Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,SUCCESSFUL,Click to edit Master title style,*,第五章 组织职能,SUCCESSFUL,No.1 BUSINESS,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学原理组织职能,管理学原理组织职能,1,第五章 组织职能,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。,哈罗德,孔茨,若拿走我的财产,但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。,2024-11-19,2,第五章 组织职能为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须,第五章 组织职能,第一节 组织的基本概念,第二节 组织设计的任务,第三节 组织结构的类型,第四节 组织设计的传统原则,第五节 组织设计的动态原则,第六节 组织设计的权变理论,第七节 团队组织与合作,第八节 组织变革,2024-11-19,3,第五章 组织职能第一节 组织的基本概念2023-10-0,第五章 组织职能,学习目的,2024-11-19,4,第五章 组织职能学习目的2023-10-094,5.1,组织的基本概念,组织的定义,组织是为了达到某些,特定目标,经由,分工与合作,及,不同层次的权力和责任制度,，而构成的人的集合。,组织必须具有目标。,正式组织如此，非正式组织也如此，回答,“,为什么存在,”,没有分工合作，也不能称作组织。,分工合作受目标的限制。,组织要有不同层次的权力与责任、制度，不同部门、不同的人有不同的责任和权力。,权力和责任是达成组织目标的必要保证。,这是古典管理学派的定义（,“,结构论,”,），适用于描述初创期的组织。,2024-11-19,5,5.1 组织的基本概念组织的定义 组织是为了达到某些特定目,“,行为论,”,的含义,是社会系统学派的,巴纳德,提出的：,“,组织是两人或两人以上,有意识,加以协调的活动或效力系统。,”,“,行为论,”,适用于,组织的运行分析,。,“,系统论,”,的含义,组织是,开放,的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。,“,系统论,”,更是用于,组织变革,使用。,5.1,组织的基本概念,组织的定义,2024-11-19,6,“行为论”的含义5.1 组织的基本概念组织的定义2023-1,定义：,是一切,不属于,某组织而又,影响,该组织运行的客观现实（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。,组织环境对组织具有,两个方面,的影响：一是提供资源和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败的主要原因之一。,5.1,组织的基本概念,组织环境,要素：,最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府 和法律。人力是组织最基本的资源和环境条件。人力资源是组织最主要的资源。,2024-11-19,7,定义：5.1 组织的基本概念组织环境要素：2023-10-0,组织设计的任务,1,2,3,为什么要进行组织设计？,组织设计的目的是什么？,如何进行组织设计？,2024-11-19,8,组织设计的任务123为什么要进行组织设计？组织设计的目的是,矛盾：,管理对象的复杂性与个人能力的有限性,一个人难以管理一个组织：,外部环境复杂多变,内部事物决策纷杂,需要一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等关系,组织设计的基本任务,：,就是如何发挥管理者群体作用，有效地管理复杂多变的对象。,组织设计的任务,组织设计所面对的基本矛盾,2024-11-19,9,矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性 组织设计的任务组织,组织设计的目的,发挥,整体大于部分之和,的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,组织设计与排兵布阵,组织设计：,“,理事安人,”,的学问,组织设计的任务,2024-11-19,10,组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形,组织设计的步骤,工作划分：落实组织目标规定的任务,建立部门（部门化）,把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一个,“,经理,”,（manager）,部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等,决定管理跨度,管理跨度,（span of control）：领导者直接指挥下级的数目,跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等,组织设计的任务,2024-11-19,11,组织设计的步骤工作划分：落实组织目标规定的任务 组织设计的任,确定职权关系,授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任,名不正，则言不顺；言不顺，则事难成,上下级间的职权关系：纵向职权关系（授权程度）,直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系,通过组织的运行不断修改和完善组织结构,磨合,组织设计的步骤,组织设计的任务,2024-11-19,12,确定职权关系组织设计的步骤 组织设计的任务2023-10-0,组织结构的类型,委员会组织,模拟分权结构,矩阵结构,事业部结构,直线型结构,直线职能结构,组织结构,2024-11-19,13,组织结构的类型委员会组织模拟分权结构矩阵结构事业部结构 直,厂长,车间主任,班长,工人,工人,班长,工人,工人,车间主任,班长,工人,工人,班长,工人,工人,车间主任,班长,工人,工人,班长,工人,工人,直线式结构,组织结构的类型,2024-11-19,14,厂长车间主任班长工人工人班长工人工人车间主任班长工人工人班长,结构特征,：,组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导,人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执,行者单一的命令。