单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,平衡计分卡与绩效管理,平衡计分卡与绩效管理,1,关于绩效评价与考核,彼得,.,德鲁克指出,:,所有的组织都必须思考,“,绩效,”,为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于,“,绩效,”,这一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。,(1),管理学角度认为,绩效是组织期望的结果,组织为实现其目标，那么绩效便是在不同层面上的,输出,。,(2),经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的,对等承诺关系,，绩效代表员工对组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是,等价交换,原则的体现。,(3),社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照,社会分工规定的角色承担自己相应的职责,。,我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：,绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程,。,关于绩效评价与考核彼得.德鲁克指出:所有的组织都必须思考“绩,2,绩效评价与考核方法,对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括,目标管理考核法,、,360,度考核法,、,KPI(,关键业绩指标,),考核法以及,平衡计分卡考核法,。对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别：,目标管理考核法是注重,使目标具有可操作性,，因而将其,层层分解,到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。,360,度考核法侧重,考核的全面性,，通过上司、同事、下属、客户、员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。,KPI,考核则是,将考核和企业整体战略相结合,，提炼出员工的关键绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提高的目标。,不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法都有其优势和针对性。,绩效评价与考核方法对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标,3,平衡计分卡,平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特,.S.,卡普兰和戴维,.F.,诺顿推出的一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。,平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。,平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。,平衡计分卡的主要特点是,将财务指标和非财务指标相结合,使两者作为产生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行,主动控制和预防措施,，将内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围更为全面。,平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和,4,透视经营的利器,分析工具,杜邦财务分析体系,销售收入,直接成本,毛利,息前利润,综合费用与折旧,净利润,利息与税金,所有者权益,总负债,总资产,固定资产,流动资产,存货,速动资产,ROA,（资产收益率,）,ROE,（净资产收益率,）,透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系销售收入直接成本,5,主要是：,全面的业绩评价系统,战略管理系统的基石,战略性人力资源管理体系,化战略为行动,What is,The Balanced Scorecard,什么是,平衡计分卡,(BSC),跨国企业：,很强的战略规划能力，有战略,执行能力差,（,90%,以上的好战略没有被很好地实施）,中国企业：,使命,/,愿景,/,核心价值,/,长期目标,？战略管理意识？,战略？清晰的战略？,战略管理的流程,？,企业绩效与员工绩效的关系？,战略性人力资,源管理体系,？,美国最新研究成果：,有形资产在市场价值中所占的比重：,1985,：,60%,1992,：,38%,2000,：,10-15%,绩效评价,主要是：化战略为行动What is The Balanced,6,传统上,：,财务指标是,唯一,去衡量公司业绩,/,表现的方法”。,常用指标,: ROI/ROA,，利润率，销售额,仅对财务评估存在的主要问题：,-,后视镜驾驶,-,财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司,/,管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。,公司业绩衡量,业绩,衡量,1992,1996,2000,2004,整合,沟通,战略,管理,“,The Balanced Scorecard, Measures that Drive,Performance”, Jan-Feb 1992,没有衡量就不能管理,绩效评价,传统上：公司业绩衡量业绩1992199620002004整合,7,研究结果：四个主要成效区,What was the Result-The 4 KRA,财务,Financial,客户,Customer,学习与成长,Innovation &,Growth(Learning),内部业务流程,Internal,Business Process,远景与战略,顾客如何看我们?,How Do Customers See Us?,我们如何看待股东?,How Do We Look to Shareholder?,什,么是我们必需卓越的?,What Must We Excel At?,我们是否能不断地改进和创造价值?,How do we Continue to Improve,and Create Value?,通过学习和创新，优化内部业务流程，,为客户创造价值，最终实现财务目标。,绩效评价,研究结果：四个主要成效区 What was the Res,8,平衡记分卡管理,财务指标,-,非财务指标,过程,-,结果,绩效,-,能力,长远目标,-,短期目标,现在,-,末来,内部,-,外部,投入与产出, ,平衡股东和用户的外部指标,平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标,平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标,平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标,平衡计分卡平衡什么？,财务,Financial,客户,Customer,创新和增长,(,学习,),Innovation &,Growth(Learning),内部,业务流程,Internal,Business Process,平衡计分卡,Balanced Scorecard,平衡记分卡管理财务指标-非财务指标平衡计分卡平衡什么？财务,9,平衡记分卡管理,果实好比,财务,；枝叶好比,市场,；树干好比,流程,；,而根则是学习和创新能力。,要叶茂、果多，长期收获，,必须培养强壮的树干和根系,；,但很多人却无视这一点。