单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,三种经营策略,1,M-,人,M-,机,M-,料,M-,法,E-,环,P-,生产力,Q-,品质,C-,成本,D-,期限,S-,安全,M-,士气,INPUT,OUTPUT,企业生产过程,2,本钱中心思想,售价=本钱+利润,根据本钱和方案利润,决定售价,仅适用于卖方市场,售价中心思想,利润=售价-本钱,利润根据售价变动,属于被动利润型,利润中心思想,本钱=售价-利润,根据售价变化,主动降低本钱,3,解决问题的思维：精益思想,解决问题的方法：精益管理,解决问题的途径：精益生产,原则：本钱可以无限降低,本钱取决于制造的方法,利润中心型,减少浪费、降低本钱、提高利润,企业的持续生存之道,4,精益-LEAN,5,精益思想-,消除一切浪费-提高效率,6,无附加价值的劳动,浪费,!,超额使用资源而产生附加价值的劳动,浪费,!,最小限度使用资源而产生附加价值的劳动,7,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄：浪费,無理：勉强、难度大,8,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。,地下工厂,9,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供给或前工序能力缺乏造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,方案不合理,设备维护不到位,物料供给不及时,10,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,11,浪,费,不,良,不良造成额外本钱,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,12,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：,两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,动作,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复/不必要动作,13,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,14,浪,费,库存造成额外本钱,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存本钱,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题,造成假象,15,库存/WIP（在线库存）隐藏了问题,设计,不良,机械,故障,产品,不良,材料不良,产能,不均,人员过多,16,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：,造成在库,方案外/提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,17,损,失,缺货造成时机损失,由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约企业的订单履行,造成缺货损失：,紧急订单造成额外本钱,延迟订单造成额外本钱,订单取消造成利润损失,客户流失造成市场时机损失,货,缺,18,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的根底上,以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库,则此种效率是假效率。,19,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的根底上】,能力提升是效率提升的根底。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的根底上,将假效率转化成真效率。,所以,“省人化是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工+季节工/临时工（变动用工）,固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,20,现场问题点实例分析,21,作业效率低下,工序实际作业、操作时间只占节奏时间的3050%,等待时间巨大等待浪费！,作业缺乏标准性,随意性作业随处可见,甚至闲聊、闲逛、自我休息,间接人员比例过大（班组长人员数量过多）,工序之间的间隔过大,导致生产线流程时间（L/T）过长、场地浪费巨大！,动作设计不合理动作浪费！,22,设备管理低下,设备的管理处于3级保养阶段,但对于设备的日常保养（小缺陷的自主管理）缺乏设备的潜在缺陷难以及时发现、老化过程加快,设备效率（Overall Equipment Effectiveness）没有管理设备效率难以评估、设备的效率提升无法系统展开,23,现场QCDSM意识低下,品质意识低下,特别是作业品质意识,本钱意识薄弱、物料的浪费多处可见,班组长“现场控制与管理能力缺乏多能工而非基层一线管理者,间接部门（特别是品质、工程技术）现场中心意识薄弱,现场几乎见不到他们对于生产过程实施巡查、监督、自主改善,24,改善之路,25,工业工程（IE）的导入,26,现,场,IE,手,法,方法研究,运转率分析,时间分析,动作分析,工程分析,作业测定,布局研究,LINE BALANCING,配置分析,搬运分析,PTS法,作业折解与合并,产品工艺分析,作业流程分析,联合作业分析,产品工艺分析,作业流程分析,联合作业分析,产品工艺分析,现场IE活动3大工具,27,IE如何降低生產本钱,效益,布局分析,工程分析,动作分析,时间分析,IE活动的核心效果：消除浪费,28,全员生产性设备维护（TPM）管理体制的导入,29,全员生产保养（Total Productive,Maintenance),维护部门生产保养,全公司生产保养,X,机修工,O,全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制,80%90%员工参与,30,TPM的理念,自己的设备自己来保全,追求设备的正常状态,主题改善活动,专业保全活动,自主管理活动,初期管理活动,品质保全活动,有组织的教育、培训,改善,人的体质,改善,设备体质,保全,部门,运转,部门,消灭设备浪费,我是制造的人,你是维修的人,维持、改善设备,改善,企业体质,比设备,强的人,设备能力的,最大发挥,创,造,充,满,活,力,工,厂,31,TPM的3大思想,TPM=PM +ZD +SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance),-确立预防的条件(分析问题,防止未然),-排除物理性、心理性缺陷,-排除强制劣化,-消灭慢性不良,-延长原有寿命,“0缺陷(Zero Defect),-与同行的水平无关,如果追求“0的目标,在竞争中一定会胜利,-如果同行也追求“0,那么速度是胜败的关键,全员参与经营(Small Group Activity),-提高组织成员的能力,-为提高热情而活泼组织,-组织成果的最大化,32,贵公司设备管理改善建议：,超越专业维护、跨入TPM,建立以“综合设备效率OEE为核心的管理、评估体制,牢固树立“设备清洁化意识,强化每日设备清扫活动,推进目视管理,设备状态得以一目了然,三级保养、维护制度彻底实施,无任何“借口,设备自主保全、故障排除移管至机台,33,6SK活动的彻底推进,34,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益企业,挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,35,5S运作环,36,推进思路,37,任何制造型的企业中,【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所,被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和开展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM,是现场管理的职责,也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间！,现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理,现场管理常常被忽略,而过度注重研发、营销、财务,分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,供应商,技术、品控,原材料,组 装,成 品,订 单,客 户,分销渠道,现场中心主义,38,管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、防止偏差,管理体系流程化,管理标准显在化,管理方法可视化,管理哲学：“执行“实现的学问,管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共,全员参与,自主管理,Topdown,与,Downtop,并行,39,活性化的技术：对于绩效考核的反思,OPL法（One Point Lesson）,定点照相法,红牌作战,集思广益法,教育多样化,可视化看板管理,活动板,改善提案,传达教育,TOP诊断,竞赛,发表会,户外活动,40,推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。,组织面强调拟订策略与执行之组织；,工具面则强调实战手法运用和具体工程的展开；,心态面强调改善活动和5G管理的持续深入。,41,导入“中国式5部曲,全面提升阶段,持续改善阶段,形式化,行事化,习惯化,素养化,启蒙阶段,全面实践阶段,导入阶段,42,启蒙阶段：,教育培训（作业员、管理者、督导员）,宣传、气氛创立,43,导入阶段：,成立活动推进组织,制定标准、必守工程,宣导仪式,建立样板工程（局部活动）,推进委员会,制造部,委员,技术部,委员,资材部,委员,行政部,委员,市场部,委员,事务局,44,全面实践阶段：,制定推进方案,各职场活动细则展开,各职场重点专项立案、推进（案例分享、6S仓库创立）,45,持续改善阶段：,现场监查、诊断,审核、纠正、改善（领导者责任制）,评比、竞赛,自主改善与发表会,46,全面提升阶段：,改善活动深化：,初期5S活动着眼于现场4M1E（物料、设备、人员、方法、环境）的管理与“显性问题的改善,但仅限于此则难以实现从量变到质变的飞跃。,深化改善活动则更着眼于“隐性问题的5S活动,例如：企业文化、生产方式、经营体系等,不断询问“要还是不要？“适宜还是不适宜？“多了还是少了？,最终创立出现代最先进的经营理念和生产体系精益生产体系。,5现管理的实现：,实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则的管理手法,以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风,掌握问题的真因,从而以合情、合理、合法的手段彻底对策与改善。,47,