,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,问题分析与决策,Nanhaizhanlue,专业课件提供店,问题使主管的存在变得有价值,分析并解决问题的能力是主管最重要的能力,称职的主管,具有高度问题意识的主管,能面对问题并解决问题的主管,懂得问对的问题的主管,愿意承担责任的主管,耐心倾听答案出现的主管,能建立部属解决问题思维习惯的主管,1.,开放式问句,引导对方多说话,多用,于想了解对方真正想法时,2.,封闭式问句,引导对方的思考方向,多用,于想诱导对方做出决定时,问话技巧,正确的,问题意识,问题是进步的福音,建立问题意识,是否总觉得有困难,?,工作遇到瓶颈不易进行,?,不稳定、不合理、浪费,?,有修理品、不良品出现,?,有前、后续工作部门来的抱怨,?,顾客使用上有困难,?,工作是否顺利、迅速地进行,?,能否用更少的劳力、获得更多的成果,?,具备问题意识的五个必要条件,要有目标意识,要有实现目标的强烈欲望,对目标的想像要具体化、数量化,能说出达成目标的路径与方法,达成目标的期限要明确,面对问题的正确心态,人生不如意事，十之八九,历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程,人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定,竞争时代的就业竞争力解决问题的能力,企业希望聘用能独立解决问题的人,企业常面临的问题,如何建立企业的竞争优势？,如何制订企业的战略？,稳步经营或突破、创新、冒险？,产业价值链分工整合或一条龙政策？,企业用人决策？,企业销售渠道选择？,其它、？,失败的问题解决归因,未明确定义问题，就妄下解决方案,未分析现状，就凭经验下解决方案,对于问题与原因之总体思考不周全,未明确订立改善的目标与解决对策,对于决策之执行成果未做追踪确认,未将有效的解决方案形成作业标准,问题基本定义,目标标准期望,偏差,实况,问题的认知,认识问题,现象与症结,问题现象,可观察或可感觉的困扰,对现象采取作为，通常无法解决问题,问题症结,问题背后的根本原因,原因消除则原来的问题即可真正消除,问题的冰山,现象（可感觉、可衡量）,处置,表面原因,治标,根本原因,治本,现象与根本原因实例,表面现象,员工离职率高,业绩逐渐下滑,生产良率过低,中坚管理断层,边际利润不高,研发进度落后,互动沟通太差,根本原因,常见的问题解决回路,问题现象,假设方案,问题分类,找出原因,排列顺序,评估测试,调适修正,行动方案,解决问题的重要能力,搜集并分析数据、证据的能力,确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善,whatwhatwhat?,追根究底的能力,分析原因、,原因问题,、分析问题的深层结构,whywhywhy?,设定目标的能力,设定具激励效果之目标,创意思考的能力,研拟对策、,目的手段,展开,howhowhow?,解决问题的重要能力,(,续,),决策判断能力,了解,对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性,整合资源的能力,拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调,团队运作的能力,澈底落实,PDCA,循环,发现问题的四大思考原则,Purpose,Period,Position,Perspective,问题分析与解决十大步骤,Control,Define,Measure,Analyze,Improve,ette,B,r,Ch,per,ea,Fa,er,st,Problem,solving,问题改进流程（,DMAIC,）,IBM解决问题的六大步骤,定义并厘清问题,define problem,分析问题,analyze problem,订出可行方案,set up some proposal or solution,选定方案并订出执行计划,select proposal and write detail plan,迅速推动并追踪执行结果,implement & evaluate result,机动调整执行方案,adjust plan,你的工作,问题分析,决策分析,潜在问题分析,建立目标,决策声明,目标分类,选择方案,比较 