,企业好象一棵树,平衡记分卡管理果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；要叶,10,平衡记分卡管理,财务角度,FINANCIAL PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,求存,流动资金,每季销售增长和部门的营运收入,成功,繁荣,增加市场占有率和,ROE,未来,表现卓越,学习和创新角度,INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE,目的,GOALS,领先科技,量度,MEASURES,学习制造,专注产品,引进市场,时间,要开发另一代的时间,成熟的所需时间,相等于销量80%的产品百份比,引进新产品,VS,竞争,顾客角度,CUSTOMER PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,新产品,新产品的销量百份比,反应性,提供,依时付运,(由客户界定),优先,供货商,分享主要客户的购买,顾客伙伴,机器合作努力的次数,内部业务角度,INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES,目的,GOALS,量度,MEASURES,制造几何,VS,竞争,运转周期,每单位价钱,生产,创造,基本物料效率,引进,新产品,实际引进时间表,VS,在市场的,第一个计划,竞争名利,指定产品 + 科技流程,我们是否能不断地改进和创造价值?,How do we Continue to Improve,and Create Value?,甚么是我们必需卓越的?,What Must We Excel At?,我们如何看待股东?,How Do We Look to Shareholder?,顾客如何看我们?,How Do Customers See Us?,(,KPI),(,KPI),(,KPI),(,KPI),主要表现指针 (,KPI),Key Performance Indicators,(KPI),科技能力,卓越制造,生产力,机器效率,BSC,案例,平衡记分卡管理财务角度目的GOALS量度 MEASU,11,ROA =,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售利润率,资产周转率,ROE =,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,ROA,1,1,资产负债率,分析工具,杜邦财务分析体系,ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售,12,企业综合绩效评价指标,组成,:,22,个财务绩效定量评价指标,8,个,管理绩效定性评价指标,MBA,沙盘训练,企业综合绩效评价,企业综合绩效评价指标组成:MBA 沙盘训练 企业综合绩,13,战略管理,发展创新,经营决策,风险控制,基础管理,人力资源,行业影响,社会贡献,企业综合绩效评价,财务绩效,定量,评价指标,管理绩效,定性,评价指标,盈利能力状况,资产质量状况,债务风险状况,经营增长状况,战略管理 发展创新 企业综合绩效评价财务,14,财务绩效定量评价指标,净资产收益率,、,总资产报酬率,销售（营业）利润率,、,盈余现金保障倍数,、,成本费用利润率,、,资本收益率,总资产周转率、应收账款周转率,不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率,资产负债率、已获利息倍数,速动比率,、,现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率,销售（营业）增长率、资本保值增值率,销售（营业）利润增长率、总资产增长率、技术投入比率,盈利能力,资产质量,债务风险,经营增长,财务绩效定量评价指标净资产收益率、总资产报酬率总资产周转率、,15,管理绩效定性评价指标,主要反映企业所制定战略规划的,科学性,，战略规划是否符合企业,实际,，员工对战略规划的,认知程度,，战略规划的,保障措施及其执行力,，以及战略规划的实施,效果,等方面的情况。,主要反映企业在经营,管理,创新、,工艺,革新、,技术,改造、,新产品开发,、,品牌,培育、,市场,拓展、,专利申请及核心技术研发,等方面的措施及成效。,主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在,重大经营决策失误,。,主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括,风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。,主要反映企业在制度建设、,内部控制,、,重大事项管理、信息化建设、标准化管理,等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等,。,主,要反映企业人才,结构,、人才,培养,、人才,引进,、人才,储备、,人事调配、员工,绩效,管理、分配与激励、企业,文化,建设、员工工作,热情等,方面的情况。,主要反映,企业主营业务的市场占有率,、对,国民经济及区域经济的影响与带动力,、主要产品的,市场认可程度,、是否具有,核心竞争能力,以及,产业引导能力,等方面的情况。,主要反映企业在,资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设,等方面的,贡献程度,和社会,责任的履行,情况。,战略管理,发展,创新,经营决策,风险控制,基础管理,人力资源,行业,影响,社会贡献,管理绩效定性评价指标主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略,16,目录,平衡计分卡的相关概念,设定,BSC,四个维度指标的基本思路,绩效管理咨询工作流程,绩效管理咨询工具,目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的,17,什么是平衡计分卡,平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。,定义1,平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。,定义2,平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。,定义3,什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立,18,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立,“,实现战略制导,”,的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,企业的使命、愿景和战略,我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？,平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：,财务层面,公司是否能够为股东创造价值？,客户层面,购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？,内部运营,公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。,学习成长,公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？,什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成,19,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为;,保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；,能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；,有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；,有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；,使企业的战略成为一个持续的流程。