 处理僵局的技巧,一、缓解意见性对立僵局的技巧,（四）幕后指挥,幕后指挥指谈判的一方预料谈判会陷入僵局或谈判已陷于僵局，却不想做较大的让步，于是有决定权的决策人转入幕后指挥，而让代理人替其进行谈判，以打破僵局的策略方法。运用时应注意：,1.,选用的代理人条件要合适；,2.,代理人进行谈判时，要善于使用权力有限的武 器。,第三节 处理僵局的技巧,二、缓解情绪性对立僵局的技巧,（一）运用休会策略,（二）运用真挚的感情打动对方,1.,态度要诚恳；,2.,襟怀要坦白；,3.,情义要真诚。,（三）利用第三者调解或仲裁,（四）冷静面对问题,案例分析：,美国华格纳电子公司向日本一家小企业,三泽公司提议双方合作开发某种半导体元件，其原因是三泽公司虽然是一家小企业，但却拥有世界上先进的半导体元件生产技术。但是，三泽公司出于技术自主性和合作的可行性等不确定因素的考虑，迟迟不肯同意与美国公司合作。美方在一次有日方人员出席的会议中说：,“,如果有必要的话，本公司拥有并购三泽公司的实力。,”,三泽公司的董事长对自己的公司怀有深厚的感情，一听此话，立即决定放弃与美国公司的合作。,思考：在以上案例中，美方显然是试图运用威胁策略，促使日方公司接受合作的提议，但这一策略运用得非常不成功，请你分析美国公司的失误所在。,2001年9月，中国内地某建筑公司总经理获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海作短暂的停留，于是委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，请大师帮助公司为某某大厦设计一套最新方案。全权代表一行肩负重任，风尘仆仆地赶到上海，一下飞机就赶到大师下榻的宾馆，双方互致问候后，全权代表说明了来意，大师对这一项目很感兴趣，同意合作。然而设计方报价40万人民币，这一报价令中方难以接受，根据大师了解，一般在上海的设计价格为每平米6.5美元，按这一标准计算的话，整个大厦的设计费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，应折合人民币136.95万美元，这么算设计方要40万人民币的报价是很优惠的。全权代表说只能出20万人民币的设计费，解释道：,“,在来上海之前，总经理授权我10万元的签约权限，您的要价已超出了我的权力范围，我必须请示我的上级。,”,经过请示，公司同意支付20万元，而这一价格大师认为接受不了，于是谈判陷入了僵局。,案例分析：（1）这次商务谈判僵局产生的原因是什么？（6分）