与选择,选择行动,提供数据,行动方案说明,预料问题设定顺序,预料可能原因,偏离情况叙述,求,证,检验可能原因,指,明,导出可能原因,问题改进流程结构,阶段名称,阶段内容,可用方法,D,：问题确认,S1：主题选定,脑力激荡法、,KJ,法,S2,：问题定义,5W2H、管理报表分析,M：现状分析,S3,：问题分类,四类型问题判断,A：原因分析,S4：原因分析,KJ,、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、,SWOT,法、关连图法,脑力记录法、统计图表分析,S5：真因确认,矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法,I：解决方案,S6：对策拟定,决策矩阵法,S7,：评估测试,情境模拟法,S8：执行追踪,查检表,C：追踪控制,S9：成果确认,查检表,S10：标准化与预防再发,流程图、标准书,S1主题选定,依据现实状况之不满找寻改善主题,主题选定正确与否关系重大,可以运用集体智慧共同选题,为何需选定主题,资源有限,(80/20,法则,),集中焦点,易于见到成效,可用脑力激荡法或,KJ,法,问题分析方法, KJ,法,选择主题,脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张）,定义类别（,4-6,类）,进行分类,排列顺序（ABC）,确认并修正语言数据,卡片汇集与分群（图像化）,KJ法适用时机,讨论未来的问题,讨论未曾经验过的问题,讨论不清楚的问题,利用数据的类似性与亲和性来分析,S2问题定义,约翰杜威：,明确的将问题指出，就等于解决问题的一半,爱因斯坦：,精确的陈述问题比解决问题还来得重要,可运用,5W2H,方法简单明确表达问题,What、Why、When、Who、Where、How、How much,问题定义5W2H,Who何人,When何时,Where何处,What什么,Why为什么,How如何,How Much/Many多少（资源）,问题陈述基本原则,对象必须明确,避免否定性之叙述（积极取代消极）,不包含方针或对策,不能太抽象,表现出真正的问题,尽量简洁,少用太专业的术语,不涉及人格之否定,明确的问题叙述,过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次,今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点,根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点,不明确的问题叙述,团队士气不佳,员工离职率高,市场占有率下降,产品不良率高,员工竞争力不高,S3问题分类,依据事实状况，清楚掌握问题状况,眼见为信、眼见为凭,有勇无谋者难成大事,去除只依经验、职阶、年纪来下判断,依收集之信息判断问题类型,必要时得多比对相关信息,问题的基本类型,危机型问题,显现型问题,潜在型问题,改善型问题,恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西 方国家元首,某经销商欠款，目前不知去向,如果产品畅销，可能产量跟不上,研发团队集体跳槽到竞争对手，严重影响公司未来生存与发展,分辨问题的类型,王先生血压高达,180,李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖,陈先生去年营业绩效为本公司第一，但他个人希望今年能提升一倍,三峡大坝出现严重龟裂现象,分红配股制度，造成高科技公司大材小用,分辨问题的类型,S4原因分析,广泛分析各种可能原因,不遽下断言,常使用方法如：,创意型问题：,脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、,SWOT,分析、,KJ,法,非数据型问题：,鱼骨图法、系统图法、关连图法,数据型问题：,检查表、统计图表、管理报表,依据分析结果选择紧急应变措施,问题分析方法脑力激荡法,营造轻松的气氛,随意天马行空发言,只鼓励不批评,创意发想越多越好,搭便车效应,事后归纳整理,脑力记录法,主席抛出一个主题,每个人写下一个意见,将纸条传给下一