供应链合作伙伴 选择与评价,供应链合作伙伴 选择与评价,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,供应链合作关系（,Supply Chain Partnership,，简称,SCP,），也就是供应商-制造商,(Supplier-Manufacturer),关系，或者称为卖主/供应商-买主,(Vendor/Supplier-Buyer),关系、供应商关系,（Supplier Partnership）,。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,第一节 供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义,（一）供应链的实质就是合作,图1 供应链示意图,（一）供应链的实质就是合作图1 供应链示意图,（二）合作关系中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。,许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,国有企业特殊的委托代理模式。委托代理的“激励成本”（,incentive cost,）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。,企业合作关系中短期行为普遍存在。,由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。,企业与企业之间信息传递工具落后。,（二）合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。实,（三）建立合作协调的供应链关系的重要性,供应商,厂商,批发商,零售商,物流,企业,物流,企业,物流,企业,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,产品共同开发,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,信息公开,年购入量保证,产品共同开发,信息公开,大宗订单的事前联络,输送量的平均化,年运输量的保证,标杆法的协调,图2 合作关系的重要性,（三）建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商,供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证.,提高供应链的可视性（透明度）,“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”,来源:,Andy Wood,CEO Burnham Logistics,能够纵观整个供应链.,能够得到准确的数据.,能够减少物流成本.,能够强化落实运输计划.,能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题,供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-70 1970-80 1990-,图3 合作伙伴关系的产生历程,二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,Internet/EDI,宏观集成,资源配置,委托实现机制,合作对策研究,信息共享,技术支持,联合开发,同步化作业,后勤保障,服务协作,微观集成,中观集成,ERP/MRPII计划,图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/ED,四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散,与服务协作关系,CEO,1信息系统建设与维护,2 与合作伙伴的信息交流与培训,3 电子商务,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源,处理学习过程,CKO,CIO,宏观的战略决策,Internet/EDI,图5 技术扩散与服务写作关系,四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散 CEO1信息系统,五、供应链合作关系与传统供应,商关系的区别,传统供应商关系,供应链合作关系,相互交换的主体,物料,物料、服务,供应商选择标准,强调价格,多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一,开放合同（长期）,供应批量,小,大,供应商数量,大量,少（少而精，可以长期紧密的合作）,供应商规模,小,大,供应商的定位,当地,国内和国外,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,技术支持,提供,不提供,质量控制,输入检查控制,质量保证（供应商对产品质量负全部责任）,选择范围,投标评估,广泛评估可增值的供应商,五、供应链合作关系与传统供应传统供应商关系供应链合作关系相互,六、建立供应链合作关系的重要意义,（一）对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,交货提前期的缩短和可靠性的提高,提高面向工艺的企业规划,更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,六、建立供应链合作关系的重要意义,（二）对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求,对用户需求更好的了解/理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（二）对于供应商/卖主,（三）对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率,增强矛盾冲突解决能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,（三）对于双方,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,共同设计供应链,新产品引进,共同制订销售和作业计划,供应商管理,战略化,维护和停机信息,供应商管理库存,库存的可见性,EDI,合作关系程度,价值增加程度,信,息,共,享,程,度,图6 合作关系带来的价值增值,可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制,订单/,交货,预测/可用性,库存,水平,生产计划,可用资源,合,作,程,度,信息共享,图7 信息共享与合作程度的关系,订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享图7 