单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海,XX,投资有限公司人力资源管理项目,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,SJTU Resource Business Consulting Ltd.,*,上海,XX,投资有限公司人力资源管理项目,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XX,薪酬体系设计现场宣讲,上海交大 企业咨询有限责任公司,2005,年,1,月,XX薪酬体系设计现场宣讲上海交大 企业咨询有限责任公司,2,1,、薪酬体系概述,2,、薪酬体系设计方案,3,、过渡实施,21、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施,3,项目全貌：,职位描述,职位,/,人员评估,激励系统,职位,序列,/,人员结果,付薪理念,绩效管理指标体系,公 司 战 略,奖金分配,薪酬系统,福利,前期调研,3项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果,4,总报酬,精神,雇佣安全感,学习的机会,发展空间,公司文化,工作环境,福利和服务,保护项目,社会保障,商业保险,其他,非工作报酬,休假,病假,节日,员工服务,免费用餐,职工班车,会员卡,休闲设施,薪酬,现金,团队,个人,固定收入,变动收入,短期激励,长期激励,激励体系全貌,4总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利,5,薪酬设计原则：,一致性原则,所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计,竞争性,竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。,公平性,薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。,可操作性,薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。,合法性,符合国家法规、条例。,5薪酬设计原则：一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战,6,工资体系需要解决的重点问题：,内部公平性,外部竞争性,6工资体系需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性,阶段工作回顾：,阶段内容,阶段时间,11/1519,11/2226,11/1511/30,11/3012/10,典型岗位,/,人员评估,典型岗位等级表,薪酬方案整体设计,典型岗位工资设计,所有人员薪酬设计,12/1012/30,阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/151911/222,SJTU Resource Business Consulting Ltd.,8,1,、薪酬体系概述,2,、薪酬体系设计方案,3,、过渡实施,SJTU Resource Business Consult,9,现状构成：,固定工资,保证收入,奖金,/,红包,薪酬总额,分析,:,谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。,9现状构成：固定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析:,10,现有薪资结构分析表（,2003,年人员为例）,分析,:,薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。,项目,样本数,年固定收入,/,年总收入（实际比例,),上海地区相关固定,/,总额比例,备注,高层,4,人,41%,40%-60%,中层,4,人,65%,60-80%,专业,/,技术,/,基层类,1,人,63%,70-85%,业务类,10,人,65%,50-80%,一般类,11,人,79%,75-90%,10现有薪资结构分析表（2003年人员为例）分析:项目样本数,11,新薪酬设计重点：,薪酬系统设计,薪酬结构优化,市场定位回归,11新薪酬设计重点：,12,付薪理念,薪资的构成,：,固定工资,变动工资,工资收入,为岗位付薪,(position),为个人付薪,(person),为绩效付薪,(performance),政策津贴,工作职责,工作难度,技能要求,特殊要求,物价补贴,营养品补贴,饭贴,车贴,其他津贴,学历,个人技能,对企业有用的其它技能,任务绩效,周边绩效,3P,付薪,12付薪理念薪资的构成：固定工资变动工资工资收入为岗位付薪,13,激励机制的内涵与要素,目标,：,激励人才,、,留住人才,、,吸引人才、,激发动机、鼓励行为、形成动力,企业目标,个人发展,推动力,吸引力,要我做,我要做,实现,13激励机制的内涵与要素目标：激励人才、留住人才、吸引人才、,14,付薪理念设计：,提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：,“,基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪,”,。,职位（,POSITION,）,工作绩效表现,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市场（,MARKET,）,付薪理念,供应链的管理者,14付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个,15,建立动态的薪酬激励结构,万人民币,/,年,薪酬相差,3,倍！,固定工资,浮动工资,固定工资,“,绩”,“,效“,薪酬总额,50,50%,4.2,50,50,50%,6.3,超额奖金,业绩奖金,固定工资,2.1,总体薪酬水平高于目前水平,50,50,50,50,50,50,薪酬相差,23,倍,示例说明,15建立动态的薪酬激励结构万人民币/年薪酬相差3倍！