位,每个人在上面加上自己的想法,重复此动作,直到原纸条回到自己手上为止,主席回收所有纸条,共同讨论纸条内容,主题放置中心,以脑力激荡法协助,向四周展开网络,可做多层次展开,可运用5W2H协助,问题分析方法,心智图法,心智图法范例,基层主管培训,工作指导,工作方法,工作安全,工作关系,关系建立,上对下,平行,下对上,关系维持,关系改善,制定标准,制定程序,合理化作业,工作改善,QC,工具,选定项目,特性要因图法,每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响,汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图,Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法,可分大要因、中要因、小要因逐项展开,反向展开即为对策思考图,（鱼骨图）特性要因图法,问题的特性是由许多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,问题特性,问题,问题分析方法特性要因图,主题置于鱼头,沿主骨干展开思考,先作一次展开,再作二次展开,直到可掌握为止,每次展开,4 6,项,原因型特性要因图,质量问题,操作人员技能差,责任心不强,错误率高,原材料不符,合要求,现场储运方,法不当,新技术采用不当,技术失误,雨季影响混凝土,浇注,机械操作不当,故障率高,方法因素,材料因素,人员因素,环境因素,机械因素,对策型,特性要因图,对策：,对策：,对策：,对策：,对策：,问题,为,何,交,货,延,迟,制造,人,金额,物品,交货,没有生产计划配合,没有式样生产条件不好,订货情报掌握不确实,没有交货意识,利润低,运送成本高,库存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,数量少,没有交货计划,原因型,特性要因图,何谓系统图法,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。,系统图法,案例,公司利润下降,不做改善可提高价格？,改变包装可提高价格？,增加功能可提高价格？,提高奖金可使销售量提高？,加强培训可使销售量提高？,增加人员可使销售量提高？,场地租金可以降低？,银行利息可以降低？,市场价格分析评估,包装价格分析评估,性能价格分析评估,奖励办法分析评估,培训方案分析评估,增员方案分析评估,场地租金分析评估,银行利息分析评估,降低固定支出？,提高价格,？,支出降低,收入提高,销售量提高？,问题分析方法,问题树法,将主要问题置于最上方,依可能原因大类做第一层次展开,可展开多层次,每一层次下属子原因必须包含于上一层次,结束前验证与调整,问题树法范例,意识型态,争功诿过,协调失序,官僚主义延误时机,自私心态,道听途说,怕死心态,民众无知控制不易,全新病毒,危机意识不够、自我防护知识欠缺、紧急应变能力不足、职业素养待加强、相关知识欠缺,应变不足,器材欠缺,医疗系统经验不足,北京,SARS,失控问题,关连图法,探讨问题的因果关系时运用此法,以箭头的进、出来表示复杂关系,箭头的方向由原因指向问题,通常运用于复杂的因果关系分析时,关连图的示图法,问题点2,2,6,要因2,要因3,7,4,问题点3,8,问题点1,要因1,S5真因确认,原因判断不正确，所做努力皆白费,常见方法：,排除法,关连图法,柏拉图法,相关统计方法,检查表,柏拉图,何谓柏拉图：,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,问题分析方法柏拉图法,选定分析主题,实施原因分析调查,找出重大原因,计算百分比率,画图,找出重点管理项目,Pareto,图范例,生鲜超市客户投诉分析,速度,态度,清洁,新鲜,72%,90%,97%,99%,常用图表（一）,趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等,饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。,常用图表（二）,棒状图：单纯表示各单项个数或频率。,雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。