,平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;,20,平衡计分卡的平衡作用,财务与非财务的平衡,平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素,。,短期与长期的平衡,前置与滞后的平衡,内部与外部的平衡,平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。,平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。,平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单,21,指标间应有明确的因果关联,正面影响,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,滞后指标,领先指标,( +,),( + ),( + ),过,程,导,向,(+),( + ),( + ),( + ),示例,平衡计分卡四个维度的因果关系,指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面结内部营运面客戶,22,财 务,ROA,ROE,销售指标,利润增长率,学习和 能力成长,团队合作能力提升,现金流控制能力提升,财务预算与实际差异改进,岗位成本绩效能力提升,内部流程管理,融资及时率,研发及时率,采购定货及时率,生产及时率,市场开拓,9000,投入,14000,投入,按时交单率,现金流控制合理,客户和市场,销售额比例,各市场售额比例,各市场保持,客户满意度,企业,绩效评价,财 务ROAROE销售指标利润增长率学习和 能力成长团队合,23,财务绩效,ROA,ROE,销售指标,利润增长率,学习和成长,团队合作能力提升,现金流控制能力提升,财务预算与实际差异改进,岗位成本绩效能力提升,内部流程管理,各市场开拓,采购定货及时率,融资及时率,研发及时率,生产及时率,ISO9000,投入,ISO14000,投入,按时交单,客户和市场,销售额比例,各市场售额比例,各市场保持,用户满意度,企业,绩效评价,财务绩效ROAROE销售指标利润增长率学习和成长团队合作能力,24,实施平衡计分卡的条件,以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是,将企业战略置于管理的中心,，所以企业要应用平衡计分卡，须,以战略作为企业的导向,。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。,1,面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但,采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件,。,2,成本管理水平较高的企业,。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。,3,具有良好的基础管理的企业,。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。,4,实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡,25,平衡计分卡与,KPI,的区别,KPI,与,BSC,在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，,KPI,是否可以代替,BSC？,如不行，,KPI,和,BSC,的区别又在哪？,KPI,与,BSC,的对比表,比较,KPI,不,同,点,1、,BSC,将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。,2、,BSC,各个指标之间实际是一个,因果关系的链条,，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。,1、,KPI,根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素,PF，,各,PF,之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。,2、不同,PF,分解出的指标之间并没有逻辑关系。,相,同,点,是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。,BSC,平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效指标设置上有一,26,平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？,卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：,财务类5个（22%）,客户类5个（22%）,内部流程810个（34%）,学习与成长5个（22%）,卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：,根据,Best Practices,公司在,1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。,平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例,27,平衡计分卡体系应包括那些内容,公司战略地图,公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样,部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样,公司绩效指标库,绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、,KPI,信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程,绩效管理制度,绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、,KPI,指标收集表、,KPI,指标汇总表、,KPI,指标提供表、述职报告、考核申诉单等。,平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图,28,平衡计分卡的发展,平衡计分卡的发展过程,2004年发表,战略地图,2000年发表,战略中心型组织,1992年发表,平衡计分卡,从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。,2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了,“,战略准备度,”,这种新的概念。,平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 1992年发表从19,29,绩效管理咨询工作流程,战略规地图示例,增加利润,增加营业收入,提升盈利能力,成本费用（特别是直接材料成本控制）,提高,A1,品销售收入比重,提高,A1,品销售收入比重,财务类,开发一级市场,关注客户满意度,提高,A1,品销售收入比重,顾客类,提高供应链运营水平,改善新品开发流程,加强质量控制,进行设备改造，缩短生产周期,提高售后服务的质量,加强供应商与采购管理,内部运营类,学习发展类,提高人才梯队,能力素质水平,关注员工满意度,加强员工培训与教育,改善薪酬福利,建立良好的沟通,战略规地图示例 增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特,30,平衡计分卡的发展,无形资产战略准备度,通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）,无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。