单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职工薪酬待遇,人力资源开发与管理研究中心,1,薪酬待遇过低,缺乏工资正常增长机制,薪酬差距过大,加班没有工资,欠薪,引发薪酬争议的几方面问题,2,一、薪酬是什么？,二、薪酬制定的依据,三、薪酬设计思路,四、薪酬管理的流程,探讨的问题,3,一、薪酬是什么？,1,、工资、薪酬的区别,工资,是指雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以,货币,形式对员工的劳动所支付的,报酬,。工资可以以,时薪,、,月薪,、,年薪,等不同形式计算。,工资总额,由下列六个部分组成：计时工资；计件工资；奖金；津贴和补贴；加班加点工资；特殊情况下支付的工资。,薪酬,是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指,货币,和可以转化为货币的,报酬,。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。,4,2,、薪酬体系,的构成,间接报酬,保险,带薪休假,住房补贴,直接报酬,工资,绩效奖金,股票期权,利润分享,广义薪酬,外在薪酬,狭义薪酬,内在薪酬,决策的参与,工作的自主性,个人的发展,活动的多样性,挑战性的工作,非,货币薪酬,宽敞的搬动室,私人秘书,动听的头衔,特定的停车位,劳动的有价值的回报,5,二、薪酬制定的依据,1,、理论依据,（,1,）马斯洛需要层次论,人受内在需求驱动，需求由低到高发展,低层次需求满足后，高层次的需求才能更具激励力,五种需要并不总是保持同等的需要强度,6,（,2,）赫茨伯格双因素理论,满意,不满意,传统的观点认为，满意的对立面就是不满意。,赫兹伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,不满意,满意,没有满意,没有不满意,7,成就,赏识,工作本身,责任,发展和成长,公司政策、管理水平、基本工资、人际关系和工作环境,8,（,3,）亚当斯公平理论,员工的工作动机不仅受到报酬的绝对水平的影响，而且受到报酬相对水平的影响,。,Qp/Qo,：,个人对其,/,比较对象所获报酬的感受；,Ip/Io,：,个人对其,/,比较对象投入的感受；,9,（,4,）弗鲁姆期望理论,激励水平（,M,）期望值（,E,）工具性（,I,）效价（,V,）,激励水平受努力、绩效与奖励三者之间的关系的影响。,（,1,）努力与绩效的关系,（期望值）,。努力与绩效的关系决定于个体对目标的期望值。期望值在,0,（相信努力不会导致绩效）到,1,（相信努力会导致绩效）之间变化。,（,2,）绩效与奖励的关系,（工具性）,。努力的直接结果是获得工作绩效，而一定的绩效会带来合理的奖励，如薪酬的提高和工作条件改善、学习机会等外在奖励与内在奖励。,（,3,）奖励与满足需要的关系,（效价）,。个体总是希望通过努力工作获得一定的奖励，以此满足自己的需要，如生存需要、安全需要、社交需要和自我实现需要等。由于个体需要的多样性和复杂性，同一种奖励的效价不同，吸引力也不同。,10,二、薪酬制定的依据,2,、法律与政策依据,（,1,）按劳分配原则,第四十六条工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。,（,2,）兼顾效率与公平,11,（,3,）适度增长,工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。,（,4,）最低工资保障,国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案,。,12,（,5,）按期支付,工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。,（,6,）享受带薪休假,劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。,（,7,）合理支付加班工资,安排劳动者,延长工作时间,的，支付不低于工资的,150%,的工资报酬,;,休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的,200%,的工资报酬,;,法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的,300%,的工资报酬。,13,强调内部公平,官僚主义滋生,缺乏灵活性,员工看重晋升,强调外部竞争,可能丧失内部公平,强调职业适应力,增强员工灵活性和适应性,技能评价困难,技能到顶问题,市场为导向,技能为导向,岗位为导向,1,、薪酬设计理念,三、薪酬设计思路,14,Market,Position,Performance,Person,总薪酬,岗位评价,-,依据岗位要素进行岗位价值评估,按个人因素支付,资历,技能,/,胜任力,学历,市场薪酬调查,-,依据市场薪酬调查水平进行支付,按业绩付酬,个人绩效,部门绩效,组织绩效,2,、薪酬,3P,模型,15,3,、薪酬的构成,16,三、薪酬管理的流程,17,在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题：,（,1,）本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？,（,2,）本企业的发展战略需要谁？,（,3,）最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？,（,4,）符合公司需求的薪酬政策应如何,“,切饼,”,？,（,5,）薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？,（,6,）如何采取有效措施预防、解决这些问题？,（,7,）有没有可参照的较合理的现成设计模式？,步骤一：确定企业薪酬政策并做好“切饼”,18,薪酬战略与发展阶段的关系,组织特征,企业发展阶段,初创阶段,增长阶段,成熟阶段,衰退阶段,人力资源管理重点,创新、吸引关键人才、刺激创业,招聘、培训,保持、一致性、奖励管理技巧,减员管理、强调成本控制,经营战略,以投资促发展,以投资促发展,保持利润与保持市场,收获利润并开展新领域投资,风险水平,高,中,低,中,-,高,薪酬策略,个人激励,个人,-,集体激励,个人,-,集体激励,奖励成本控制,短期激励,股票奖励,现金奖励,利润分享、奖金奖励,不可能,长期激励,股票期权（全面参与）,股票期权（有限参与）,股票购买,不可能,基本工资,低于市场,等于市场,高于,/,等于市场,低于,/,等于市场,福利,低于市场,低于市场,大于,/,等于市场,低于,/,等于市场,2024/11/16,19,步骤二：进行岗位价值评估,（,1,）岗位价值评估的作用,建立岗位的等级；,健全企业整体薪酬支付系统；,为新岗位的设置提供可参照的标准。