,优势,：-,管理人员少,-,职权明确,-,上下关系清楚,缺点,：-,缺乏弹性,-,职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通,-,主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督,适用范围,：,组织初创期、企业规模不大,直线式结构,组织结构的类型,2024-11-19,15,结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导直,直线职能结构,组织结构的类型,是在直线型组织结构的基础上发展起来的。,2024-11-19,16,直线职能结构 组织结构的类型是在直线型组织结构的基础上发展起,学校的组织机构图,直线职能结构,组织结构的类型,2024-11-19,17,学校的组织机构图直线职能结构 组织结构的类型2023-10-,结构特征,在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的,职能管理部门,，以协调该层次主管人员管理工作。,直线职权,：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人员）,参谋职权,：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是,指导关系,，而不是领导关系,直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合,直线型：统一的指挥链,职能型：工作专门化,直线职能结构,组织结构的类型,2024-11-19,18,结构特征直线职能结构 组织结构的类型2023-10-0918,优点,可以减少主管人员的决策失误,明确，界限清楚，效率较高,缺点,各部门缺乏全局观点,职能人员与直线人员目标不易统一,不适应较大的环境变化,使用范围,组织规模较,小,，产出比较,单一,，,集中,在一个地区的组织,直线职能结构,组织结构的类型,2024-11-19,19,优点直线职能结构 组织结构的类型2023-10-0919,总经理,财务,人事,计划,研究,电池,事业部,录音机,事业部,电视机,事业部,收音机,事业部,职能,部门,职能,部门,车间,车间,车间,事业部结构,组织结构的类型,2024-11-19,20,总经理财务人事计划研究电池录音机电视机收音机职能职能车间车间,事业部结构,组织结构的类型,总公司首席执行官,彩电部总监,冰箱部总监,空调部总监,洗衣机部,总监,销售部经理,财务部经理,人事部经理,市场部经理,生产部经理,2024-11-19,21,事业部结构 组织结构的类型总公司首席执行官彩电部总监冰箱部总,1924 年由 通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。,结构特征：,按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。,事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。,事业部结构,组织结构的类型,2024-11-19,22,1924 年由 通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型,优点,：,企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策,有利于培养经营管理人才（事业部经理）。,改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企 业进行,目标分解和决策管理,；,各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的,积极性,；,缺点,：,如果控制不利，事业部的利益可以,“,高过,”,企业整体利益,机构重叠使管理活动重复、增加管理成本,适应范围,：,大型的,多角化、跨地区,经营的企业。,事业部结构,组织结构的类型,2024-11-19,23,优点：事业部结构 组织结构的类型2023-10-0923,模拟分权结构,组织结构的类型,2024-11-19,24,模拟分权结构 组织结构的类型2023-10-0924,介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式,。适用于企业规模大、产品品种或生产过程无法分解成独立事业部的企业组织,（钢铁、化工、玻璃、造纸）,与事业部的不同之处：,组成单元是生产阶段而非事业部,生产阶段依赖性强,按,企业内部价格核算,优点：,-从一定程度上把高管从日常事务中,“,解放,”,出来,-调动生产单位的积极性,缺点：,任务不明确，考核困难,模拟分权结构,组织结构的类型,2024-11-19,25,介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式。适用于企,结构特征,：,根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。,（研发组织、建筑公司、装修公司、咨询公司）,矩阵结构,组织结构的类型,二维矩阵结构,：,职能部门*项目组,三维矩阵结构,：,职能部门*产品事业部*区域,2024-11-19,26,结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散,优点,：,机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性,克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系,容易协调，发挥职能专家的优势,缺点,：,发生矛盾时，处于,双重领导,之下的成员往往会面临两难困境；,稳定性较差，容易使成员产生,临时观念,；,决策效率较,低,。