固定工资,16,固定工资支出,固定工资支出,奖金变化依据：,企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）,目标利润内的奖金,超利润目标的奖金,固定工资支出变化依据：,市场整体工资水平变化情况,企业的盈利情况,建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入,16固定工资支出固定工资支出奖金变化依据：目标利润内的奖金超,17,薪酬结构设计,项目结构：,岗位年收入,固定收入,变动收入,岗位工资,绩效奖金,薪酬结构,半年绩效奖金,年终绩效奖金,工资构成,：,年终总收入月岗位工资,12,半年奖金年终奖金,17薪酬结构设计项目结构：岗位年收入固定收入变动收入岗,18,岗位系列划分及拆分比例：,18岗位系列划分及拆分比例：,19,岗位系列划分及拆分比例：,19岗位系列划分及拆分比例：,20,职位分析,职位描述,职位评估,职位序列表,岗位等级表,员工岗位工资等级表,人员适岗性评估,第一步：岗位进入工资体系,第二步：人员进入,工资等级确定流程：,20职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资,21,交大 职位评估体系,下属人数,下属类型,1,，人力资源,销售,预算,2,，财务资源,授权,决策,3,，决策与授权,国际化,专业技术,4,，专业资格,合作对象,5,，合作对象,合作界面,合作功能,6,，合作能力,解决问题,自我学习,7,，学习与解决问题,一、职位环境,二、职位要求,在,300,家企业，,5000,多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。,21交大 职位评估体系下属人数下属类型1，人力资源销售预算2,22,岗位工资设计,设计概述：,设计理念,岗位工资来源,：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；,岗位工资设计基础,：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；,岗位工资确认依据,：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。,岗位等级设计,等级范围,：以,XX,现有及今后发展规划、人员,/,组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：,十四等,70,级岗位等级表（其中：每等划分成五级）,22岗位工资设计设计概述：设计理念岗位工资来源：是新工资体,23,工资等级示意图：,23工资等级示意图：,24,岗位等级分布表,等,级,高层,XX,投资,祥源化工,祥源生命科学,祥源建材,高层,管理部,人事行政,财务,市场营销部,供应链管理部,物流部,财务部,技术支持部,.,物流部,祥源建材,L14,14.5,14.4,14.3,14.2,14.1,L13,13.5,13.4,.,13.3,13.2,.,13.1,.,L11,11.5,.,11.4,.,11.3,.,L.,.,.,.,L1,1.5,.,1.4,.,1.3,.,1.2,.,1.1,.,示例说明,24岗位等级分布表等级高层XX投资祥源化工祥源生命科学祥源建,25,企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才,员工发展途径,资深业务员,高级业务员,中级业务员,初级业务员,业务通道,总经理,副总经理,经理,副经理,主管,组长,学术带头人,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,管理通道,技术通道,管理系列,技术系列,业务系列,员工发展通道及岗位系列：,25企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展,26,岗位系列分布及发展趋势：,26岗位系列分布及发展趋势：,27,评估指标体系：,27评估指标体系：,28,人员适岗性评估：结果示例,示例说明,28人员适岗性评估：结果示例示例说明,29,进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；,发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；,适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；,稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。,成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。,人员适岗性评估,阶段,进入阶段,发展阶段,适岗阶段,稳定阶段,成熟阶段,分数,65,以下,65,75,75,85,85,90,90,以上,29进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位,30,人员适岗性,5,等（含）以下：,成熟,适岗,进入,发展,稳定,上调二级,中间等级,下调二级,下调一级,上调一级,人员进入等级,上二级,下二级,30人员适岗性5等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级,31,5,档,4,档,3,档,2,档,1,档,N,1,等,5,档,4,档,3,档,2,档,1,档,N,等,5,档,4,档,3,档,2,档,1,档,N+1,等,适岗阶段,发展阶段,进入阶段,稳定阶段,成熟阶段,人员适岗性,6,等（含）以上：,上五级,下五级,315档4档3档2档1档N1等5档4档3档2档1档N等5档,32,半年绩效奖金,绩效奖金来源：,固定工资支出,年终绩效奖金,超额奖金,32半年绩效奖金绩效奖金来源：固定工资支出年终绩效奖金超额奖,33,标准奖金基数,年终,KPI,考核结果,半年奖金,=,半年标准奖金基数,f,（公司绩效系数,个人绩效系数）,年终奖,=,年终标准奖金基数,f,（公司绩效系数,个人绩效系数）,绩效奖金的来源：,33标准奖金基数年终KPI考核结果半年奖金=半年标准奖金基数,34,绩效奖金（半年和年终）计算,集团本部人员,绩效奖金标准奖金基数,个人绩效评估系数,标准绩效奖金基数岗位年薪数,各岗位系列拆分比例,个人绩效评估系数个人绩效评估系数,a1+,部门主管绩效评估系数,a2,集团整体绩效评估系数,a3,说明,：,a1,是个人绩效评估系数的权重，,a2,是部门主管绩效评估系数的权重，,a3,是集团整体绩效评估系数的权重；,34绩效奖金（半年和年终）计算集团本部人员绩效奖金标准,35,绩效奖金计算,实例,1,某,集团中层年终奖,绩效表现 奖金计算,标准年终奖金基数,=,年薪,13,万,半年度拆分比例,27,=3.51,万,绩效评估系数：