单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,PPT课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,PPT课件,*,房地产公司,绩效管理方案,1,PPT课件,房地产公司绩效管理方案1PPT课件,考核模式整体建议,薪酬体系,奖金来源,基本薪资,季度绩效薪资,年度奖励,专项奖金,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,个人固定薪资,公司奖金池,X%,直接发放,Y%,年度奖金,项目拓展奖,项目融资奖,其他专项奖励,2,PPT课件,考核模式整体建议薪酬体系奖金来源基本薪资季度绩效薪资年度奖励,管理层,季度计划考核,年终基于,BSC,的,KPI,考核,各部门中层,不做季度计划考核,季度计划考核（主要包括项目节点计划、管理类计划）,年终述职综合评价,综合型经营指标,细分管理指标,细分经营指标,细分管理指标,年终述职,并由总经理作出综合评价,年终述职,并由考核委员会作出综合评价,年度考核成绩,=,年终,KPI,考核,90%+,年终综合评价,10%,年度考核成绩,=,季度考核,40%+,年终,KPI,考核,40%+,年终综合评价,20%,部门员工,季度计划考核（主要包括项目节点计划、管理类计划）,不做年度,KPI,考核,由部门负责人作出综合评价,年度考核成绩,=,季度考核,70%+,年终综合评价,30%,考核模式细化说明,专项考核,专项奖励时总经理评价,专项奖励时项目负责人评价,专项奖励时项目负责人评价,3,PPT课件,管理层季度计划考核年终基于BSC的KPI考核各部门中层不做季,季度计划考核,A,职能考核,B,职能考核,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,4,PPT课件,季度计划考核A职能考核B职能考核考核体系季度考核年度考核专项,年度KPI考核,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,基于,BSC,的,KPI,考核,示意：广州万科,5,PPT课件,年度KPI考核考核体系季度考核年度考核专项考核基于BSC的K,专项考核,项目即时激励,（签订项目获取协议,/,融资款项到账）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,基于前述对事业部绩效体系阶段性使命的理解，充分体现绩效考核内容的目标导向，赛普提出将项目拓展及项目融资作为且仅作为事业部奖金的来源,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,6,PPT课件,专项考核项目即时激励项目拓展奖励以拓展面积为基本计算因素项目,考核方法项目拓展,项目即时激励,（签订项目获取协议,/,融资款项到账,）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,投资,有效率拓展土地面积,有目的控制产品比例,有质量获取项目收益,计算公式推导,STEP1,：,奖金,=,每平米奖励基数,权益可售（持有）面积,注：按行业经验，可做封顶设置,7,PPT课件,考核方法项目拓展项目即时激励项目拓展奖励以拓展面积为基本,投资,有效率拓展土地面积,有目的控制产品比例,有质量获取项目收益,计算公式推导,STEP2,：,奖金,=,每平米奖励基数,权益可售（持有）面积,项目系数,注：每项最终系数得分由总经理办公会讨论确定,适度持有商业项目，分散企业风险,考虑项目开发难度,提高资金使用效率，获取项目收益,引导公司整体战略布局,8,PPT课件,投资有效率拓展土地面积计算公式推导STEP2：注：每项最终系,考核方法项目融资,项目即时激励,（,签订项目获取协议,/,融资款项到账）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,计算公式推导,STEP1,：,奖金,=,固定提取比例,融资到账金额,融资,支持项目发展,拓展融资渠道,降低融资成本,9,PPT课件,考核方法项目融资项目即时激励项目拓展奖励以拓展面积为基本,计算公式推导,STEP2,：,奖金,=,固定提取比例,融资