,矩阵结构,组织结构的类型,2024-11-19,27,优点：矩阵结构 组织结构的类型2023-10-0927,执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论,（审判委员会、仲裁委员会）,按时间划分：,临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散,常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能,按职权划分：,直线式：决策要求下级必须执行，如董事会。,参谋式：为直线人员提供咨询建议和方案等，如顾问委员会。,委员会组织,组织结构的类型,2024-11-19,28,执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法,优点：,集思广益,：不是简单相加，而是一种重新创造、组合,集体决策,：包括行政人员和专家，委员平等，采用少数服从多数的原则,便于协调,：讨论的过程就是沟通、协调的过程，有助于相互了解、决策执行,鼓励参与,：使下级干部和职工有可能参与决策的制定,缺点：,议而不决；委曲求全，折衷调和（,“,谈判,”,）,责任不清，缺乏个人行动（,个人决策、集体负责？,）,委员会组织,组织结构的类型,2024-11-19,29,优点：委员会组织 组织结构的类型2023-10-0929,使委员会发挥作用应注意：,必须明确委员会的目的、任务和职责范围，不议小事，不应做由个人作决策的事；,精心挑选委员会的组成人选（,权威性、代表性,）；,委员会的规模不宜过大，便于充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确的决策即可；,讨论有关议题的情报应预先通知，做好调查研究和数据准备，不要,“,坐而论道,”,（,要带着,“,口,”,、,“,眼,”,、,“,心,”,、,“,脑,”,）,委员会主席不应当在委员中占有支配地位,委员会组织,组织结构的类型,2024-11-19,30,使委员会发挥作用应注意：委员会组织 组织结构的类型2023-,组织结构的新形式,团队型结构,虚拟组织,学习型组织,组织结构的类型,2024-11-19,31,组织结构的新形式团队型结构 组织结构的类型2023-10-0,团队型结构,由执行各项任务的小组或团队组成,需要跨职能工作的技巧,需要基于团队的薪酬方案,可能是基于顾客部门化组建的,“专家会诊”,组织结构的类型,2024-11-19,32,团队型结构由执行各项任务的小组或团队组成 组织结构的类型20,虚拟组织是一种无边界组织,完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法,网络技术为虚拟组织的发展提供了条件和平台,成员之间可能并不需要见面而共同完成工作,举例：网络游戏中组建的“战队”,虚拟组织,组织结构的类型,2024-11-19,33,虚拟组织是一种无边界组织虚拟组织 组织结构的类型2023-1,组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，使组织形成持续的适应和变革能力。,自我超越（追求卓越）,改善心智模式（思考和行为方式）,建立共同愿景（个人愿景,组织愿景,）,团队学习（个人,团队；创造团队学习的氛围,）,系统思考（治标治,“,本,”,）,引自彼得,圣吉：第五项修炼,学习型组织,组织结构的类型,缺乏学习能力，对个人是悲惨的，对组织是致命的。,韦尔奇,2024-11-19,34,组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，使组织形成,组织设计,无边界,团队,授权,领导,共同愿景,协作,组织文化,集体意识,关心,信赖,信息共享,公开,及时,准确,学习型组织,的特点,学习型组织,组织结构的类型,2024-11-19,35,组织设计领导组织文化信息共享学习型组织学习型组织 组织结构的,小组作业,背景资料：,西方大学如何起源？,最初的大学组织呈现出什么特征？,在现代高校中，教授拥有学术权力，而学校当局拥有行政权力。针对高校过度行政化的问题，有人主张“教授治校”，你们怎么看？你们认为教授应该在高校中扮演什么样的角色、发挥什么作用？,2024-11-19,36,小组作业背景资料：2023-10-0936,5.4,组织设计的传统原则,传统的组织设计原则主要适用于从事重复的稳定的例行工作的组织。,层级原则,管理跨度原则,统一指挥原则,责权一致原则,精简与效率原则,执行监督分离原则,分工与协作原则,经济原则,适当授权原则,2024-11-19,37,5.4 组织设计的传统原则传统的组织设计原则主要适用于从事重,组织中的每个人都必须明确,岗位、任务、职责、权限,在组织中的位置（上下级关系）,工作的程序和渠道（信息、指示、资源）,层级原则是组织能够运行的基础,岗位说明书,5.4,组织设计的传统原则,层级原则,2024-11-19,38,组织中的每个人都必须明确岗位说明书5.4 组织设计的传统原则,内容,位置、岗位性质、职责要求、任职资格等,作用,为选聘员工提供依据,为员工培训提供基础,为员工考核提供基准,为制定薪酬提供根据,5.4,组织设计的传统原则,层级原则,岗位说明书,2024-11-19,39,内容5.4 组织设计的传统原则层级原则 岗位说明书2023-,总经理的困惑,某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5人增加到80人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因,从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？,2024-11-19,40,总经理的困惑某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随,管理跨度,是指一名管理者直接管理下级的人数。,管理层次,是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。,组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。,5.4,组织设计的传统原则,管理跨度原则,并不是说管理跨度越大越好,原因,：当直接指挥的下级数目成算术级增长时，主管领导人需要协调的关系成几何级数增长。