,有形资产,短期资产,应收账款,存货,长期资产,设备,房地产,无形资产,人力资本,信息资本,组织资本,战略,准备度,流动性,流动性：资产变现的容易程度,准备度：无形资产满足战略要求程度,现金,平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 通过战略的支持，无形资,31,平衡计分卡的发展,无形资产战略准备度,示例：人力资本准备模型,战略地图,确定战略工作组群,1,确定能力图解,2,评估战略准备度,3,人力资本开发计划,4,人力资本准备度报告,平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型,32,平衡计分卡的发展,无形资产战略准备度,人力资本准备模型简述,确定战略工作组群,战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工作组群。,构建能力图解,组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值,平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述确,33,平衡计分卡的发展,无形资产战略准备度,评估现有人力资本战略准备度,人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。,人力资本开发计划,在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更少。,人力资本准备模型简述,平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 评估现有人力资本战略准,34,平衡计分卡的发展,示例：某消费者银行人力资本准备度,要求数量,战略流程,运营卓越,使问题最小化,提供快速反应,客户管理,交叉销售产品线,转向合适的渠道,创新,理解客户群,开发新产品,质量管理,呼叫中心代表,战略工作组群,财务规划师,电话销售员,促销员,合资企业经理,能力描述,六西格玛,问题管理系统,客户交易中心,问题管理系统,销售解决方案,产品线知识,关系管理,市场调查,市场交流,交叉业务流程,电话销售,产品线知识,订单管理系统,关系管理,谈判技巧,电子商务技巧,30,20,100,20,10,30,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,人力资本战略准备度：62%,无形资产战略准备度,平衡计分卡的发展 示例：某消费者银行人力资本准备度要求数量战,35,平衡计分卡的发展,无形资产战略准备度,示例：某消费者银行,BSC,中学习成长层面的指标和目标,某消费者银行学习与成长面的目标和指标,无形资产,说明,指标,目标值,实际值,人力资本,人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距,战略工作准备度,75%,65%,组织资本,领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性,领导力差距,90%,92%,文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化,实现的核心价值,80%,52%,协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致,战略认知度,80%,75%,团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享,共享最佳实践,75%,80%,信息资本,信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力,信息组合准备度,95%,70%,平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行BS,36,平衡计分卡的发展,平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系,战略的成功执行需要三个要素：,突破性成果描述战略+衡量战略+管理战略,可置换成,衡,量,战,略,描,述,战,略,管理战略,突破性成果,突破性成果,战略中心,型组织,战,略,地,图,平,衡,计,分,卡,平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书,37,目录,平衡计分卡的相关概念,设定,BSC,四个维度指标的基本思路,绩效管理咨询工作流程,绩效管理咨询工具,目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的,38,设定财务类指标的基本思路,设置财务类指标,的三个维度,盈利收入,盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格,成本与生产力效率,成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本,资产利用,资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产,设定财务类指标的基本思路设置财务类指标 的三个维度盈利收入,39,设定财务类指标的基本思路,企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵,财务指标,战略目标对财务绩效的主要要求,收入盈利,降低成本提高生产力,资产利用,企,业,的生,命,周,期,成,长,期,1.投资收入率（占销售收入的比重）,2.研发投资（占销售收入的比重）,1.,销售增长率,2.新品收入占总收入比重,3.新增客户收入占总收入比重,1.每员工平均营运收入,2.成本费用额控制,成,熟,期,收,割,期,1.目标客户市场份额,2.,产品线盈利,3.新服务收入占总收入的比重,1.不同产品线盈利率,2.不同客户盈利率,3.,无盈利客户的比重,1.成本占竞争对手成本比例,2.,成本下降比率,3.非直接成本（如：销售费用等）,1.单位成本降低,1.,流动资金比率,2.资本支出回报率,3.,资产利用率,1.,投资加收率,2.投资金额,财务类指标选择与企业生命周期的关系,设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的33,40,设定财务类指标的基本思路,常用财务类指标,总资产报酬率净利润总资产,成本费用利润率利润总额成本费用总额,总资产周转率销售收入总资产,存货周转率销售成本存货平均值,应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值,资产负债率总负债总资产,流动比率流动资产总值流动负债总值,速动比率速动资产流动负债,现金流动负债率现金存款流动负债,销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额,人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）,总资产增长率本年度总资产上年度总资产,投资回报率资本周转销售利润率,资本保值增值率期末净资产期初净资产,净资产收益率净利润净资产,产品销售率销售产值生产总产值,设定财务类指标的基本思路常用财务类指标 总资产报酬率净利润,41,设定客户类指标的基本思路,设置客户类指标的二个维度,顾客核心成果度量,市场占有率,新顾客增加率,老顾客保有率,顾客利润率,顾客满意度,顾客核心成果度量因果关系链,顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.,设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度 顾客核心成,42,设定客户类指标的基本思路,顾客价值主张,顾客价值主张设置的目的,顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 .,顾客价值主张的关注点,顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等,设置客户类指标的二个维度,设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目,43,设定客户类指标的基本思路,常用客户类指标,市场占有率或市场份额,相对市场占有率,旧顾客续约率,既有顾客的业务成长率,新顾客开发率,潜在顾客转交率(转变为实际顾客),招揽一个新顾客的平均成本,顾客满意度,顾客获利率,品牌知名度,品牌美誉度,企业形象综合指教,设定客户类指标的基本思路常用客户类指标 市场占有率或市场份额,44,设定内部运营类指标的基本思路,企业的内部运营流程,在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程,创新流程,创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程。