到账金额,融资创新系数,融资,支持项目发展,拓展融资渠道,降低融资成本,此处需要技术支持：一方面提供不同融资渠道类别，另一方面需根据不同融资渠道判断其价值，并给出系数建议,10,PPT课件,计算公式推导STEP2：融资支持项目发展此处需要技术支持：一,计算公式推导,STEP3,：,奖金,=,固定提取比例,融资到账金额,融资创新系数,融资成本系数,融资,支持项目发展,拓展融资渠道,降低融资成本,贷款年利率,%,，融资成本系数为,1.1,%,，融资成本系数为,0.9,%,%,，融资成本系数为,1.0,均以贷款协议约定为准,11,PPT课件,计算公式推导STEP3：融资支持项目发展贷款年利率%，融资,考核方法公共奖金池,项目即时激励,（签订项目获取协议,/,融资款项到账）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,项目全面,结算,单期入住,结利,发放方式,项目开盘,销售,项目抵押,贷款,项目取得,30%,20%,20%,10%,20%,与控股公司对事业部考核结果相关,奖金池,=【,池内拓展项目奖金,（项目进度比例,-30%,）,+,池内融资项目奖金,】,事业部考核系数,假设,X,1,%=30%,与年末项目所处阶段相关,12,PPT课件,考核方法公共奖金池项目即时激励项目拓展奖励以拓展面积为基,结构,包含哪些考核类型,方式,采用哪些考核方法,绩效体系,阶段使命,结果反馈,结果应用,组织,考核者及管理责任,流程,考核程序如何组织,内容,考核内容如何规划,方法,评价标准如何设定,绩效管理程序设计,13,PPT课件,结构 包含哪些考核类型绩效体系结果反馈组织 考核者及,诊断结论绩效管理程序,访谈实录,不清楚谁是绩效委员会的，估计就是那几个领导呗,考核流程应该有吧，你问综管部的人吧,赛普的诊断结论：,其实绩效考核管理组织和考核流程在绩效制度中都有比较明确的描述，但绩效制度缺乏宣讲与培训,说明：此环节并非绩效方案内容，待方案确定后，咨询小组将在,绩效管理手册,中将此部分予以明确。故本报告只做诊断，不做建议。,14,PPT课件,诊断结论绩效管理程序访谈实录不清楚谁是绩效委员会的，估计,结构,包含哪些考核类型,方式,采用哪些考核方法,绩效体系,阶段使命,结果反馈,结果应用,组织,考核者及管理责任,流程,考核程序如何组织,内容,考核内容如何规划,方法,评价标准如何设定,15,PPT课件,结构 包含哪些考核类型绩效体系结果反馈组织 考核者及,诊断结论绩效结果应用,访谈实录,从来没人找我谈过绩效，我就负责干活儿,第一次考核完我找下面的人谈过，后来工作一忙也就忽略了,我已经连续两次都是最高分了，不知道能有什么用,考核就是用于发奖金吧，好像别的没什么用,制度今年刚发布，很多条款还没用到,赛普的诊断结论：,1,、绩效面谈是绩效管理的关键环节，虽然制度对此有明确约定，但制度执行缺少检查手段,2,、绩效制度在绩效结果应用方面缺少宣讲，同时在对薪酬调整以外的事项约定较为模糊,16,PPT课件,诊断结论绩效结果应用访谈实录从来没人找我谈过绩效，我就负,结果反馈,第十二条 绩效访谈,绩效考核结束后，绩效管理权责人必须对其绩效管理对象进行逐一的面对面访谈，并在访谈结束后填写绩效访谈记录表（表,3,），由双方签字确认。绩效访谈的内容主要是绩效管理权责人与绩效管理对象就其当期绩效表现和考核结果、成绩和不足以及下一周期的改进计划进行沟通，并达成一致。,绩效管理权责人须在绩效考核结束后,10,个工作日内完成当期绩效访谈。,第十二条 绩效访谈,绩效考核结束后，绩效管理权责人必须对其绩效管理对象进行逐一的面对面访谈，并在访谈结束后填写绩效访谈记录表（表,3,），由双方签字确认，,并报备综管与风控部,。绩效访谈的内容主要是绩效管理权责人与绩效管理对象就其当期绩效表现和考核结果、成绩和不足以及下一周期的改进计划进行沟通，并达成一致。,绩效管理权责人须在绩效考核结束后,10,个工作日内完成当期绩效访谈。