,2024-11-19,41,管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。5.4 组织设计的,扁平型结构与高耸型结构,扁平型结构：,管理幅度大，管理层次少的组织结构形态,高耸型结构：,管理幅度小，管理层次多的组织结构形态,5.4,组织设计的传统原则,管理跨度原则,传统观点,：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。,现代观点,：根据环境的不同，管理跨度发生变化。,2024-11-19,42,扁平型结构与高耸型结构扁平型结构：5.4 组织设计的传统原,管理跨度的选择,5.4,组织设计的传统原则,管理跨度原则,监督不严,下级等上级，浪费时间,下级感到不被重视,上级劳累过度,管理跨度过宽,管理层次增加，费用增加,信息流通慢，效率低,管理太严，下属不满,可做的事太少，无聊,管理跨度过窄,2024-11-19,43,管理跨度的选择5.4 组织设计的传统原则管理跨度原则 监督,格拉丘纳斯的上下级关系理论,变量依据法,确定管理跨度的方法,5.4,组织设计的传统原则,管理跨度原则,2024-11-19,44,格拉丘纳斯的上下级关系理论 确定管理跨度的方法5.4 组织设,法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。,他把上下级关系分为三种类型,直接单一关系,:指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。,直接群体关系,:存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。,交叉关系,:即下属彼此打交道的联系。,5.4,组织设计的传统原则,格拉丘纳斯的上下级关系理论,2024-11-19,45,法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicu,5.4,组织设计的传统原则,格拉丘纳斯的上下级关系理论,A,B,M,2024-11-19,46,5.4 组织设计的传统原则 格拉丘纳斯的上下级关系理论ABM,通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以,几何级数,增加。,5.4,组织设计的传统原则,格拉丘纳斯的上下级关系理论,公式中：,需要协调的关系数，包括,三种上下级关系,n,管理跨度（下属人数）,n,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,13,1,6,18,44,100,222,490,1080,2376,5210,11374,2359602,2024-11-19,47,通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术,5.4,组织设计的传统原则,变量依据法（洛克希德公司）,影响管理,跨度因素,职能相似性,指导和控制工作量,职能复杂性,协调工作量,地区相似性,计划工作量,2024-11-19,48,5.4 组织设计的传统原则 变量依据法（洛克希德公司）影响管,影响管理跨度的因素：,管理者的能力,员工的能力,沟通（信息传达）容易程度,管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）,管理跨度不是越大越好，也不是越小越好,一般来讲，上层管理跨度,4-8,人为宜；,下层管理跨度,8-15,人为宜,确定管理跨度的方法,5.4,组织设计的传统原则,2024-11-19,49,影响管理跨度的因素：管理跨度不是越大越好，也不是越小越好 确,法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥,一个下级只能接受,同一,命令（领导沟通）,事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见,5.4,组织设计的传统原则,统一指挥原则,责权一致原则,权力是完成工作任务的保障,权力必须与责任相适应,有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性,有权无责：滥用权力,2024-11-19,50,法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥5.4 组织设计的传统原,教授不耐烦了,刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：,“,对不起，我先出去一下,”,。10分钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。,2024-11-19,51,教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，,6 组织设计的权变理论,D、事业部制调整为矩阵制,位置、岗位性质、职责要求、任职资格等,第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。,通过组织的运行不断修改和完善组织结构,“在棒球中，每个人都是孤立的”，,底特津传统的汽车设计队伍,推行组织变革的策略属于哪几种方式？,多品种小批量介于二者之间：需要权衡,风暴期：冲突发生及对团队任务与结构的抗拒,分工的目的是提高专业化程度和工作效率,在组织中的位置（上下级关系）,在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。,组织设计：“理事安人”的学问,下级的参与深度（命令、参与、分权）,美式足球队，交响乐团,非常正式化和集权化遵循传统原则的机械性系统,法国管理顾问格拉丘纳斯（V.,授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较低的层级,组织层面授权的表现：集权,分权,授权,?授,“,责,”,授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性,领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。,如何选好授权者？