Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理流派及理论分析2011,第7章多元化、收购和内部,创业,企业战略管理流派及理论分析2011第7章多元化、收购和内,1,第,1,节 多元化的理由和行业选择,第,2,节 多元化的两种形式及选择,第,3,节 多元化经营的风险与控制,第,4,节,执行公司层战略的三种方法,第,5,节 退出市场和产业的重组战略,第1节 多元化的理由和行业选择,2,第,1,节,多元化的理由和行业选择,一、多元化经营的理由,二、企业多元化经营的行业,选择,第1节 多元化的理由和行业选择 一、多元化经营的理,3,贝赞可的解释,1,、主要理由：追求范围经济。,2,、交易成本经济化。,3,、利用内部资本市场。,4,、企业经理的偏好。,5,、公司控制权市场的约束。,贝赞可的解释,4,邹统钎的分析框架,企业成长方向：,2,3,4,律,如图,7,1,所示。,邹统钎的分析框架,5,图,7,1,企业成长方向的,2,3,4,律,图71 企业成长方向的234律,6,二、企业多元化经营的行业选择,行业选择的杠杆原理,1,、企业进入新行业经营成功率的正相关,因素。,2,、企业进入新行业经营成功率的负相关,因素。,如图,7,2,所示。,二、企业多元化经营的行业选择 行业选择的杠杆原理,7,图,7,2,行业选择的杠杆原理,图72 行业选择的杠杆原理,8,相关差异化原则,1,、,GE,矩阵,吸引力与相关性的权衡,(1970,年代,),。,如图,7,3,所示。,相关差异化原则,9,图,7,3 GE,矩阵,吸引力与相关性的权衡,象,限,市场引力公司实力,策,略,1,引力大，实力强,力保优势,2,引力大，实力中等,发展,3,引力大，实力弱,扶持,4,引力一般，实力强,维持现有产品市场地位,5,引力与实力均属一般,稳定平衡,6,引力一般，实力弱,选择地投资,7,引力小，实力强,收获,8,毫无销售前景，实力一般,停止投资,9,引力和实力均很小,撤退收缩,图73 GE矩阵吸引力与相关性的权衡象,10,2,、,GE,的“数一数二”准则,结果导向的行,业选择准则（,1980,年代）。,康荣平的评述：,GE,采取的业务选择策略就是马其茨提,出的,归核化,（,refocusing,）战略。,2、GE的“数一数二”准则结果导向的行,11,邹统钎,的评述,：,GE,的行业选择中，,转型,的因素与,归核,的,因素并存，而且归核的因素更多。,GE,从以制造业为主转入以服务业为主是,遵循了吸引力法则，而把资源集中到公司能够,成为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。,邹统钎的评述：,12,3,、相关性,/,吸引力的权衡。,柳传志（中国联想集团）：,没钱赚的事不能干；,有钱赚但投不起钱的事不能干；,有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，,这样的事也不能干。,3、相关性/吸引力的权衡。,13,4,、相关差异化：能力分工与成长方向确定性,定理。,柳传志：,联想的选行法则是做外国有实力的大公司,所,不能或不愿,做的事，做国内小公司或者短视,的公司,做不了,的事。,4、相关差异化：能力分工与成长方向确定性,14,结论：,行业的选择应根据企业的,能力差异,来决定。,即选择与自身战略资产,相关,，但同竞争对手,不同,的行业。,结论：,15,第,2,节,多元化的两种形式及选择,一、相关多元化,二、,无,关多元化,第2节 多元化的两种形式及选择,16,一、相关多元化,适用条件,1,、企业竞争力适用于广泛的产业。,2,、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。