,日常运营流程,日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。,客户管理流程,客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。,法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等,设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程 在设置公司层,45,设定内部运营类指标的基本思路,设置内部运营类指标的,四个维度,时间实关注流程的速度；,成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；,风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；,数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。,流程信息,分析维度与指标,流程级别,流程名称,时间,成本,风险,数量,质量,设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的 四个维度时,46,设定学习与发展类指标的基本思路,企业的无形资产,学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：,人力资本,支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性,信息资本,支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性,组织资本,执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力,设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产学习发展类指标是,47,设置学习与发展类指标,时常考虑的6个目标,在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是：,人力资本,（1）,战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。,信息资本,（2）,战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）,。,组织资本,（3）,文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。,（4）,领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。,（5）,协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。,(6),团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。,设定学习与发展类指标的基本思路,设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的,48,第五项修炼,系统思考,第五项修炼系统思考,49,简介,在学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种创新，这五项修炼的发展是分开的，但对学习型组织的建立来说，每一项都是不可缺少的。,五项修炼分别是：,自我超越心智模式共同愿景团体学习系统思考,简介在学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组,50,自我超越,即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，它是学习型组织的精神基础,自我超越 即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，,51,心智模式,心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图象和印象。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。它包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力,有效地表达自己的想法，并以开放的心胸容纳别人的想法。,心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以,52,共同愿景,共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从,共同愿景 共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它,53,团体学习,团体学习的修炼从“深度汇谈”（,Dialogue,）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括通过学习找出有碍学习的互动模式,团体学习 团体学习的修炼从“深度汇谈”（Dialogue）开,54,系统思考,企业和人类其他活动一样，是一种“系统”，都受到一系列息息相关的行动所牵连，它们彼此影响着，因此，对企业组织必须加以系统思考，系统思考已发展出一套思考的框架，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面,系统思考 企业和人类其他活动一样，是一种“系统”，都受到一系,55,圣吉博士的,第五项修炼,其众中之重在与系统思考,把系统思考叫做第五项修炼，系统思考强化了其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。 最后，系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。,圣吉博士的第五项修炼其众中之重在与系统思考, 把系统思考,56,实践赖以生存的核心原则,“缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。因为缺乏学习能力，很少有企业能够存活相当于人类寿命一半的时间,大多数存在了不到,40,年就夭折了。”,实践赖以生存的核心原则 “缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的,57,事例,.,神奇科技,自己造成的“市场限制”,60,年代中期，美国有一家电子公司,神奇科技公司以独特的高科技产品创业。但是第三年再也无法想以前那样快速发展了,最后因业务衰退而破产,事例.神奇科技自己造成的“市场限制”,58,平衡计分卡与绩效管理ppt课件,59,以,“,成长上限,”,基模来观察,以“成长上限”基模来观察,60,任何成长上限结构的另一个部分自然是一个,“,调节环路,任何成长上限结构的另一个部分自然是一个“调节环路,61,以,“,舍本逐末,”,基模再观察,以“舍本逐末”基模再观察,62,扭转命运,扭转命运,63,通过这几幅图我们大致可以看出公司渐渐“舍本”而逐末“逐末”了,系统思考的艺术在于能够看到一个系统复杂而微妙的结构。事实上，把系统思考作为管理来修炼，其精义在于当其他人只看到片片段段的时间而被迫不断作出反应之际，你已经能看清全局，并掌握其关键。,系统思考的有效路径,组织学习,通过这几幅图我们大致可以看出公司渐渐“舍本”而逐末“逐末”了,64,谢谢！,谢谢！,65,