,S6对策拟定,结合前段分析出来的真正原因,以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策,可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分,可运用多数表决法（较简单时）,可运用决策矩阵法,加上评分指标，对其中重要因素加上权重来综合评估,决策常见失误,急就章（病急乱投医）,信息误判,假设错误,决策目标错误,线性推论,个人偏见,跳跃性思考,决策的重要性,成败的关键：将帅无能，累死三军,行动的依据：谋定後动，制敌机先,要重视效果：动见观瞻，先发制人,要考虑影响：三思後行，小心谨慎,要关注集体：面面俱到，巨细靡遗,要追踪後续：步步为营，确保成效,决策的六大陷阱,紧抓住一个点子不放，即使这点子不管用,忽略可能的问题或障碍，强调船到挢头自然直,未能订立明确的目标，让模糊的目标影响组织效能,选择性的收集与分析资料，不够客观,只追求效率，先不管道德与公平问题,忽略由错误中学习的机会，一再重蹈覆辙,思考与讨论：,决策状况,案例（决策的冲突,验钞机研发工作,）,A公司生产的验钞机市场占有率第一，盈馀相当好,老板决定研发一款能100%验出假钞的验钞机,研发单位接到命令後埋头研发工作,日子一天天过去，却研发不出！公司转盈为亏，累积亏损RMB6000万，公司营运现金只剩下RMB3000万了,请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何？,重大企业决策前先分析,SWOT分析,BCG矩阵分析,Michael Porter五力分析,机会:Opportunities,指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況,如:1.新的有利的競爭基礎,2.市場新的需求,3.改進現行企業經營績,效的機會,威胁:Threats,企业外在环境中任何不利的限制与状况,而阻碍企业之发展者,如,:1.,增加执行策略所需的资源,2.,降低获利能力或财务绩效,之因素,3.增加企业经营之风险者,優勢,:Strength,公司內部有利於達成公司目標的資源或能力,如,:1.,人员素质高,2.,技术,/,研发能力强,3.,创新能力,/,管理能力强,4.,高阶主管有远见,5.核心团队能力强,劣势:Weakness,公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点,如,:1.,制造技术能力差,2.,品质不稳定,3.,人才不足,4.,行销,/,配送能力不足,5.成本高,外部,內部,SWOT,机会基本要项,优势基本要项,SWOT决策,分析法一,X = 0,= 1, =2, = 3,机会基本要项,劣势基本要项,SWOT决策,分析法二,X = 0,= 1, =2, = 3,威胁基本要项,优势基本要项,SWOT决策,分析法三,X = 0,= 1, =2, = 3,威胁基本要项,劣势基本要项,SWOT决策,分析法四,X = 0,= 1, =2, = 3,SWOT分析目的概要说明,内部分析,外在分析,优势（S）,Strengths,劣势（W）,Weknesses,机会（O）,Opportunities,SO策略,应用内部优势争取外部机会,OW策略,利用外部机会克服内部劣势,威胁（T）,Threats,ST策略,利用内部优势避开外部威胁,WT策略,减少内部劣势回避外部威胁,问题解决工具,决策矩阵法,效益性,可行性,困难度,成本,合计,排序,决策一,决策二,决策三,决策四,决策五,决策六,决策七,分析,决策,解决对策顺序判定原则,重要性（越重要分数越高）,可控性（可控程度越高分数越高）,困难性（越困难分数越低）,急迫性（越急迫分数越低）,成本性（成本越高分数越低）,效益性（越重要分数越高）,决策评估矩阵范例,原因分析,对策拟定,决策分析,问题,一次因,二次因,效益性,可控性,困难性,成本性,急迫性,合计,次序,职场竞争力不足,学历太低,不喜欢读书,强迫参加读书会或写报告,10,5,4,4,2,25,1,家境不允许,提供进修补校经费补助,8,4,2,2,4,20,2,外文基础不佳,对外文恐惧,提供外语补习补助,6,2,2,2,4,16,4,有民族自大感,进一步谘商辅导,4,1,3,3,3,14,持续力不佳,将外语程度与绩效结合,8,3,3,4,2,20,2,计算机能力不行,没钱买计算机,提供买计算机经费补助,2,2,2,2,4,12,对计算机恐惧,给予最后学成期限,6,3,3,5,3,20,2,就职记录不佳,频繁换工作,签订工作合约,6,1,1,4,2,14,工作不连贯,实施员工职涯辅导,6,1,3,3,4,17,3,年度目标制订流程,公司愿景（中、长期目标）确定,作SWOT分析（可将五力分析、PEST分析结果并入）,作SO、S