单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,丰田生产方式,目的：,了解丰田生产方式的由来；,理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；,了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如何发挥作用的；,了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用的规则和方法；,理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用,11/20/2024,丰田生产方式目的：10/7/2023,1,1 TPS概述,3 JIT的现场管理,4 5S与改善,2 实现JIT的基本要素,5 专题探讨,11/20/2024,1 TPS概述3 JIT的现场管理4 5S与改善2,2,1 TPS概述,1.1 丰田公司的成长历程及主要人物,1.2 TPS的由来,1.3 TPS的基本思想,1.4 TPS的手段与方法,11/20/2024,1 TPS概述1.1 丰田公司的成长历程及主要人物1.2,3,1.1 丰田公司的成长历程及主要人物,丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司。,丰田汽车的创始人：丰田喜一郎,丰田困难时期的掌门人：石田退三,将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二,TPS的提出与实践者：大野耐一,11/20/2024,1.1 丰田公司的成长历程及主要人物丰田公司：世界上最大的和,4,1.2 TPS的由来,上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产方式，其产量占据世界产量的绝大部分。,丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。,美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，他们必须走出一条自己的汽车生产之路。,丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，经过20多年的努力，丰田人成功了。,丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。,11/20/2024,1.2 TPS的由来上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量,5,1.2 TPS的由来,丰田公司与通用的业绩比较,11/20/2024,1.2 TPS的由来丰田公司与通用的业绩比较10/7/20,6,1.2 TPS的由来,日本、美国、欧洲的公司业绩比较,11/20/2024,1.2 TPS的由来日本、美国、欧洲的公司业绩比较10/7/,7,1.3 TPS的基本思想,基本思想：,消除一切形式的浪费。,不断改进、不断完善、追求尽善尽美。,“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。,把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。,消除浪费是核心。浪费的构成：,废品和次品；,超额制造和提前生产；,生产停顿和等待；,多余的操作；,多余的搬运；,库存积压；,产品有剩余的功能。,11/20/2024,1.3 TPS的基本思想基本思想：10/7/2023,8,11/20/2024,10/7/2023,9,1.3 TPS的基本思想,11/20/2024,1.3 TPS的基本思想10/7/2023,10,1.4 TPS的手段与方法,手段：,适时适量生产,弹性配置人数,质量保证,方法,生产同步化,生产均衡性,看板管理,11/20/2024,1.4 TPS的手段与方法手段：10/7/2023,11,2 实现JIT的基本要素,2.1 多面手工人,2.2 制造单元,2.3 全面质量管理,2.4 全面产能维护,2.5 与供应商的全面合作,11/20/2024,2 实现JIT的基本要素2.1 多面手工人2.2 制造单元2,12,2.1 多面手工人,多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。,评价班组基本素质的指标：,丰田要求班组多能率指标不低于70%。,多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。,多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到“少人化”的基本条件。,11/20/2024,2.1 多面手工人多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工,13,2.1 多面手工人,实现“少人化”的因素,11/20/2024,2.1 多面手工人实现“少人化”的因素10/7/2023,14,2.2 制造单元,在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置，组成柔性生产线。,工作流沿同一方向通过单元,可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。,可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例13-1。,Return,设备1,设备2,设备3,设备4,设备8,设备6,设备5,设备7,设备9,工人1,工人2,工人3,工,人,1,工,人,2,工人3,工,人,4,11/20/2024,2.2 制造单元在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中,15,2.3 全面质量管理,全面质量管理Total quality management(TQM)是丰田生产方式的支柱之一。,TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法,。,TQM的三全：全员、全过程、全方位。,JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。,在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。,质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件。,由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减少在制品，降低成本。,11/20/2024,2.3 全面质量管理全面质量管理Total quality,16,2.4 全面产能维护,全面产能维护 Total Productive Maintenance(TPM),失效维护(Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业；,预防性维护(Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统，以保证设备完好运行；,TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”，即全系统、全效率、全员。