*,*,化人力为资源,1,赵磊老师自,1999,年起，就多次受人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际,TTI,China,培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、新疆,EMBA,商会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，前沿讲座等多家机构、媒体等邀请授课讲学，并针对各类企业进行企业内部培训、专项研究、管理咨询工作，形成了具有实践应用为核心的系列课程，累计培训课超过数百次，课题内容主要涉及企业人力资源管理系列（战略与组织文化系统、管理体系与方法制度系统、胜任岗位人才标准系统、人岗匹配与激励约束系统）、职业经理人提升系列、中高层管理技能提升系列、基层员工职业素养提高系列等课程。部分典型的课程有：,企业文化与组织建设,，,企业治理结构与股权设计,，,高效组织设计,，,基于能动导向的流程管理体系设计,，,岗位评价与薪酬体系设计,，,胜任岗位素质模型设计与应用,，,如何成为优秀的职业人力资源干部,，,国有企业人力资源管理如何适应企业战略转型,，,如何激励与量化授权,，,职业管理者技能与提高,，,平衡积分卡如何在企业中实用,，,绩效管理与量化考核,，,团队沟通与个人发展,，,基于胜任力为核心的招聘与职业生涯规划,，,高层团队激励模型的应用,，,员工离职与危机管理,、,职业经理人职业素养提升,非人力资源经理的人力资源管理,、,绩效管理,、,企业培训师的培训,TTT,、,从技术到管理,、,员工任用,、,部门业绩提升,、,工作分析、员工能力分析和薪酬设计,等。,近期赵磊老师服务过的培训客户,：,爱普生（中国）有限公司热线服务中心，北京双鹤药业，前沿讲座,-,北京多赢时代文化传煤有限公司，华胜天成，乔治白服饰，三元集团、国电华北电力工程有限公司，大唐诚信国际企业，北京新福润达绝缘材料有限公司，合加资源发展股份有限公司等等众多的企业,都获得一致的好评。其中部分咨询项目还荣获“客户最满意项目”奖称号。,赵磊老师服务过的咨询客户：,赵磊老师目前咨询服务过的企业涉及电信、电力、航空、航天、医药生产、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：,电信：中国电信新疆电信分公司、大唐电信等。,电力：上广电集团、北广电集团、天津国华电力等。,航空、航天：中国空间技术研究院、航天东方红卫星有限公司、航天局第,801,所、中国航天机电集团等。,医药生产：四环制药有限公司、哈药集团、北京天坛生物制品有限公司、华东医药股份有限公司等。,石油化工：中国华油集团、中石化集团、大庆油田（高培中心）、澳门永晖华工集团等。,物流零售：青岛（,OEC,）海骏物流有限公司、山东鲁艺集装箱货运有限公司、怡之航物流（青岛）有限公司、南京华联等。,国铁运输：南京禄口机场、大连国际机场等。,生产制造：首钢集团、鞍山钢铁有限公司、北方工业、潍坊第二纺织印染公司等。,房地产：当代集团、泰德地产、珠江地产、秦皇岛安岳房地产开发有限公司等。,城市建设：北京朝阳公园，奥林匹克森林公园,以下是赵磊老师应邀前沿讲座录影时的部分照片：,中国人力资源研究资深顾问、高级咨询师，高级培训师，现任北京华恒智信人力资源顾问公司高级合伙人，北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理；曾在英资（外资）企业集团、大唐电信集团及多家大中型中外合资企业、和君创业研究咨询公司等单位任人力资源经理、部长、副总经理、董事、高级咨询师、高级合伙人等职，积累了丰富的企业管理实践与咨询经验，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果，在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。其中部分文章还容获奖相关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的,MBA,教材中，影响广泛。,目前，赵磊老师主持的咨询项目超过,40,家，亲自参与调研的企业超过百家。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。,学习文章与资料下载网站,本次培训老师介绍,2,人才管理研究表明：,员工工作绩效好坏与其直接上级的管理能力有着正向相关,，而这个管理能力不仅包含干部所曾经具备的某项优秀的专业技能，还包含一个职业管理干部所具备的其他能力与要求。,简单归纳为：成为高绩效的优秀管理者首先应该明确自己的角色与职责定位，其次针对不同下属采用不同的管理风格与手段，最后通过高效的行为艺术（开会与主持，检查与反馈，奖惩与员工关系管理，沟通，授权，培训等）来实践磨练使自己成为职业选手以提高组织效率。,前言,管理三角形,:,等边三角形告诉我们,任何一边增大,其他边也随之增大,工作分工,工作权限,工作成果,工作目标,权限,(,可控权利,),岗位与分工,(,角色,),责任,(,目标与成果,),1,岗位与分工主要指完成该项任务时承担的主要角色与展现下属能力的任务分工方式,.,2,责任指完成目标与结果的相关义务,.,3,权限称为可控的权限，也就是在上级了解情况基础上行使的不同范围的决策权,3,管理的基本概念：管理的本质：角色影响行为，行为影响收入,玛丽,.,派克。福列特,管理的本质是：指挥他人完成任务的艺术,亨利,.,法约尔,管理的基本要素包含：预测与计划，组织，指挥，协调和控制,学,习,心,得,职业素质,职业技能,职业行为标准,1,影响力,2,成就导向,3.,亲和力,4,事业心,5,进取心,6,责任心,7,工作主动性,8,服务意识,8,自信,10,学习能动性,11,诚实正直,经验类,培训类,1,细节管理,2,成本意识,3,倾听,4,授权管理,5,质量导向,6,专业技术,(,规则,),7,书面沟通,8,结果导向,9,时间管理,10,压力管理,11,信息收集,12,培养下属,13,学习,14,创新,15,献身组织,1,关系建立,2,领导能力,3,合作精神,4,归纳思维能力,5,自我控制,6,前谵思维,7,坚韧性,8,情商,9,理解能力,10,组织能力,11,协调能力,12,压力管理,13,团队合作,1,合作精神,2,监控能力,3,成本意识,4,灵活性,5,技术,专长,6,演绎思维能力,7,应变能力,8,解决问题的能力,9,沟通讲话,10,商业意识,11,顾客导向,12,计划能力,4,成为高绩效的优秀管理者角色与定位,首先,应该明确自己的角色与职责定位,其次,针对不同下属采用不同的管理风格与手段,，,最后,通过高效的行为艺术（开