Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,从模仿到超越 v,标杆管理,主讲：陈泓冰,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！,卡尔 马克思,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,什么是标杆管理,标杆管理的概念：,不断寻找和研究,一流公司的,最佳实践,，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的,良性循环过程。,立标、追标、超标、创标,标杆思维关注更优,方法,、更优,流程,、更优,模式,，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的,精细化。,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：,是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准,杆：,参照物,100%标准,90%效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套,有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,战略,对标,管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性,标杆管理,标杆模块分析,岗位,标杆,标杆,文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理体系谱系图,指标,对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性,标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理,执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式,模仿,模范,对标,功能,模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,2、标杆管理类型与实施效果,内部,标杆管理,流程性,标杆管理,内部,绩效,标杆，,信息共享,。,内部最佳职能或流程及其,实践,推广,到组织的其他部门。,以,竞争对象,为基准,在,产品、服务、流程,等方面的,绩效、方法、,进行比较，直接竞争,行业领先者或某些企业的优秀,职能,为基准,以最佳,工作流程,为基准对标的是,类似的工作流程。,功能性,标杆管理,竞争性,标杆管理,竞争性及合作性标杆管理案例,功能性标杆管理案例,围墙与燃煤流失,流程型标杆管理案例,内部型标杆管理案例,豆制品企业流程对标,佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出,平均水平150%，而波特兰市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳,实践一年后，降为平均水平。,90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%,美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。,标杆管理提升企业核心竞争力,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争,优势的,关键性,管理工具，因为现行,市场竞争的主题是创新速度。,寻找,学习,创 新,提 速,变革,持续,改进,标杆管理,标杆,管理,学习型,组织,战略制定,工具,工作评价,工具,提高绩效,工具,绩效评估,工具,质量管理,工具,提高能力,工具,持续改进,工具,增进创新,工具,标杆管理是竞争力提升的八大工具,标杆管理的作用,追求卓越,精益管理,持续改善,建立核心竞争力,学习型组织,机关效能,政府执政能力,国民素质提升,对企业,对政府,对公民,“模仿者”奇瑞,VS,“创新者”奇瑞,后发者优势：,1、标杆模仿与企业创新,领先者,模仿着,战略选择,管理模式,战术运用,先进理念,经验教训,一举一动,二：标杆模仿与标杆突破,2、标杆管理的行业突破,同业对标的作用与局限性,思路受限,疲于奔命,永远的跟随者,随时会被淘汰掉,跳出三界外 不在五行中,速度微笑和忠诚度,“找最好的葫芦画最好的瓢”,网吧管理与交通法规,招商革命与20倍业绩,从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿就是创新,确定主要对标方向,（成本、技术、服务、投诉处理、客户满意度。）,1、标杆的目标选择,与,本系统,优秀部门比较,与国内外,优秀企业,比较,与,其它行业,领导者比较,与一般产业,某一管理或技术模块,比较,与,消费者,（用户、下一工序）的,实际需求,比较,与,失败案例,反向比较,与,自己,比较,第三部分：标杆选择与对标要点,外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）,订单处理,现金管理,新产品开发,仓储,物流,供应商关系,安全操作,顾客服务,存货周转,迅捷服务,可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司,银行业,服装行业,零售业,冷链食品业,汽车业（培训业）,核能工业,海尔等,花店,快餐店,医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习,对象,没有学习目标,没有学,有目标但学不到,不知从何入手,方法不当,不知道怎么学,盲目的学,知其然不知其所以然,强制推行,不懂执行管理,学点皮毛,忽略了深层次的经营哲学与文化环境,缺乏信息数据是最大的借口条件不同没法学是第二大借口,2、标杆管理实施问题,大项目标杆管理谱系图,标杆管理筹备阶段,明确标杆,管理对象,获得,决策支持,制定,测评方案,数据,收集计划,专家,审定计划,建立管理,委员会,项目导入阶段,内部,信息收集,建立,内部合作,定位调查,外部,信息收集