T、W O、W T交叉关连性分析，找出有意义的S、W、O、T,针对关键SWOT展开进一步鱼骨图原因分析,反向作策略方案分析,根据可能决策作决策矩陣分析，找关键决策,依关键决策推展年度计划,明星产品,高市场占有率,/,高市场增长率,（现金流量一般）,金牛产品,高市场占有率,/,低市场增长率,（现金流量高）,问题儿童产品,低市场占有率,/,高市场增长,（现金消耗）,落水狗产品,低市场占有率,/,低市场增长率,（现金流量一般）,评价公司产品业务组合的工具,“,波士顿”矩阵,波士顿矩阵,理想的产品发展顺序,高 市场增长率 低,高 相对市场占有率 低,退出,掌握六大变化力量,顾客,替代品,科技,竞争者,潜在,竞争者,供货商,Michael Porter：竞争五力分析,环境,:,市场产品策略方阵,市场渗透,产品开发,多,样,化,市场发展,现有产品,新产品,现有市场,新市场,决策方法,决策工具,猜硬币,检查表,十等级法,加权法,矩阵法,决策方法,猜硬币,无伤大雅的决策,决定正反面,丢硬币,高兴,照做,失望,相反,决策方法,检查表,已经有原则，且重复性高,将原则列表,逐一检查,通过,做,检查表使用时机,选人用人,挑选服务合作伙伴,促销计划,价格调整,挑选经销商,决策方法,十等级法,没有对错,主观性,心中的尺度,1 10,分,八九不离十,决策方法,十等级法,对人的评估,旅游地点评估,餐厅评估,十等级法,姓名,性格,幽默,耐性,细心,口才,决策方法,加权指数法,复杂议题,列出必备条件、缺一不可,列需要条件、指数,给予评分、统计,检查感觉与风险,加权指数法,甲,乙,必要,经验五年,六年,八年,大本,大本,硕士,一个月内报到,半个月,一个月,需要,领导力,20,6,120,8,160,敬业精神,20,7,140,9,180,团队协作,20,8,160,6,120,业务技巧,15,6,90,9,135,加班可能,15,9,135,7,105,学习能力,10,7,70,9,90,715,790,决策方法,矩阵法,多选多,列出可能方案,列出评估要点,给予评分、统计,排序确认,提高销售额,老总下令构思方案,能在三个月内产生效果,费用开支不超过,100,万,能提高本年度业绩,1000,万,业绩,费用,时间,难易,掌握度,增加广告量,500,100,2,中,中,增加销售员,500,50,2-3,难,中,加强培训,250,20,1-3,中,高,加大促销力,300,30,1-3,中,高,改善产品质量,150,30,3-6,中,中,提高服务水平,300,60,3-6,难,低,加强铺货力度,200,10,1,中,中,调整产品结构,200,10,1,中,高,矩阵法,优秀决策者的特质（一）,要有,包容能力,分辨轻重缓急,积极倾听群意,积极达成共识,优秀决策者的特质（二）,系统性思考,成本与困难,避开地雷：决策误区,目标清晰,:SMART,目标管理的,SMART,法则,关于如何做决策的一些建议,(,一,),要诀一：了解全局、掌握趋势、把握重点,要诀二：概念化（执简驭繁）,用概念领导思维（定义问题、研议对策）,凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）,要诀三：善用假设检验法,直觉假设、理性检验（见识谋断 通用的策略）,要诀四：明辨问题类型、对应解题策略,区别 技术、原则；事实、价值之分,要诀五：结构性整体思维,格局决定结局：站在思维的策略性制高点上,绩效,=,视野格局,X,执行能力,=,决策,X,变革管理,关于如何做决策的一些建议,(,二,),要诀六：善策多惕、因应创新,善战者无赫赫之功：先为不可胜、以全争天下,平时经营基本面、临场创造局部优势、以实击虚,因案制宜、周密配套（因机而动、用势而成、转化因应）,反璞归真、回归底线,专注自己可做的、把它作好；不去辩护或抱怨自己做不到的,关于如何做决策的一些建议,(,三,),要诀七：择所当为、当断即断,有所不为、方能有为（好为、善为,当为）,取舍眼界与担当,一身之谋,vs.,天下之忧；终生之计,vs.,后世之虑；,被尊敬 vs. 