单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业培训规划实务,1,、概念,/,方向指引,2,、培训规划时各个部门职责,3,、建立培训体系重要性,4,、阶层,/,职能形式培训体系建立,5,、内部讲师培养,6,、培训规划原则及拟定步骤,7,、培训体系评估,8,、现实培训工作中培训不能够转化成绩效分析,9,、总结,培训纲要,概念,/,方向指引,为,企业在多变的环境中，,始终,保持独特的,核心竞争力,而,培训。,为,资产的,增值,而,培训。,培训,是,人力资本投资,最重要的,核心内容,。,企业的竞争力,取决于,人力资本投资,的,回报率,各种投资回报率比较：,固定资产投资回报率,:1:1.1,金融资产投资回报率,:1:1.5,科技资产投资回报率,:1:3.7,企业培训投资回报率,:1:10,概念,/,方向指引,企业内的教育训练,：,是一种针对,企业经营需要,所进行的一连串“人才培育”的,组织行为,。,通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的,核心竞争优势,维 企 成 发持 业 长 展,提 效 培 人高 率 育 才,健 人 提 生 品全 格 高 活 质,增加知识,提高技能,态度改变,员 工 面,企 业 面,企 业 教 育 训 练 的 目 的,总结,/,回顾,培训,要,服从或服务,于企业的整体,经营战略,，其最终目的是为了,实现,企业的,经营目标,。,培训,是企业为,提高,员工的,人力资本水平,和,增加,企业人力资本的,资产价值，,而所做的一种,投资。,二、经营策略层的任务,描绘企业未来的远景与使命,提示经营目标、策略、组织要求,提出对人才之期待与要求,给予行动支持，预算支持,以事实性的依据做向上的沟通,说服,公司经营发展对人力的需求预测,绩效考核,评价的结果,员工满意度调查结论,优秀,竞争同行企业的领先做法,公司培训效果汇总,各级管理阶层的任务,主动提出教育训练需求与建言,激发部属参与训练之动机,追踪部属训练后的表现并提供应用机会,实施,OJT,训练,教育训练部门的任务,贯彻教育训练循环,PDCA,之运作,与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言,在开发课程、教材、讲师方面走向专业化,推动正确的学习观念，激发同仁的参与感,三、建立教育训练体系的重要性,一致性,确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。,重点性,确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部 门,人员的核心能力和绩效。,持续性,确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。,教育训练体系的二大定义,垂直定义,以组织阶层分类，区分为基层、管理层、经营层，依职等、职位作高低不同的区分。,水平定义,以部门功能（销售、生产、服务等）区分，或以教育训练的类别（管理发展、品质保证、讲师训练等）区分。,教育训练体系设计的关键点,界定哪些组织功能对企业策略目标的达成最具关键性,界定哪些组织阶层的人员是训练发展的重点,训练与发展的途径是否应从制度面予以规定明确,不断检视体系是否能够配合企业的经营战略新需求,SD,自,我,启,发,OJT(,工作现场训练）,OFF JT,（,集中训练）,教育训练的一体三面,阶层别训练：,依组织同职位阶层人员所需的工作技能及管理知识，作职能横断面的训练。,阶 层 别 训 练 体 系,新进人员训练,基层人员训练,基层主管训练,中阶主管训练,高阶主管训练,阶层别能力开发的重点,阶 层 区 分,能 力 开 发 重 点,策略层,高层,经营,管,理,层,中阶,管理,基层,管理,基,层,基层,人员,战略决策能力、经营与组织能力、规划能力、全球化能力、环境因应能力,管理决策能力、协调能力、预算及成本控制能力、创造与改善能力、部属培育能力,业务决策能力、工作分配能力、督导能力、工作教导能力,技术能力、执行能力、自我管理能力,储备型,加强型,优 点,缺 点,适合企业,储备型与加强型比较,先训后用，确保晋升后具备有相应的职位能力,可于储训中观察评估其是否适合于该管理职位,晋用者适合于现有工作，未必适合于晋升后的管理工作,若发生训后无法提升其能力时，却已较难更替选换,对因故无法参加储训课程的人员，将会产生晋升障碍,主管人员的晋升选任弹性较大,大型、稳步发展的企业、人才储备较充沛的企业,小型、发展快速的企业,阶层别训练,课程系统架构,问题分析与解决,共识、应用课程,管理知识与技能,领导与团队,沟通与人际关系,个 人,职能别训练：,依相同专门职能者所需之专业工作技能及知识，以职位别作纵断面的训练。,何谓,OJT,：,主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,五、企业内讲师：,是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。