,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,商业地产项目前期策划战略与定位,商业地产项目前期策划战略与定位,设计方案调整、确定,阶段营销计划,阶段营销总结,策略方案调整,前期,沟通,前期策划,项目定位,物业发展,前期策划报告之定位,前期策划报告之物业,发展建议、营销建议,营销筹备,营销策略,执行方案,销售执行报告,筹备实战,合作公司确定沟通执行,预热,价格促销方案,开盘,推动调整,100%,销售,销售总结,项目策划工作基本流程,客户积累,销售筹备与开盘,项目跟进,设计方案调整、确定阶段营销计划阶段营销总结策略方案调整前期前,2,销售前项目服务流程,产品定位及创新；,服务前提：,基本经济指标确定,世联服务：,市场研究；,客户研究；,发展战略建议；,项目定位,;,阶段目标：,项目市场定位；,为设计,提供物业发展建议,物业亮点设计建议；,服务前提：,进入方案设计阶段,世联服务：,总体规划建议；,户型平面建议；,产品创新深入建议；,建筑细部建议,;,阶段目标：,确定最佳方案,服务前提：,定位与产品确定,世联服务：,总体营销推广策略；,形象定位；,卖场、展示规划；,推广计划,;,阶段目标：,确定销售目标,销售目标确定；,提交销售执行报告,前期定位,第一阶段,产品设计,第二阶段,营销计划,第三阶段,销售准备,第四阶段,销售,服务前提：,达到执行报告要求,世联服务：,销售人员培训；,销售资料准备；,阶段目标：,积极筹备临门一脚,提交价格策略报告,销售团队到位；,销售前项目服务流程产品定位及创新；服务前提：基本经济指标确,3,定位的思路与流程,定位的思路与流程,4,定位的思路与流程,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,定位的思路与流程目标构建问题选择模型,5,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,目标构建问题选择模型,6,目标,目标沟通,目标沟通会,我们对目标的理解,+,目标通常包括：,较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,目标目标沟通目标沟通会我们对目标的理解+目标通常包括：,7,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,目标构建问题选择模型,8,构建问题：,我们采用S-C-Q结构化分析方法,我们应该怎么办,我们如何实施解决方案,该方案是否正确,为什么没能奏效,情境,（,S,ituation,）,（公认事实）,冲突,（,C,omplication,）,（推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问,（,Q,uestion,）,(,分析存在的问题,),需要完成某项任务,存在某个问题,存在某个问题,采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情,知道解决的方法,有人提出一项解决方案,行动未能奏效,资料来源：世联模型,构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法我们应该怎么办情,9,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果,由特定情境导致的特定结果,R2,期望结果,不喜欢某一结果，想得到其它结果,S=,情境,C=R1,R2,Q=,如何从,R1,到,R2,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型资料,10,情境与冲突通过3C(strategic three Cs)分析描述,客户,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,市场环境,技术环境,项目,/,企业,竞争,市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）,情境与冲突通过3C(strategic three Cs),11,环境分析,政策法律环境影响因素,（例如别墅、投资型物业、二手房等）,市场环境,市场发育水平,市场所处阶段,区域或类型物业供求关系,区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度,区域或类型物业销售速度,区域或类型物业产品水平等,与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到,由特定情境导致的特定结果（非期望结果）,，对照目标，明晰冲突，,提出问题,环境分析政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等,12,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,目标构建问题选择模型,13,3C战略,3C,综合匹配分析得到最优化的战略,可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点：,1.明确的市场定位,2.项目优势与市场需求之间的相互呼应,3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目,/,企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,3C战略客户项目/企业竞争营销战略：为满足客户需求，在竞争,14,项目分析,针对一个,地块,的价值要素包括：,地段要素,地段,/,片区认知度,/,周边配套（商业,/,教育）,/,交通等（可总结为便利性,/,成熟度,/,知名度）,环境要素,自然环境,/,四至景观,/,社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）,地块要素,地形地貌,/,规模,/,技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）,开发商要素,目标,/,开发商品牌,/,可利用资源等,项目分析面对目标找出可能的定位方向,项目分析针对一个地块的价值要素包括：,15,客户分析,客户细分的标准包括：,社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）,人口统计因素（年龄、收入、性别）,地理因素,客户偏好包括：,生活经验（空间观念、行为模式）,心理因素（生活方式、性格特点）,价值观（消费观念、价值取向）,客