被喜欢 (To be respected vs. To be liked),要有改变可变之事的勇气、要有容忍不可变之事的雅量，要有区分可变与不可变之事的智慧,待时握机、缓急得宜：静如山林、动如风火,关于如何做决策的一些建议,(,四,),要诀八：确立立身、处世、治事哲学,建立对己、对人、对事各面向行为标竿，求取矛盾中统一,黄老（释道）立身、儒墨处世、孙韩治事,关于如何做决策的一些建议,(,五,),要诀九：身在事中、心在事外，维持感性平衡,感性决定决策品质：成大事者在量不在智,放空、超越我执、摆脱患得患失心，才能就事论事、就理论理,对问题执着、对得失洒脱；执着时严肃、摆脱时潇洒,心灵自由：还知性以客观、还理性以无私、还感性以本然,关于如何做决策的一些建议,(,六,),要诀十：善策者无常、唯因应变化,官感、直觉、推理、感受四力均衡发展、交互运作、浑然天成,真正的高手，解决问题于无招无式之中,发展全方位决策能力，适应多样多变决策情境，成为自适其适、无入而不自得的决策者,S7评估测试,测试其实效性,评估其风险性,风险评估常被忽略,风险估计是解决方案成功关键,S8执行追踪,可以以甘特图追踪,可以PERT图追踪,可以以检查表追踪,注意追踪实施时机,注意追踪检核指标,实施成效追踪,对 策,具 体 手 段,执行者,协办者,期间,确认时机,确认结果,安排进度,PERT图,计划评核术,（Program Evaluation and Review Technique）,目的：找寻关键路径，以控制进度,方法：,选定主题,列举必要作业或实施要项,将任务编号,排列前后次序,找出关键路径,调整确认,新品上市计划,2,生产计划,2,下单1,调整4,来料7,生产2,包装设计,4,印刷6,包裝1,PERT图案例,t,E,j,t,L,j,IJ：前后次序,最快结点日：由前往后以加法计算,计算法,Max, ,Dij,最慢结点日：由后往前减法计算,计算法,Min, ,Dij,Critical Path ,t,E,j,t,E,i,t,L,i,t,L,j,t,E,j,t,L,j,PERT,演练（业务行销人员招募）,NO,任务,天数,NO,任务,天数,1,统计需求人数,4,12,面试结果统计与确认,1,2,制定招聘计划,1,13,职前培训行政准备,5,3,总经理,批准招聘计划,1,14,职前培训教材设计,7,4,制作广告版面,1,15,职前培训讲师安排,7,5,预约广告版面,7,16,通知职前培训,2,6,刊登广告,2,17,实施职前培训,3,7,受理应聘资料,5,18,职前培训测验,1,8,整理统计,1,19,确认录取对象,1,9,面试准备与协调,7,20,通知报到,1,10,通知面试,3,21,报到准备行政工作,2,11,实施面试,5,22,试用员工报到分配,1,决策成效追踪注意事项,实施追踪,定期或不定期检讨执行状况,是否依计划执行？,计划本身是否有问题？,是否须调整或修改计划？,S9成果确认,成效确认（成本、时间、效果）,比对实施前与实施后之差别,广泛收集各种可能资料（书面、数据）,S10标准化,将实施成果找出标准因素，制订相关操作标准,确保相关人员接受并理解标准,针对标准之执行订立防错机制,导入标准改善流程,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,SDCA：标准化,S：Standardize标准化,D： Do执行,C：Check检查,A：Action纠正或修正,PDCA：合理化,P：Planning改善计划,D：Do实施,C：Check防漏,A：Action再改善,戴明品质管理,品质管理：戴明环,-PDCA,的八个步骤,阶段,步,骤,主要方法,P,1.,分析现状，找出问题。,排列图，直方图，控制图,2.,分析各种影响因素与原因。,因果图,3.,找出主要影响因素。,排列图，相关图,4.,针对主要原因，制订措施计划。,回答：,5W1H,Why,，,为什么制订该措施？,What,，,要达到什么目标？,Where,，从何处执行？,Who,，,由谁来负责？,When,，,何时完成？