会与主持，检查与反馈，奖惩与员工关系管理，沟通，授权，时间管理、培训等）来实践磨练使自己成为职业选手以提高组织效率,特别说明：无论你是领导还是管理干部，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任,学,习,心,得,高层管理者的职责与角色分析图,经营,决策者,计划组织者,监督执行者,方针管理,组织与文化建设,资源建设,促进决策和发展,目标管理,组织气氛建设,资源管理,绩效改进,任务管理,团队气氛营造,资源维护,流程规范与开发,方针与任务,团队建设,资源投入,日常经营,自上而下,自里向外,横向管理,自下而上,事业心,进取心,责任心,5,举例说明：角色分解,学,习,心,得,使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分解，其中角色分配是一个分授权过程,部门三,部门二,部门一,岗位四,岗位三,岗位二,岗位一,配合部门担任角色,部门内各岗位担任角色,三级职能,二级职能,一级职能,三级职能分解表模板,部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任,为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分,完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动,负责具体项目工作组织实施,C,履行执行角色,次要责任,二级角色,阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。,E,参与支持角色,连带责任,三级角色,负责具体项目工作信息传递、实现协调目的,D,信息传递与协调角色,对具体项目过程监督,B,检查监督,对具体项目工作结果负责,A,全面负责,主要责任,一级角色,备注,代码,负责范围,责任,角色,6,D,iarize,（定出做的时间）,变为,Do it latter,（呆会做）,4D,原则,D,o it now,！,（马上就做）,D,ont do it,。,（别去做了）,重 要,紧 迫,D,elegate,授权别人去做,对于做事情根据不同事项按照不同方式开展工作,对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务,按照流程分,按照角色分,按照区域和,工作面分,按照客户层面分,搜集信息,汇总对比,分析,形成方案,动手撰写,市场,业务拓展,销售,售后服务,全面负责,检查监督,亲自履行,信息传递,对外宣传,辅助配合,华东区,华北区,军品组,渠道组,大客户组,商业客户组,公众组,个人零售,授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解,授予,任务,目标,目的,被授权对象（下属）,被授权对象,授权时需要说明的,要点,做事认真，但思考的少,积极主动，平常愿意主动,承担责任的人,能力较强，善于思考和,总结，有大局观的人,完成时间，合格的标准,及时向上级汇报的周期,共同拟定工作详细计划,以及完成任务可能遇到,的挑战，帮助他共同解决,详细交代任务的背景以及,在特殊事项出现时候的,处理原则,小,组,练,习,7,不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入,各项业务间关联,/,协同度,总公司涉入业务经营程度,财务投资式,在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈,在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误,在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务,低,高,低,高,战略建构式,主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议,提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作,战略管控式,以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展,质询业务战略和可能性，并分配资源,随时介入协调，以保证协力综效,直接经营式,提出并领导大部分的投资计划和改善办法,介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,-,+,方案三,方案二,方案一,有利于实施,促进企业文化转变,集团,营销中心,选择,容易退回老的模式,过渡性选择,彻底改变公司经营思想,改革难度较大,人才资源和管理能力要求较高,目标模式,有利于科龙品牌的建设,科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大,成本较高,可选方案,专业公司,经营销售公司,制造分公司,利润中心,成本中心,集团,销售公司,专业制造公司,按,品,牌,按,产,品,按,地,区,集团,科龙品牌销售公司,专业公司,冰,箱,空,调,销,售,制,造,小,组,练,习,8,把部门职能在分解到具体的岗位，注意避免职责的空白和交叉，编写岗位说明书，最终行政制度化和规范化的汇编手册,直接下属：,同级：,直接上级：,工作关系,所属部门：,所属单位：,工作地点：,岗位名称：,4,3,2,1,关键业绩指标,或评价标准,应负职责,该职责的服务对象,（对内,/,对外）,重要性,主要职责,职位目的,：,例：岗位说明书范本,让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。,通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理者提供有效的参考依据。,任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考核、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。,岗位价值评估和薪酬设计的基础。,岗位说明书用途,管人,管事,管理者应该干的事情,领导者：,毛泽东,:“,领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。”,管理者：,张瑞敏：员工素质不高不是你的责任，但是素质能力没有提高就是你的责任,学,习,心,得,9,干部职业化的表现形式：从人治向法治转化,中国社会和国企的特征：人治大于法治,法治,法制,法规、制度,所有法规的执行单位、个人,监督机构都依法规办事依据,法律为准