,实现TPM的措施,设计产品时应便于在现有设备上加工；,工艺设计应便于操作、制品的变换和维护；,对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育；,采购具备最大生产潜力的设备；,制定设备全生命周期的预防性维护计划。,11/20/2024,2.4 全面产能维护全面产能维护 Total Produc,17,2.5 与供应商的全面合作,多数工厂成本的6580%用于采购，质量和产品交付期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功，也与供应商的水平有关。,传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同一球队的战友。,供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成员之一，是战略合作伙伴。,与供应商全面合作，可以实现：,长期合同，看板交付；,信息共享；,风险共担；,共同研发、改进质量；,实现双赢。,11/20/2024,2.5 与供应商的全面合作多数工厂成本的6580%用于采购,18,3,JIT的现场管理,3.1 拉式生产,3.2 看板及作用,3.3 看板分类,3.4 看板的使用方法,11/20/2024,3 JIT的现场管理3.1 拉式生产3.2 看板及作用3.,19,3.1 拉式生产,超市购物方式和过程管理的思考,顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的商品。,拿走，补充；,服务员与顾客就构成了“拉式补充”模式。,生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产”。,推式和拉式的比较,拉式生产的工具,超市的“拉式补充”是根据货架上商品的存量多少来决定何时补充和补充多少。,生产过程的“拉式生产”通过什么进行？-看板！各种看板！,11/20/2024,3.1 拉式生产超市购物方式和过程管理的思考10/7/202,20,3.1 拉式生产,生产计划,工序A,工序B,工序C,看板,实际销售,库存,市场预测,看板,生产进度计划,推式生产运行示意图,拉式生产运行示意图,生产计划,生产指令,生产指令,生产指令,工序A,工序B,工序C,库存,库存,实际销售,库存,市场预测,生产进度计划,11/20/2024,3.1 拉式生产生产计划工序A工序B工序C看板实际销售库存市,21,3.2 看板及作用,看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。,看板的形式,实物看板,电子看板（E-Kanban）,用可视化屏幕代替实物看板。,看板的作用,指示功能，按看板信息进行生产或运送,控制功能，防止过量生产和过量运送,目视管理（Visual management）的工具,改善的工具,可以有效地降低管理成本。,11/20/2024,3.2 看板及作用看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。,22,3.3 看板的分类,工序内看板,又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。,信号看板,一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时）。,工序间看板,又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使用的看板。,对外订货看板,临时看板,由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。,11/20/2024,3.3 看板的分类工序内看板10/7/2023,23,3.4 看板的使用方法,生产看板和取货看板通常联合使用。,基本过程图示,简单的文字描述：,生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也不产生过量的储存。,11/20/2024,3.4 看板的使用方法生产看板和取货看板通常联合使用。10/,24,3.4 看板的使用方法,看板使用的规则：,后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前生产单元领取必须的物品。,前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。,不合格品绝对不能送到后单元。,必须把看板枚数减少到最小程度。,看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行微调整。,看板上表示的数目要与实际数量一致,11/20/2024,3.4 看板的使用方法看板使用的规则：10/7/2023,25,看板的使用图示,原,料,库,存,放,场,存,放,场,第 I,单元,第 II,单元,第 III,单元,原材料供应,客 户,零件加工,部件组装,总装配,生产,看板箱,物流,取货,看板箱,取货,看板箱,生产,看板箱,取货,看板箱,11/20/2024,看板的使用图示原存存第 I第 II第 III原材料供应客 户,26,4,5S与改善,4.1 5S与实现方法,4.2 丰田公司的改善活动,11/20/2024,4 5S与改善4.1 5S与实现方法4.2 丰田公司的,27,4.1 5S与实现方法,5S，分别取用了日语的整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)5个词的字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。,“5S”活动又称为“5S”管理，其具体含义如下：,整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需要的东西扔掉；,整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置，明确标示，以便无论是谁都清楚明白；,清扫：经常扫除保持清洁；,清洁：不断地保持整理、整顿、清扫3S的成果；,素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。,11/20/2024,4.1 5S与实现方法5S，分别取用了日语的整理(seir,28,11/20/2024,10/7/2023,29,5S实现方法整理,将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；,把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；,不必要的东西要尽快处理掉。,目的：,腾出空间，空间活用,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。,生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用