,How,，,如何完成？,D,5.,执行、实施计划。,Project 2000or2003,C,6.,检查计划执行结果。,排列图，直方图，控制图,A,7.,总结成功经验，制订相应标准。,相关规章制度,8.,将未解决、新问题，,转入下一个,PDCA,循环。,企业工作改善,工作改善的目的,对工作的细部内容加以研究、分析，以便管理人员可以有效运用人力、设备与材料，创造企业最大经营效益。,改善的概念,解决问题的过程 (Problem Solving Process),改善循环,创新、维持、改进,A P,C D,A S,C D,管理水准,时间,理论上的创新历程,时间,实际上的创新历程,时间,应有水准,实际水准,改善的价值观,加上维持、改进的创新历程,创新,改进,维持,工作改善的原则,快：省时、省力,优：更有效,廉：成本下降,进行改善的动力,需要创造性张力,检视,目标与现况的差距？,理想与现实的差距？,工作之作法是否可以再好一点？,为了自己的好处，由自己来做改善？,改善不代表不好，而是为求更好！,工作改善,-,善用提问,如何提问,5W/2H,提问五大禁忌,避免问是非题,避免问模糊、抽象的问题,避免一次问好几个问题,避免带成见来问问题,避免引导式问题,工作改善的五步骤,分解,自问,展开,书面,实施,工作改善的五步骤 (I),从工作分解中展开细部分解,详细纪录所有的工作细目,从流程图到场布图,发现以前没注意到的细节,自问 5W2H,找出现行瓶颈和初步构想,工作改善的五步骤,(II),3.,集思广益地利用构想展开新作业方法决定作业的有利顺序,删除,合并,重组,简化,4.,标准化、书面化新方法的细目,工作改善的五步骤,(III),5.,实施新作业方法,让上司了解新方法,取得相关主管同意,进行新方法教导,持续寻求改善,标准化,:,利用前例,/,表格化,/,范例,合并工作,:,集合,/,合并相关工作一次完成,重新分配,:,授权,/,重新分工,/,委外承包,安排最佳工作环境,善用设备,/,善用工具,事先准备,:,相关资料,手段要配合目的,:,简化程序,/,只做达成目标的事,定期追踪检讨,工作改善的方法,工作自檢與消除浪費,工序流程分析的自主检查,自主检查的内容：,工序的省略、重组、简化、标准化、平均化,自主检查的要点：,有无可省略的工序,有无可重组的工序,有无可简化的工序,各道工序是否可标准化,工序分布是否平均化,消除生产工作浪费：无驮,现场工作的八大无驮,一、制造过多之无驮,二、存货控管之无驮,三、不良反件之无驮,四、操作动作之无驮,五、加工流程之无驮,六、停机待料之无驮,七、物料搬运之无驮,八、不当管理之浪费,消除生产工作浪费：无驮1,一、制造过多之无驮：问题,此种型态来自于在线督导人员，担心生产问题而：,过早生产、,过量生产、,为有效运用机器而超额生产所致！,消除生产工作浪费：无驮1,一、制造过多之无驮：对策,整体生产流程的考虑,让作业员有充分的生产伸缩空间,每一制程有提升生产力的利益,不良品的降低原则、动力,最适切产能 不等于 最大产能,为折旧的摊提而提升稼动率,消除生产工作浪费：无驮2,二、存货控管之无驮：问题,成品、半成品、零件及物料存货，是不会产生任何附加价值，反而增加企业营运成本！例如：增加储存空间、堆放运输工具、管理系统、管理人员等。,消除生产工作浪费：无驮2,二、存货控管之无驮：对策,存货在生产管理中有时被比喻为隐藏问题的河流水位。当水位高时，航行于航道上的船只不会有有问题。一旦水位下降后则航行船只就必须慎选航道，否则容易触礁！然而，这些暗礁应该在日常管理中被解决！改善,消除生产工作浪费：无驮3,三、不良反件之无驮：问题,不良品干扰了生产活动、管理流程。更加耗费了昂贵的重新整修、修复的费用！不良品通常免不了被丢弃的命运，但丢弃的更是企业资源与成本。包含与顾客交易行为中过多的书面、沟通、设计变更工作！,消除生产工作浪费：无驮3,三、不良反件之无驮：对策,减少官僚作风,作业流程线性化,除没有需求的流程,加速决策制订时间,剔除不必要的文书作业,跨部门的沟通协调,消除生产工作浪费：无驮4,四、操作动作之无驮：问题,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值、交换利益，就是没有生产力！无谓的动作对于生产而言是一种产能浪费，却不能完全摒弃！？因为，需要人性化管理！