,案例分析,一、相关多元化 适用条件,17,案例,7,1,松下的多元化,在发展的早期，松下对并入其公司的日,本电气精工的未来发展方向的指示是：,“只,做风的生意就行”。,这家公司一直生产电风扇，后来扩展到,暖风机、鼓风机、水处理机等大量与风有关,的行业，成为,“风的松下精工”,。,案例 71 松下的多元化,18,案例,7,2,海尔的多元化,1,、发展历程,第一阶段（,1984,1991,），,专业化经营,：只生产电冰箱。,第二阶段,（,19922001,）,，,多元化经营：,第,步，技术与市场均相关，进入电冰柜与空调行业。,第,步,市场相关，进入全部白色家电。,第,步，市场相关，进入黑色家电。,第,步，无关多元化，进入知识产业与金融产业。,2,、成功经验,案例72 海尔的多元化,19,案例,7,3 BASF,公司的,多元化,1,、,BASF,公司的业务构成，如图,7-4,所示。,2,、,化工企业,为何多选择,相关多元化,形式？,结论：,多元化形式,的,选择要注意,行业,的,技术经,济特性。,案例73 BASF公司的多元化,20,图,7-4 BASF,公司,1996,年营业额的业务构成,业务类别,所占比例,主要内容,医药和农化,18.7%,药品、营养品、化肥、农药、植保品,涂料和染料,23.1%,各种染料、颜料、涂料、加工助剂、油漆,化学品,14.9%,基础化学品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯碱等）、工业化学品,塑料和纤维,24.7%,聚烯烃、工程塑料、聚酯、化纤中间体、化纤,石油天然气,10.6%,勘探、开采、炼制、储运、销售,其他业务,8.0%,分布于,39,个国家,图7-4 BASF公司1996年营业,21,二、无关多元化,适用条件,1,、职能性技能高度专业化，在其他产业很,难应用，但最高管理层擅长于提高不良运,营单位的赢利能力。,2,、企业管理者拥有良好的组织设计能力，,能控制和降低官僚主义成本。,二、无关多元化 适用条件,22,案例分析,案例,7-4,春兰进入摩托车行业,1,、,动机,和条件。,2,、过程和结果。,1994,年，春兰空调如日中天,，,但,它,却出人意料地进,军摩托车行业。,1997,年，春兰兼并了南京东风汽车公司，进入汽车,行业。,案例分析,23,不到一年时间，春兰,空调,的市场份额由,30,下降到,7,，在国内市场由第一降到第六。,全国家电企业,销售额排名,，,1995,年前春兰一直超过海,尔位居老大（,1995,年春兰,53.33,亿元，海尔,43.35,亿元），,1996,年海尔超过春兰,（春兰,56.6,亿元，海尔,61.2,亿元）。,从此，春兰一直落后于海尔。,中国汽车工业年鉴中，,1999,年全国摩托车销量排名，,春兰以,4,亿元的销售额（相对于整个集团销售额,180,亿微不,足道）,名列第,31,位,。,24,3,、失败的原因。,春兰进军摩托车行业的结果，使其,主业失去,了原先的,竞争优势,。,它是,一,次,不成功的,战略转型,。,其原因：,行业相关性差。,行业吸引力小。,违反行业进入次序链。,3、失败的原因。,25,第,3,节,多元化的风险与控制,一、多元化风险的来源,二、,多元化风险的,控制,第3节 多元化的风险与控制 一、多元化风险的来源,26,一、多元化风险的来源,企业家与多元化经营风险,1,、,企业家决策,的,有限理性。,2,、导致企业,过度,多元化的原因。,多元化风险的其它来源,1,、,多元化进入,的,方式。,2,、,多元化经营,的,相关性。,3,、,产业特点。,4,、,财务能力。,一、多元化风险的来源 企业家与多元化经营风险,27,案例,7-5,“,巨人集团,”借巨资经营,房地产,“巨人集团”,原本,是一个,生物工程企业,，主导产品,为“脑黄金”。,1990,年代初，房地产业兴旺，该企业主,要领导人史玉柱（拥有,90%,以上的股权）独断决定,投资,经,营房地产，其贷款额,超过自,有,资金十,几,倍,。