,5.4,组织设计的传统原则,适当授权原则,2024-11-19,52,6 组织设计的权变理论 授权：领导将部分事情的决定权由高层转,以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。,5.4,组织设计的传统原则,经济原则,分工与协作原则,分工的目的是提高专业化程度和工作效率,协作的目的是解决冲突、实现组织目标,常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化,2024-11-19,53,以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。5.4,对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，故宜采用集权式的组织结构；,一夜之间独占了中国茶饮料市场鳌头。,委曲求全，折衷调和（“谈判”）,改变随着奶酪的变化而变化,是在直线型组织结构的基础上发展起来的。,组成单元是生产阶段而非事业部,建立共同愿景（个人愿景组织愿景）,-顾客需求稳定,6 组织设计的权变理论,集权与分权相平衡的原则,推行组织变革的策略属于哪几种方式？,享受变化尝试冒险，去享受新奶酪的美味。,这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。,管理者的数量（多，分权；,-职权明确,执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，使监督名存实亡 （,“,监守自盗,”,）,会计与出纳,5.4,组织设计的传统原则,执行与监督分离原则,精简与效率原则,精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、,人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。,人员精简（需要几个,“,和尚,”,？）,层级、跨度适当：层级多，效率低,层级少，管理跨度大，管理效果受影响,2024-11-19,54,对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，,动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适应环境的变化，并迅速地作出决策。,动态原则：,职权与知识相结合的原则,集权与分权相平衡的原则,弹性结构原则,5.5,组织设计的动态原则,2024-11-19,55,动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适应环境的变化，并迅,职权与知识相结合原则,职能人员和专家要拥有必要的职权,两类管理人员：,直线指挥,人员，决策、负责；,职能管理,人员，参谋、建议、专家。,职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权）,好处：保证指挥命令一致,缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥,5.5,组织设计的动态原则,2024-11-19,56,职权与知识相结合原则职能人员和专家要拥有必要的职权5.5 组,扩大职能部门功能的三种方式,强制性措施：,“,必经之路,”,下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见,赞同性职权：,“,生杀大权,”,要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意,功能性职权：,“,尚方宝剑,”,上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行使直线权力、下达命令，效力相同,处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专业知识）的关系,职权与知识相结合原则,5.5,组织设计的动态原则,2024-11-19,57,扩大职能部门功能的三种方式强制性措施：“必经之路”职权与知识,集权与分权是相对的，主要参考因素：,工作重要性（重要，集权；反之，分权）,方针统一性（统一，集权；反之，分权）,组织规模（大，分权；反之，集权）,工作性质（变化大，分权；反之，集权）,组织 （分并，分权；逐渐成长集权）,管理者的数量（多，分权；反之，集权）,管理者的控制力（强，集权；反之，分权）,外部环境（变化大，分权；反之，集权）,集权与分权相平衡原则,5.5,组织设计的动态原则,2024-11-19,58,集权与分权是相对的，主要参考因素：集权与分权相平衡原则5.5,课堂小讨论,集权好还是分权好？,衡量的标准是什么？,危机管理中适合集权还是分权？,决策的及时性、正确性，以及对决策执行的有利程度,2024-11-19,59,课堂小讨论集权好还是分权好？决策的及时性、正确性，以及对决策,弹性,：,一个组织的部门结构、人员职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权相结合，保证集权和分权的均衡。,应注意两点：,弹性结构原则,5.5,组织设计的动态原则,使部门结构具有弹性,-,国务院组织机构的调整（工信部、人社部、环保部、,住建部的合并、升格和重组；,从组织结构变革看社,会变迁,）,-,矩阵式组织的应用、团队组织的出现,使职位具有弹性：,-,因事设岗、定期轮换、一专多能,-,多种用工制度（正式工、临时工,/,季节工、小时工）,2024-11-19,60,弹性：一个组织的部门结构、人员职责和职位都是可以变动的，以保,课堂练习,希望是一家成立于1985年的计算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司 上市。上市之后 价格就节节上升。由此该公司获得了许多 者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。,多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。,2024-11-19,61,课堂练习 希望是一家成立于1985年的计算机设备公司，,随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。