,（,2,）岗位价值评估的方法,排序法,分类法,计点法或薪点法,要素比较法,20,以职务说明和规范作为基础,对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序,以确定职务价值的高低。,由专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若干等级对每一等级职务作简单的职务说明，使之成为可以套用的 等级评定标准，然后将企业内各个职务根据其特点归入相应的级别。,对职务进行因素分解，作具体评估。,1,、确定付酬要素,2,、确定各付酬要素等级,3,、确定各付酬要素权重,4,、岗位评估,5,、根据评估结果，划分工资等级,排序法,分类法,薪点法,21,常用的付酬因素,因素种类,因素,与技能有关的因素,智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力,与职责有关的因素,行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响；准确性要求,与努力有关的因素,工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等,与工作条件有关,工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。,付酬要素（自主性）的等级界定举例,5,级,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,4,级,在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,3,级,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查。,2,级,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期检查，可随时向管理人员求助。,1,级,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,付酬要素及其权重举例,付酬要素,权重（,%,）,知识,20,技能,5,监督责任,25,决策,25,预算影响,10,沟通,10,工作条件,5,合计,100,确定付酬要素在内部不同等级或水平上的点值,付酬要素,要素等级,几何法,算术法,知识,1,70,40,2,91,80,3,118,120,4,154,160,5,200,200,某职位评价过程及其结果举例,付酬要素,权重,要素等级,点值,知识,20,2,80,技能,5,3,30,监督责任,25,4,200,决策,25,5,250,预算影响,10,4,80,沟通,10,2,40,工作条件,5,5,50,合计,100,730,几种主要的职位评价方法比较,排序法,分类法,要素计点法,客观性,差,差,中等,精确性,低,低,-,中,中,-,高,信度,低,中等,中,-,高,解释性,差,差,-,中,中,-,高,管理负担,轻,轻,中,沟通难易,容易,容易,较容易,操作成本,低,低,-,中,中,-,高,复杂性,简单,较简单,较复杂,组织适应性,强,强,强,评估结果的产出：内部结构,主管,项目领导,经理,总监,副总,技术人员,助理工程师,工程师,高级工程师,特高级工程师,收发员,打字员,行政秘书,行政助理,行政人员,专业技术人员,管理人员,2024/11/16,28,步骤三：市场薪酬调查,（,1,）薪酬调查的作用和目的,通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以实现两个,“,均衡,”,：,内部的均衡：即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。,外部的均衡：即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。,（,2,）薪酬调查的流程,明确调查的,目的。,开展,薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。,确定调查的,范围。,即,确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。,选择调查的,方式。,同行业,之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。,有效地归类、分析及识别调查回来的数据,形成最终的调查结果表,29,在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，需要进行薪资结构的回归分析和外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位的依据。,步骤四：薪资结构的回归分析,（,1,）宽幅薪酬,在薪酬调查的基础上，结合岗位评估的结果确定薪酬结构。,步骤五：设计企业整体薪酬结构,（,2,）薪酬结构的确定,确定绩效奖金的发放权重,这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。,设计总体的分配比例的表格,企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。,福利计划,通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。,（,3,）薪资例外情况的处理,企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况,挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。,绩效工资（,merit pay),注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息,员工