Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 决策与决策方法,案例1：准确决策与盲目投资 P156,决策的理论,行为决策理论,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,2,1,3,4,5,决策者容易受知觉偏差的影响,决策者选择的理性是相对的,人是有限理性的,决策者往往厌恶风险,决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案,3,诊断问题,明确目标,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决策过程,案例：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此改变了对客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。,但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。,但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去。,一项决策在确定后，能否最后取得成功，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,案例一,（目标市场决策的失误）,：,1985,年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资,2.8,亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。,经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。,案例二：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。,案例三：,1965,年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了,90%,多，而美国则长期处于劣势。,经营决策的正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位。,案例四：,1960,年，爱奥库卡，美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到,60,年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，,1962,年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有,2500,美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字,“,野马”。,1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。,此例说明，决策成功，可以扩大销售额，进而占领市场。,案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。,公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。,如果企业长期只靠现有的产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。,决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：,定性决策方法,定量决策方法,定量相结合的方法,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,21,集体决策方法,头脑风暴法,针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路,头脑风暴法的四项原则：,各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论,建议不必深思熟虑，越多越好,鼓励独立思考、奇思妙想,可以补充完善已有的建议,时间一般在,1,2,小时，参加者,5,6,人为宜,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,22,名义小组技术：,选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息,小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议,召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案,小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,集体决策方法（续）,23,德尔菲技术：,选择做过相关研究的专家,将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料,管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见,如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,集体决策方法（续）,24,经营单位组合分析方法：,由波士顿咨询公司提出,以相对竞争地位和业务增长率为维度,相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力,业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,有关活动方向的决策方法,25,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,幼童,明星,金牛,瘦狗,相对竞争地位,业务增长率,高,低,低,高,有关活动方向的决策方法,26,瘦狗型：,经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损,采取收缩甚至放弃的战略,幼童型：,经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金,有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变,无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,金牛型：,市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资,产生的大量现金可以满足企业经营的需要,明星型：,市场占有率和业务增长率都较高,不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,有关活动方向的决策方法（续）,27,政策指导矩阵：,从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,有关活动方向的决策方法（续）,28,政策指导矩阵：,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,有关活动方向的决策方法（续）,3,9,6,2,8,5,1,7,4,强,中,弱,弱,中,强,市场前景吸引力,经营单位的竞争能力,29,区域,9,：,业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展,区域,7,：,经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待,区域,5,：,经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展,区域,3,：,经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金,区域,1,：,经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,有关活动方向的决策方法（续）,30,确定型决策方法：,确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的,例：,某企业可以生产,A,、,B,两种产品。生产单位产品,A,和,B,所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品,A,的售价,600,元，,B,的售价,400,元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,定量决策方法,项目,产品,A,产品,B,资源总量（天）,资源单价（元）,机器（时）,6,8,1200,5,人工（时）,10,5,1000,20,原材料,(,公斤,),11,8,1300,1,31,不确定型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益,/,万元,面目,销路好,销路一般,销路差,（,1,）改进生产线,180,120,40,（,2,）新建生产线,240,100,80,（,3,）外包生产,100,70,16,定量决策方法,32,风险型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有