,因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。,课堂练习,2024-11-19,62,随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该,在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事 的改变等。,当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。,总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。,课堂练习,2024-11-19,63,在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他,组织结构调整,是从：,A,、直线制调整为事业部制,B、职能制调整为事业部制,C、职能制调整为矩阵制,D、事业部制调整为矩阵制,从分权到集权,的做法，你认为如何评价最合理？,A,、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。,B、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整，否则就会阻碍发展。,C、他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁,D、他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了。,课堂练习,2024-11-19,64,组织结构调整是从：课堂练习2023-10-0964,3.,事业部制,的特点为：,A,、统一决策、分散经营,B、各事业部通常是独立核算的利润中心,C、事业部制适合于超大型企业,D、以上三者都是,4.如果你是该公司总裁，在这种情况下你认为下列哪个做法更可取？,A,、由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去。,B、不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协。,C、决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。,D、现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从。,课堂练习,2024-11-19,65,3.事业部制的特点为：课堂练习2023-10-0965,5.总裁在设立15个独立分公司时，你认为他犯的最大,错误,是：,A,、他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构,B、他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题,C、他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通,D、他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询,6.你认为本案例最能说明的管理原则是：,A,、例外管理原则,B、统一指挥原则,C、集权与分权相结合的原则,D、权责对等原则,课堂练习,2024-11-19,66,5.总裁在设立15个独立分公司时，你认为他犯的最大错误是：课,哪种组织结构最好？,权变理论学派认为：组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。,何为权变？随情况变化而变化,“,情况,”,可能包括：工作任务、所处行业、发展阶段等,5.6,组织设计的权变理论,2024-11-19,67,哪种组织结构最好？5.6 组织设计的权变理论2023-10-,对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，故宜采用集权式的组织结构；,对复杂的创造性的工作，工作程序和效果都难于预测的，宜采用分权式的组织结构。,5.6,组织设计的权变理论,组织必须适应工作任务,2024-11-19,68,对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，,三种类型：单件生产、多品种小批量、大批量生产,单件生产（定制）：对员工素质要求高，依赖性比较强，易采用分权形式,大批量生产：采用流水线生产方式，对员工素质要求相对低，依赖性低，易采用集权方式,多品种小批量介于二者之间：需要权衡,5.6,组织设计的权变理论,组织必须适应技术工艺特性,2024-11-19,69,三种类型：单件生产、多品种小批量、大批量生产5.6 组织设计,组织,环境,4,5.6,组织设计的权变理论,组织要适合于周围的环境,剧烈变化的环境,稳定的环境,变迁的环境,2024-11-19,70,组织45.6 组织设计的权变理论组织要适合于周围的环境剧烈变,组织环境,5.6,组织设计的权变理论,组织要适合于周围的环境,正式的、集权化,的结构,稳定的环境,-人员的稳定,-产品或服务不变（生命周期长）,-顾客需求稳定,-市场结构稳定,-政府 稳定,-技术的稳定,-社会政局的稳定,2024-11-19,71,组织环境5.6 组织设计的权变理论组织要适合于周围的环境正式,组织环境,5.6,组织设计的权变理论,组织要适合于周围的环境,变迁的环境,-人员及人际关系有一定的变化,-产品和服务有温和的变化（产品生命周期）,-市场具有一定的流动性（不断有进出）,-政府的 出现可预测的变化趋势,-技术在逐渐更新换代,正式的、集权化,的结构，但需,关注变化,2024-11-19,72,组织环境5.6 组织设计的权变理论组织要适合于周围的环境变迁,组织环境,剧烈变化的环境,5.6,组织设计的权变理论,组织要适合于周围的环境,-产品或服务经常改变（产品生命周期在缩短）,-竞争结构变化大,-政府 难料（房地产行业）,-技术发展迅速（电子信息行业）,-消费者的观念和价值观的变化（服装行业）,扁平化的组织，,灵敏的“触角”,“有机”的组织,2024-11-19,73,组织环境剧烈变化的环境5.6 组织设计的权变理论组织要适合于,环 境,稳定,（非常确定）,变迁,（不很确定）,剧变,（极不确定）,结 构,非常正式化和集权化遵循传统原则的机械性系统,适度的正式化和分权化，遵循传统原则和动态原则的混合体,非常不正式且相当模糊，遵循动态原则且采用机,动式解决问题系统,5.6,组织设计的权变理论,组织环境与结构之间的关系图,2024-11-19,74,环 境稳定变迁剧变结 构非常正式化和集权化遵,团队从结构、对成员行为的要求、力量所在、弱点、所受限制、成立的条件，到团队应有的作为及可能的作为，可分为三种团队：,棒球队,美式足球队，交响乐团,网球双打队伍,5.7,团队组织与合作,团队种类,2024-11-19,75,团队从结构、对成员行为的要求、力量所在、弱点、所受限制、,此类组织中成员都有其一定的位置，成员所执行的特定功能,不能改变,。