,消除生产工作浪费：无驮4,四、操作动作之无驮：对策,实地观察生产作业,数据化分析生产流程,提出改善建议，重新安排空间,测试改善方式，开发工具夹具,协调现场、训育人员,纳入标准作业规范,消除生产工作浪费：无驮5,五、加工流程之无驮：问题,不适当的管理制度、科技运用、设计规划，会衍生加工工作本身的负担与浪费。例如加工机具的加工行程过长，就是一种加工无驮！,消除生产工作浪费：无驮5,五、加工流程之无驮：对策,加工流程的不连贯改善,一工多能的教育训练,增加生产改善的沟通会议机会,加强内部服务意识,消除生产工作浪费：无驮6,六、停机待料之无驮：问题,作业人员双手停滞不动时，就是等待之无驮发生的时候！生产线的,消除生产工作浪费：无驮6,六、停机待料之无驮：对策,事先规划作业流程,妥善安排生产计划,机器定期安排保养,减少监督机器工作,消除生产工作浪费：无驮7,七、物料搬运之无驮：问题,在生产现场，可以看到各种不同的搬运作业，卡车、堆高机、输送带等。搬运物料是生产在线不可避免的流程动作。但这些移动作，并不能产生附加价值。更何况搬运耗损！,消除生产工作浪费：无驮7,七、物料搬运之无驮：对策,减少物料、库存,改善生产流水线,师法J I T作法,减损搬运不良率,消除生产工作浪费：无驮8,八、不当管理之无驮：问题,许多企业经常是为管理而管理。实际上管理是为了增加收益。如果，为了管理而不当增加管理人员，必然增加沟通成本、人力成本、潜在成本。反之，却会适得其反！,消除生产工作浪费：无驮8,八、不当管理之无驮：对策,一工多能,管理意识的提升,管理技能的教导,工作分析与绩效面谈,团队改善的方法,8D团队改善的过程,建立项目工作小组,善用客户语言沟通,临时措施应变计划,界定问题根本原因,建立绩效考核奖励,防止问题再度复发,建立绩效考核制度,落实纠正措施计划,8D,团队改善之,D1,：,成立项目工作小组,寻求适当的专家，成立跨部门小组妥善理解决问题！,从公司容易出现的重大事故着手：,客户质量问题退货、半成品过量的积压,不良品过多 、公司资金积压损失,设备不当操作损坏、人员意外安全事故,建立項目工作小組,善用客戶語言溝通,臨時措施應變計畫,界定問題根本原因,建立績效考核獎勵,防止問題再度復發,建立績效考核制度,落實糾正措施計畫,8D,团队改善之,D2,：,善用客户语言沟通,清楚对象、客户的投诉点以及问题所在。,数据会说话：收集数据数据、,5W2H,方法,Who: 何人产生、何人发现？ When: 何时发现？,Where:何处发生？ What: 发生了什么？,Why: 为什么发生？ How: 如何发生？,How much:发生范围有多大？,运用图表、图片和形象定义问题。,计算发生概率，做好风险预防措施,。,8D,团队改善之,D3,：,临时措施应变计划,采取临时措施，防止问题继续的恶化！,防止灾害扩大，采取围堵或隔离措施。,落实行动力控制问题,进行目标对象的沟通,追踪问题产生的源头,实时停止问题瑕疵品,清理现场流程不良品,8D,团队改善之,D4,：,界定问题根本原因,有效、准确地界定问题发生的根本原因,特性要因图分析方法：鱼骨图,流程图分析法：将作业流程分解、绘图说明,8D,团队改善之,D5,：,落实纠正措施计划,清楚界定问题关键和限制,针对上者提出对策与方案,修改流程致使作业得控制,建立項目工作小組,善用客戶語言溝通,臨時措施應變計畫,界定問題根本原因,建立績效考核獎勵,防止問題再度復發,建立績效考核制度,落實糾正措施計畫,8D,团队改善之,D6,：,建立绩效考核制度,考核是多次反复验证的过程,审核数据确保纠正措施有效,建立绩效考核有效激励改善,8D,团队改善之,D7,：,防止问题再度复发,实施标准化作业,使用错位法降低错误发生：,使用颜色标示实施目视管理,防呆措施，仅能用一个方式,使用电子式提醒提供作业员,单人、单一作业方式的组装,建立項目工作小組,善用客戶語言溝通,臨時措施應變計畫,界定問題根本原因,建立績效考核獎勵,防止問題再度復發,建立績效考核制度,落實糾正措施計畫,8D,团队改善之,D8,：,建立绩效考核奖励,针对优异者提供奖励,鼓励员工，金钱能满足一切吗？,公平、公开的制度,奖励方法具实际环境需求,建立項目工作小組,善用客戶語言溝通,臨時措施應變計畫,界定問題根本原因,建立績效考核獎勵,防止問題再度復發,建立績效考核制度,落實糾正措施計畫,