,项目推进阶段,确定,发展方案,方案执行,效果评估,决策层,评审,制定,执行计划,创建标杆,管理数据库,实施持续绩效改进,成功的标杆管理对企业的基本要求,高层管理人员的兴越与支持；,致力于持续的标杆管理；,结合战略执行；,信息共享,与客户有关,致力于追求高附加价值；,必要时需聘请外部专家,成立企业内部标杆管理委员会,员工参与,决策层需要关注的工作,该项目详细流程,该项目组织架构,成员工作职责规范,项目年度规划,工作时间、周期,项目投资效益,项目标杆管理各阶段要点,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标；,所有的详细工作计划；,测评内容、计划；,内外部数据收集计划；,参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,从接受订单到发送产品之间的时间,吸引新客户的要素,短期的财务灵活性,最短的产品开发时间,较低的产品和服务成本,新产品开发和创新,最短的产品开发时间,质量,成本,售后服务,。,3、浅层次的对标与深层次的对标,通常对标：,方法对标,技术模块对标,标准对标,流程对标,深度对标：,思维模式对标,管理机制对标,文化氛围对标,模范,模块,模式,人性,观念,环境,标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？,1、向消费者对标2、向失败对标：标杆倒推法3、向下级和基层对标4、向自己对标5、向优秀团队对标,第四部分：企业多维对标与岗位创标,管理者对标与全局思维,零借口,零遗留,零缺陷,零距离,零繁琐,零缺口,零障碍,零排斥,零时差,零心态,9+1=10,十全十美,910,徒劳无功,1、标杆管理的多维对标,1、向客户对标,需求速度,新的理念,迈克冷柜,美国国家质量奖,美国诺顿百货,英国设计事务所,意大利的名牌鞋,第四部分：企业多维对标与岗位创标,管理者对标与全局思维,内部用户,外部用户,消费者,大客户,合作方,媒体,政府,员工,上下级单位,下一工序,一线部门,所有被服务者,对外部,凡是,和本单位有,关联的，都,是用户。,对内部,凡是,被提供支持,的，都是,用户。,对人过程结果,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。,例：微软招聘,塑造宽容失败的企业文化。,把失败信息上升为理论知识。,反对单一的追究责任人制,让失败分析成为习惯。,例：的诡计,3、向下级和基层对标,他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧,“如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”,案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）,马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。,把自己想象成,最差,的从自己的错误中,反省趋零法则：,心态清零,5、向优秀团队对标,零借口,零遗留,零缺陷,零距离,零繁琐,零缺口,零障碍,零排斥,零时差,零心态,9+1=10,十全十美,910,徒劳无功,目标明确,，,结构清晰，岗位明确,，,流程简明有效,；,明确的考核和评价标准,，,公正公开、赏罚分明,；,明显的团队文化,，,学习型团队。,4、向自己对标,找到差距就可以缩小差距找到问题的本质原因就可以解决问题,成本,质量,时间,你的环节成本比标杆企业高出多少？,你的模块质量又比对方低了多少？,你所花的时间精力又是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。,三个关键点,2、善于发现问题的本质原因,反面案例,“叉车库”,飞轮反转,恶性循环,创标文化,岗位标杆,战略对标,项目对标,从眼前的工作做起！,从自己的岗位做起！,岗位对标与创标,指 标 设 定,举例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货,工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异？,依靠标准来弥补不足或提升,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,服务标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,标杆管理的指标分解,标杆指标,战略指标1,战略指标2,战略指标3,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,指标7,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,降低平均,住院时间,年底前降,低4。5天,季度平均,患者满意,24小时,完成检验,24小时,完成检验,将呼吸机天数,降低到2。5天,增加单位日,的步骤数量,及时预约、降低,破伤风抗毒素使用,及时完成断奶评估,战略目标,企业目标,首席运营官目标,心脏病科,小儿科,呼吸科,个人目标,个人目标,个人目标,汉密尔顿医院住院患者业务,窗口部门“满意度”岗位创标,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,不可衡量的的标准,快速接听电话,及时回复,对待用户要热情,可衡量的服务标准,铃响三声后接听电话,24小时内回复,用户走近3秒内做出反应,示例：,资格,标准,专业,知识,专业,技能,技能要素1,技能要素2,要素标准3,要素标准2,要素标准1,无穷,无限,第五部分：标杆思维法,标杆管理的剪刀式思维法,源于前苏联空军元帅的侦察机战术,标杆管理的谱系图思维法,快速理顺工作思路的工具图,标杆管理的一域多层思维法,进可攻退可守的全方位问题改善思维导图,标杆管理的协同思维法,部门与团队协同作战战术,（CEC管理）,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,百安居的节俭哲学,天津电建：,做好一个字,标杆管理,是管理哲学的实,践转化,是哲学的方法论,1、创标文化对企业发展的作用,第六部分：企业创标文化,