到了,1994,1995,年,，,房地产业,突然遭遇严峻的经济,形势，,销售困难，,加之,资金周转,慢的行业特点,，,最终,企业破产。,其教训：,1,、在行业选择上切忌“跟风”；,2,、选择无关多元化战略要慎重；,3,、投资经营新产品要量力而行。,案例7-5 “巨人集团”借巨资经营房地产,28,二、多元化风险的控制,控制多元化经营风险的关键：,冷静地识别不宜,于开,展多元化的情况,。,1,、企业家能力缺乏。,2,、核心能力不匹配。,3,、组织管理能力不足。,4,、主业发展不充分。,5,、资金供给量有限。,6,、经营环境不成熟。,二、多元化风险的控制 控制多元化经营风险的关键,29,第,4,节,执行公司战略的三种方法,一、内部创业,二、收购,三、合资公司,第4节 执行公司战略的三种方法 一、内部创业,30,一、内部创业,成功,的,内部创业,要遵循以下,原则,:,1,、,将基础研究资金,交,给,大学等机构的,研究人员。,2,、,将大量的研发资金直接用于商业化。,3,、,在研发和营销人员间建立,更,紧密联系。,4,、,在研发和制造人员间建立紧密联系。,5,、,通过项目团队整合不同的职能协,助,产品开发。,一、内部创业 成功的内部创业要遵循以下原,31,二、收购,收购的益处,1,、收购是实施水平整合战略的主要方法。,2,、在进行多元化或垂直整合时，企业通过收购进入新,的或自身缺乏重要竞争力的领域。,3,、当速度非常重要时，收购是一种有利的进入模式。,4,、收购比内部创业风险更小。,5,、如果进入的产业已相当稳定且现有企业已受到进入,壁垒的严密保护，收购将是一种偏好的进入模式。,二、收购 收购的益处,32,收购的缺陷,成功收购的原则,收购的缺陷,33,三、合资公司,合资公司的益处,1,、一家企业也许不愿意通过收购进入新的业,务领域，但由于风险和从头操作的成本又不,愿完全自立自为。,2,、通过引入外部公司的力量提高了成功兴办,新企业的可能性。,三、合资公司 合资公司的益处,34,合资公司的缺陷,1,、,新业务成功后须同他人分享利润。,2,、,须同合,作者,分享控制权。,3,、,企业有可能将关键的技术诀窍泄漏给合作,方，反过来同自己竞争。,合资公司的缺陷,35,第,5,节,重组,一、业务重组的内涵,二、实施业务,重组的原因,第5节 重组,36,一、业务重组的内涵,重组是,高度多元化企业,剥离,某些,业务和,退出,某些,产业以,专注,于核心竞争力,的一种战略举,措,。,一、业务重组的内涵 重组是高度多元化企业剥离某些业务,37,二、实施业务,重组的原因,高度多元化企业,之所以要,进行,业务,重组,，主要,由于,股票市场对这类企业股票的价格进行多元,化,折扣,。,其具体原因：,1,、,投资者往往认为这些企业缺乏支持自己参与多种产业,的多元业务模式。,2,、,投资者经常被高度多元化企业合并财务报表的复杂性,和缺乏透明所迷惑，它们通常无法反映每一具体业务的真,实情形。,二、实施业务重组的原因 高度多元化企业之所以要进行业务,38,3,、许多投资者从经验中知道经理们倾向于追求更多的多,元化或出于错误的原因进行多元化，而不是为了提高盈,利能力。,4,、管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的,优势。因此，企业通过重组和剥离减少业务活动的种类。,战略管理-多元化收购和内部创业课件,39,推荐阅读文献,1,、,【,美,】,C.W.L.,希尔、,G.R.,琼斯、周长辉著，孙忠 译：,战略管理,（第,7,版，中国版），中国市场出版社，,2007,年,10,月第,1,版,2,、邹统钎著，,行业选择战略,，复旦大学出版社，,2002,年,11,月第,1,版,hhj,2011,年,12,月,17,日凌晨于无锡。,推荐阅读文献 1、【美】C.W.L.希尔、G.R.,40,