,企业内,讲师,各层级,管理人员,资深专业,人员,实务工作,负责人,教育训练,人员,理论与实务并重，提升训练绩效,培育干部人才，教学相长,方便训练课程的推展，协调性较好,累积公司经营及技能方面的经验,推动企业学习型组织的形成与发展,推行企业内讲师制度的优点,专业技术能力,训练组织能力,课程规划、评估能力,人际关系能力,企业内讲师应具备的能力,能力,课目名称,课程重点,训练,组织,企业内讲师的角色功能,介绍人力资源发展概论，明确讲师在人力,资源发展体系中所扮演的角色与功能,训练方法（一）,介绍训练的基本原则及各种常用的训练方法,表达技巧（一）,介绍有助于充分表达个人意念的各种技巧,教学媒体制作与使用（一）,介绍教学媒体的种类、制作要领及运用技巧,规划评估,教案编写,介绍教案编写的原则、方法,训练评量,介绍训练评量的功能、方式与技巧,其他,沟通技巧,介绍如何同上司、同事、下属从事讨论、,交谈或谘商的技巧,企业内讲师培育（一）,能力,课目名称,课程重点,训练,组织,成人学习原理,介绍成人的性格特征及学习特质,学习心理学,介绍有关学习动机,记忆,迁移等心理学知识,训练方法（二）,指导学员演练各种训练方法,表达技巧（二）,指导学员演练各种表达个人意念的技巧,教学媒体制作与使用（二）,指导学员演练各种教学媒体的制作与使用,技巧,规划评估,教材编制,介绍训练教材编制的原则与要领，并指导,学员练习,其他,团队领导技巧,介绍团队的特征、功能以及担任团队领导,者必备的技能、态度与风范,企业内讲师培育（二）,自我启发：,其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。,六、教育训练规划的三大原则,符合需求,能力所及,时机适宜,将组织内所需要之训练分别予以列举,其次考虑哪些人适合参与何种训练,决定训练梯次与费用预估,考量训练举办时期之分布时段,整体性训练计划的拟订步骤,目前和将来工作的核心胜任能力所需培训的质与量。,培训是针对某一特定群体,/,部门还是面向全体员工。,培训与其他人力资源管理工作如甄选和福利相比的重要程度。,经营战略对培训的主要影响点,-,培训要协助企业实现经营战略与目标,-,训练目标,受训对象（资格限制）,讲师人选,时间,地点,费用预算,评估方法,个别性训练计划的拟订步骤,七、训练评估三阶段内容,课前评估：,（需求,目标,讲师,内容,场地）,课中评估：,（学员,讲师）,课后评估,：,（反应,成果,行为,绩效）,课程的“奶酪”在哪里？,课程内容是否具有系统性,课程内容是否提供流程和步骤,课程内容是否提供工具,课程内容是否提供知识或启发观念,训练反应评估：（讲师,教材,场地,时间等）,l,意见调查,l,访谈,l,观察,学习成果评估：,l,测试,l,心得报告,l,专题论文,行为改变评估,：,l,观察,l,追踪调查,/,访谈,绩效改善评估,：,l,数据分析,l,业绩评量,训练效果评估方法,某些训练的效果本质上难以量化评估。,某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。,对教育训练认知的偏差。,训练效果的评估、测试费用较高。,八、训练评估难以落实的原因,问题解析,/,观念交流,培训何以成效不佳？,（调查数据分析）,培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬,58%,培训缺乏计划性的系统运作,55%,培训所学得的新行为无法得以在现实的工作环境中发挥,53%,员工本身缺乏学习的动机,47%,不够精确的培训需求分析,40%,企业本身缺乏,培训文化与机制,培训部门,/,人员的角色未获肯定与支持。,培训工作只是人力资源的工作。,培训缺乏必要的制度支持与系统保障。,只有培训没有学习。,-,巧妇难为无米之炊,-,训练绩效难以产生的原因解析,(,一,),训练绩效难以产生的原因解析,(,二,),培训不是所有,问题的解答,企业内的程序、步骤等问题。,-,如命令系统、作业流程等,工作的组织与管理标准等问题。,-,如权责的界定、工作标准等,员工的态度和意愿等问题。,-,人员的价值观念、道德问题等,-,培训不是万灵丹,-,训练绩效难以产生的原因解析,(,三,),培训缺乏系统性、,专业性的运作,培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。,培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。,未能有效的落实培训的追踪评估。,培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。,-,培训缺乏高度的专业性和系统性,-,确保培训成果转化环境与氛围,支持应用,培训者的主管,/,同事，鼓励支持使用新技能于实际工作,并为其设定目标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。,内,/,外部强化,当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在,(,赞扬,鼓励,),和外在,(,薪水,奖金等,),的奖励。,不,轻易,惩罚,当所学技能于实际应用出现失误时，不公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。,主管对培训的支持水平,在,培训中任教,实践技能,强化,鼓励,接受,高,支持,低支持,作为培训指导者参与培训计划,让受训者有实践的机会,与受训者探讨并询问如何支持其使用新技能,通过重新安排工作日程鼓励员工积参加培训,允许员工参加培训，承认培训的重要性,方向指引,建立与塑造良好的培训机制与文化,制定有相关的培训制度（含培训的方针、流程、职责、预算的使用等）,人力资源部,/,人员应成为企业经营团队的组成至少也应该是“议员”,培训,/,培育,/,学习的成果被列为考核的重要内容之一,公司的各级主管对培训承担主要责任,允许失败并将其视为学习的一个部分,方向指引,高度专业化的培训规划与设计,符合,企业经营战略需求与特性的培训体系（含培训对象、目标、内容、方法等）,精确,的培训需求调查与分析,完善,的培训评估系统,注重,内部讲师的培养与管理,外部资源,（咨询公司,/,外聘特约讲师）的有效运用,良好的企业培训,/,学习文化、机制，是培训绩效产生,/,转化的,“沃土”。,“战略”性的规划和“战术”性的使用，是培训绩效产生,/,转化的,“养料”。,“训”、“用”、“考”的有机结合是培训绩效产生,/,转化的,“阳光”。,总结,/,回顾,