,17,PPT课件,结果反馈第十二条 绩效访谈第十二条 绩效访谈17PPT课件,结果应用项目拓展奖励（即时兑现部分）,公式建议,个人奖金,=,项目团队奖励,(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,工作人天,)/(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,工作人天,),项目拓展奖励,直接奖励,公司奖金池,项目负责人奖励,直接奖励的,20%,项目团队奖励,直接奖励的,80%,由项目负责人按照参照公式测算并,+,15%,内调整后，按程序报批执行,X1%,X2%,工作人天：,按人员级别设定不同标准人天费用，项目负责人可进行,+15%,内调整,项目内部考核：,考核奖励可根据职能履行情况，项目负责人可进行考核调整,示意,18,PPT课件,结果应用项目拓展奖励（即时兑现部分）公式建议个人奖金=项,结果应用项目融资奖励（即时兑现部分）,公式建议,个人奖金,=,项目团队奖励,(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,工作人天,)/(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,工作人天,),项目融资奖励,直接奖励,公司奖金池,项目负责人奖励,直接奖励的,30%,项目团队奖励,直接奖励的,70%,由项目负责人按照参照公式测算并,+,15%,内调整后，按程序报批执行,Y1%,Y2%,工作人天：,按人员级别设定不同标准人天费用，项目负责人可进行,+15%,内调整,项目内部考核：,考核奖励可根据职能履行情况，项目负责人可进行考核调整,示意,19,PPT课件,结果应用项目融资奖励（即时兑现部分）公式建议个人奖金=项,结果应用公共奖金池的80%,个人分配,个人奖金,=,部门奖励,(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,)/(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,),公共奖金池,项目拓展奖,项目融资奖,管理层奖励,奖金池的,20%,部门奖励,奖金池的,80%,X2%,Y2%,部门分配,部门奖金,=,奖金池的,80%(,部门薪资标准额度,考核奖励系数,)/(,部门薪资标准额度,考核奖励系数,),个人奖励,奖金池的,80%,个人分配,个人奖金,=,奖金池的,20%(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,)/(,个人薪资标准额度,考核奖励系数,),说明：,各部门均可参与公共奖金池的分配，但鉴于投资运营部、财务管理部参与即时奖励分配份额较多，建议各部门,部门薪资标准额度,参与基数不同（如投资运营部员工薪资总额的,30%,参与、财务管理部薪资总额的,40%,参与、战略支持部薪资总额的,50%,参与、综合部门薪资总额的,60%,参与）,20,PPT课件,结果应用公共奖金池的80%个人分配个人奖金=部门奖励,结果应用公共奖金池的20%,赛普建议：按行业经验，一些标杆企业越来越多会设置一些带有明确目标导向的单项奖，如万科的黄金大奖、龙湖的年度单项奖等。因此，赛普建议将公共奖金池中的,20%,用于总经理特别奖励基金，针对年度工作中相关专业表现特别突出的事件对某个团队或个人进行奖励。,示意：龙湖年度单项奖,21,PPT课件,结果应用公共奖金池的20%赛普建议：按行业经验，一些标杆,鉴于绩效结果在其他方面的应用途径很多，具体措施将在后一阶段咨询成果中体现,战略规划,/,年度经营计划,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,教育,/,培训,帮助,/,自学,能力开发,在过程中发现差距,制定能力提升计划,目标设定,(,委托工作,),完成目标,(,自我控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),绩效考评体系,旅游、休假,表彰,福利,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,收入,职位,A,职位,B,职位,C,晋升,发展,/,福利待遇系统,自已申报,岗位调查,/,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,/,素质,自我发展愿望,上司评价,/,推荐,人事考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,2