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1,、可衡量性,2,、足量性,3,、可接近性,4,、差异性,5,、行动可能性,有效的细分市场特征,客户分析客户细分的标准包括：1、可衡量性2、足量性3、可接近,16,替代品：,普通商品房、经济适用房等,潜在的竞争对手：,来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）,企业间的竞争：,与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（波特5力竞争模型）,替代品：普通商品房、经济适用房等潜在竞争对手替代品土地、建造,17,竞争分析,竞争对手分析：,竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）,竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）,竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）,竞争面向目标寻找最有利的机会,竞争分析竞争对手分析：,18,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略,例如：,发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，,获取占位优势,完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品,获取高收益,完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的,竞争策略使自己,立于不败之地,3C战略与市场环境不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略,19,市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者,分析竞争者,选择竞争者,市场竞争战略工具（竞争先导）识别竞争者,20,市场竞争战略模型,市场领先者战略,扩大总市场,保护市场份额,扩大市场份额,市场追随者战略,仿制者（counterfeiter）：完全复制,紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。,模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。,改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略,在补缺中关键概念是专业化,市场挑战者战略,确定战略目标和竞争对手,选择一个进攻战略,正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻,选择特定的进攻战略,市场竞争战略模型市场领先者战略市场补缺者战略,21,STP,战略工具（客户先导）,细分市场,Segmentation,选择目标市场,Targeting,定位,Positioning,STP战略工具（客户先导）细分市场Segmentation,22,细分市场,选择目标市场,细分市场选择目标市场,23,S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT分析,SWOT,战略工具（项目,+,环境,+,竞争）,STOW内部因素外部因素SWOT分析SWOT战略工具（项目+,24,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素,地段要素,环境要素,地块/产品要素,开发商/项目要素,前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个,地块,的价值要素包括：,地段要素,地段,/,片区认知度,/,周边配套（商业,/,教育）,/,交通等（可总结为便利性,/,成熟度,/,知名度）,环境要素,自然环境,/,四至景观,/,社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）,地块要素,地形地貌,/,规模,/,技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）,开发商要素,目标,/,开发商品牌,/,可利用资源等,针对一个即将销售的,项目,与地块的主要差别在于增加了产品因素：,产品因素,产品,/,户型,/,自身配套,/,昭示性等,对于一个,大盘的后续,阶段，需要增加项目要素的判断：,项目要素,口碑,/,人气,/,项目知名度,/,客户群体,/,前期售价,/,前后产品差异性,/,物业管理,等,SWOT分析的价值要素S/W（优势/劣势）的价值要素具体地说,25,O/T（机会/威胁）的价值要素,宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革,中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）,微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向,通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。,在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会,这是我们,“,挖掘物业价值,”,的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,O/T（机会/威胁）的价值要素观点的判定很重要，它是我们作,26,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势,S,机会,O,威胁,T,劣势,W,SWOT分析我们的战略发挥优势，抢占机会利用机会，克服劣势减,27,战略选择,战略选择,28,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,战略方向的决策模型项目属性客户需求案例借鉴竞争在市场中的地位,29,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,目标构建问题选择模型,30,战略与定位,战略形成,客户定位,产品定位,属性定位,形象定位,价格定位,偶得客户群,游离客户群,重点客户群,核心客户群,客户群,1,客户群,2,客户群,3,客户群,4,物业类型、产品组合、户型,战略与定位战略形