各个成员按照一定的次序完成其功能。,“,在棒球中，每个人都是孤立的,”,，,外科手术队伍,福特汽车公司的装配线,底特津传统的汽车设计队伍,5.7,团队组织与合作,棒球队,2024-11-19,76,此类组织中成员都有其一定的位置，成员所执行的特,此类组织中成员也有其固定的位置，执行的特定的功能。但每个成员都,平行执行,其功能。,网球双打队伍：成员都有其一定的责任范围，相互之间可以,互相支援、帮助,。成员一同接受训练，一同工作一段时间。团队有其明确的工作目标。,5.7,团队组织与合作,美式足球队、交响乐团,网球双打队伍,2024-11-19,77,此类组织中成员也有其固定的位置，执行的特定的功能。但,贡献者：属任务导向的人，是一群有组织、可信赖，是团队处于不败之地的成员。他们提供别人可利用的信息，帮助其他团队训练成员，督促团队达成较高的绩效标准。,合 属于目标导向，他们是有弹性的、开放的、合作的。帮助团队发展长短期目标，并定期检查与讨论任务与进展情况。,沟通者：属于程序导向，认为团队必须有效率，乐于参与创造这种气氛。帮助组织建立组织向心力。,挑战者：属于成绩导向，关心团队的方向与成败。致力于解决问题，鼓励团队承担必要的风险以实现创新。,5.7,团队组织与合作,团队成员的不同风格,2024-11-19,78,贡献者：属任务导向的人，是一群有组织、可信赖，是团队处于不败,目标明确；,非正式的气氛；,参与；,倾听；,君子之争；,共识；,公开的沟通；,明确的角色与任务分派,分享领导权；,对外的关系；,多元化风格；,自我评估。,5.7,团队组织与合作,有效团队的特征,2024-11-19,79,目标明确；公开的沟通；5.7 团队组织与合作有效团队的特征2,视新传播公司的团队合作,伙伴式的员工关系,第一做朋友，第二做事情。没有人会给,“,脸色,”,无障碍沟通,“,每一个创意人员都是一条鱼，只有在合适的水温下才能游得最好。,”,“,冰淇淋,”,奖惩制度,视新每周一早上8：30开例会，而迟到的员工就要给公司所有的员工买一个6块钱的冰淇淋。,灵活的打卡制度,创意人员经常加班，公司规定晚上加班在9:001:00之间的员工，第二天可以相应补上。,视新在,2003,年被,财富,中文版评选为,“,年度卓越雇主,中国最适合工作的公司,”,之一。,2024-11-19,80,视新传播公司的团队合作伙伴式的员工关系视新在2003年被财,初创期,：尝试了解自己的角色，团队的目标与任务，团队的其他成员，及会完成哪些有用的事。,风暴期,：冲突发生及对团队任务与结构的抗拒,标准期,：形成向心力，团队发展出解决冲突、制定决策及完成任务的常规,成熟期,：收获阶段，成员自动自发，完成重要任务，并获得其他部门的认可,5.7,团队组织与合作,团队发展的四个阶段,2024-11-19,81,初创期：尝试了解自己的角色，团队的目标与任务，团队的其他成员,5.7,团队组织与合作,领导人的团队建立策略,认识成员；,确定团队的目标；,明确角色；,建立标准；,描绘计划；,鼓励提出问题；,维持均衡；,分享光荣；,对外的关系；,强调产于；,评估团队的有效程度。,2024-11-19,82,5.7 团队组织与合作领导人的团队建立策略认识成员；鼓励提出,格林纳（Greiner）认为一个组织的成长大致可以分为五个阶段。,5.8,组织变革,再发展,或衰退,成熟,规范化,聚合,创业,组织的生命周期理论,2024-11-19,83,格林纳（Greiner）认为一个组织的成长大致可以分为五个阶,成长经由创造力,成长经由命令,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,领导危机,自主性危机,控制性危机,硬化危机,大,组织规模,小,创业,聚合,规范化,成熟,成熟后,5.8,组织变革,组织的生命周期理论,危机？,2024-11-19,84,成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合,阶段,状态,管理者,创业,规模小，人心齐，关系简单，组织的前途取决于创业者的素质与创造力，创业期后期可能会出现“领导危机”。,技术业务型,聚合,拥有一定市场，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。后期易出现“自主性危机”。“成长经由命令”（集权）,偏好集权,规范化,具有相当规模，形成跨地区经营和多元化发展。由于分权容易产生“失控危机”。“成长经由授权”,允许分权,成熟,为防止过分分权，建立信息系统，成立委员会组织或实行矩阵式组织，易出现“官僚主义危机”。,整体规划，协调,成熟后,组织既可以通过组织变革与创新重新发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能走向衰退。,培养合作精神,5.8,组织变革,组织的生命周期理论,2024-11-19,85,阶段状态管理者规模小，人心齐，关系简单，组织的前途取决于创,组织老化的标志和对策,“,太阳下山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了,”,标志,机构臃肿、反应迟钝、官僚主义、模式僵化。,对策,定期审议、破格行为、走动管理（调查研究）、从谏如流、平行流动、灵活用工、组建团队。,5.8,组织变革,2024-11-19,86,组织老化的标志和对策5.8 组织变革2023-10-0986,外因：,管理者控制不了的因素，如市场、资源、技术和环境。,内因：,人的变化、组织运行和成长中的矛盾。,组织变革的动因,5.8,组织变革,2024-11-19,87,外因：管理者控制不了的因素，如市场、资源、技术和环境。