信,合作对供应链进步的贡献率：,40%,合作性计划可以使库存减少：,15%,合作性预测的准确性提高：,15%,合作减少开支：,20-30%,合作节约运输成本：,3-5%,合作对供应链进步的贡献率：40%,第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素,一、建立供应链合作关系,二、建立供应链合作关系的制约因素,第二节 供应链合作关系的形成 及,第三节 供应链合作伙伴的选择,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴,的类型,第三节 供应链合作伙伴的选择一、集成化供应链管理环境下合作,（一）对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,交货提前期的缩短和可靠性的提高,提高面向工艺的企业规划,更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,二、供应链企业间合作要达到的目标,（一）对于制造商/买主二、供应链企业间合作要达到的目标,（二）对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求,对用户需求更好的了解/理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和,柔性,获得更高的利润（比非战略合作关系,的供应商）,（二）对于供应商/卖主,（三）对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,（三）对于双方,三、供应链管理发展不同阶段的合作变化,阶段1,职能/部门式,阶段2,集成化,阶段3,价值网络,供应链计划,按职能开展工作,低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化,转移到企业流程层面,由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了,集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度,合作性的计划,将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户,供应链执行,基于部门的执行模式,是一种被动反应,通常由部门经理作出决策,集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应,有限的合作,在组织层面进行决策,更大范围的合作、决策优先权,三、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1阶段2阶段3供应链,四、供应商作为伙伴和作为对手的对比,考虑因素 伙伴 对手,供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗,关系维持时间 长期 短暂,低价格 适度重要 主要考虑因素,可靠性 高 可能不高,公开程度 高 低,质量 确保供应源，供应商认证 买方观点,业务量 大 也许小，供应商多,位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散,柔性 比较高 比较低,四、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素,供应链关系类型,传统的市场化供应,垂直整合,虚拟现货交易,长期虚拟运作,伙伴式供应,所有活动,亲密无间，少量供应商,敬而远之许多供应商,所有重要活动,什么都不外购,外购什么,谁来供应,图8 供应链关系类型示意,供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运,拉明教授的精炼化供应概念,因素,精炼化供应的特点,竞争的性质,全球化运作：本地化经营,竞争胜败取决于产品技术的贡献,依赖战略联盟和战略协作,顾客挑选供应商的方法,让已确定的供应商及早参加选择过程,共同进行目标成本/价值分析,单一或两个供应渠道,供应商可以提供全球性服务,尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道,供应商与顾客之间的信息交换,完全透明 电子数据交换,双向：共同决定成本和产量 使用看板系统进行产品交送,及时沟通技术和商业信息,生产能力的管理,共同讨论地区性战略投资决策 生产能力实现同步化,具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行,交货方式,使用看板系统，是真正意义上的准时制,本土化、远距离和国际化,JIT,应对价格变化的方法,降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）,对质量的态度,不再需要进行供应商检查活动 双方共同确定质量目标,连续互动和改善 以完美质量为目标,拉明教授的精炼化供应概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化,五、合作伙伴选择考虑的主要因素,98.5,92.4,69.7,45.5,30.3,21,0,50,100,150,选择标准,百分比(%),百分比(%),98.5,92.4,69.7,45.5,30.3,21,质量,价格,交货提前期,品种柔性,提前期和,价格折扣,提前期和,交货期,图9 选择合作伙伴的标准统计图,五、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力,组织管理能力,设计能力,创新能力,生产能力,营销能力,服务能力,研究开发能力,信任度,合同履约,用户信誉度,信用度,价值观差异,上下游伙伴满意度,合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力,投入强度,技术设备投入强度,资金投入强度,知识资源投入强度,人力资源投入强度,参与合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程的重组能力,适应网上合作的管理协调机制,投入强度,采购方-供应方关系的投入与回报,+共同前进,共同改进,新业务，优惠的,价格,忠诚度,出售,不可接受的,供应商,由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本,关注产品与服务,好供应商,优先供应商,特殊供应商（联盟或合作伙伴）,关注短期产品,可接受供应商,关注过程或系统,关注持续改进,0,0,图10 投入回报关系,采购方-供应方关系的投入与回报+共同前进共同改进新业务，,简单的采购-供应满意程度模型,A,采购方满意,供应方满意,C,采购方不满意,供应方满意,B,采购方满意,供应方不满意,D,采购方不满意,供应方不满意,（10，5）,（10，10）,（10，0）,（0，10）,（5，