组织变,按领导者控制的程度：,主动的变革（是有计划的变革，分步进行）和被动的变革（是缺乏长远战略观念的变革）；,按工作重点：,以人为中心，以组织为中心，以技术为中心。全部为了提高组织的效率，改变,组织中人的行为,。,组织变革的种类,5.8,组织变革,2024-11-19,88,按领导者控制的程度：主动的变革（是有计划的变革，分步进行）和,1发现问题征兆、认识改革的必要；,2诊断问题；,3选择变革的方法；,4分析变革的限制条件（领导、系统、观念）；,5正确地选择推行改革的方式和策略；,下级的参与深度（命令、参与、分权）,改革进行的步调（突破式、渐近式）,6实施变革计划。,组织变革的实施,5.8,组织变革,任何一个涉及到人的变革过程都包括,解冻、改变,和固结,三个过程,变革的步骤：,2024-11-19,89,1发现问题征兆、认识改革的必要；组织变革的实施5.8,旭日升：变革的痛与思,2024-11-19,90,旭日升：变革的痛与思2023-10-0990,1993,年，河北省冀州供销社成立了旭日集团，出于公司总裁段恒中对国内外饮料市场的敏锐考察，创造了一个全新的,“,冰茶,”,概念。,创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国各大城市，通过地毯市布点，密集型销售，形成遍地开花的,“,旭日升,”,营销网络。一夜之间独占了中国茶饮料市场鳌头。,旭日升,诞生,2024-11-19,91,1993年，河北省冀州供销社成立了旭日集团，出于公司总裁段,1995,年，旭日升冰茶销量达,5000,万元，,1996,年，这个数值骤升至,5,个亿，在市场销售最高峰的,1998,年，旭日升的销售额达到,30,亿元。,2000,年旭日升总产量是,103.6,万吨，是中国饮料十强排名第二，曾一度占据茶饮料,70%,以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。,旭日升,发展,2024-11-19,92,1995年，旭日升冰茶销量达5000万元，1996年，这个数,旭日升巨大的成功引来了众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等,“,冰红茶,”,、,“,冰绿茶,”,的围追堵截中，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。,然而，从,2001,年开始，旭日却滑向了,“,迟暮,”,的轨迹，,2002,下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的,“,旭日升,”,，日渐成了人们心中一道,“,蓝色记忆,”,。,旭日升,迟暮,2024-11-19,93,旭日升巨大的成功引来了众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、,第一步是从外部引入,“,空降兵,”,，给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。,第二步是把,1000,多名原来一线的销售人员安排到生产部门试图从平面管理向垂直管理转变,第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。,旭日升,变革,2024-11-19,94,第一步是从外部引入“空降兵”，给企业高层大换血，意在将原有的,旭日升的组织变革问题,组织变革的主要动因是什么？,组织变革的种类属于哪一种或几种？,推行组织变革的策略属于哪几种方式？,组织变革是否一定在组织老化阶段发生？,2024-11-19,95,旭日升的组织变革问题2023-10-0995,组织变革参考,变化总是在发生,他们总是在不断地拿走你的奶酪,预见变化,随时做好奶酪被拿走的准备,追踪变化,经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质,尽快适应变化,越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪,改变,随着奶酪的变化而变化,享受变化,尝试冒险，去享受新奶酪的美味。,做好迅速变化的准备，不断去享受变化,记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。,-谁动了我的奶酪？两只小老鼠匆匆、嗅嗅，两个小矮人哼哼、唧唧穿着运动服，跑鞋寻找奶酪的故事。,2024-11-19,96,组织变革参考变化总是在发生他们总是在不断地拿走你的奶酪20,组织变革实例：实达,实达是国内一家高科技企业，曾创造了十年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的,“,实达,”,品牌。1998年，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从著名的麦肯锡公司买来了一个,“,洋药方,”,。麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。这个,“,洋处方,”,与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡。6月，实达被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。,2024-11-19,97,组织变革实例：实达 实达是国内一家高科技企业，曾创,我们可以从这个案例中得到两点启示：,第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的文化相一致并没有引起双方足够的重视。,第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对于组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多的人理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。,组织变革实例：实达,2024-11-19,98,我们可以从这个案例中得到两点启示：组,第五章 结束,管理学原理,第五章 结束管理学原理,99,感谢观看,感谢观看,100,