单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,确定指标定义,确定指标计算公式,确定指标的数据来源,绩效指标属性描述,确定指标定义 绩效指标属性描述,编,号,指标名称,定义,目的,计算公式,极,性,信息,提供者,责任,人,检查,频率,统计,单位,说明,建立绩效指标词典，对指标进行规范管理,红色字体项目为必需项,编指标名称定义目的计算公式极信息责任检查统计说明建立绩效指标,绩效指标词典,-,样例,指标名称,客户订单及时交付率,指标定义,为准时交付给客户的次数与总订单次数的比率。,交付时间：根据订单规定的交付方式，送达客户仓库并由客户签收的时间点。,设立目的,实现公司对客户的承诺，在订单要求时间内准时交付，提高客户满意度,计算公式,每月及时交付的订单次数,/,每月客户订单下达的总次数,单位,覆盖部门,客户服务部、计划管理部,数据源,ERP,订单履行数据,统计部门,人力资源部,统计时间,每月,5,6,号,统计说明,某一订单，规定一个交付期的，但实际是分批交付的，以最后一批交付的时间为准，核实是否已全部完成交付。,基于订单交付次数核算：订单只规定一次交付，虽实际上是多次交付，都算交付一次；相反，如果规定订单中规定是多次交付的，但实际上是一次交付的，按照交付多次核算。,绩效指标词典-样例指标名称客户订单及时交付率指标定义为准时交,指标,编号,指标名称,指标维度,指标定义,计算公式,计量单位,信息来源部门,信息,来源文件,考核,频度,1,销售增长率,财务,产品的销售额,(,比去年同期增长的百分比,),(,本月实际销售额,去年同期销售额,),去年同期销售额,100%,%,财务部,财务报表,月,2,专卖店销售额比重,财务,专卖店销售额占总销售份额,专卖店销售额,总销售额,100%,%,财务部,销售月报,月,3,新经销商增长数,财务,一定时期内新经销商增加数量,本季度新增经销商数量,家,经营部,经销商档案,季,4,费用预算达成率,财务,一定时期内费用计划控制情况,实际发生费用,/计划费用,100%,%,财务部,费用预算表,月,5,资金周转率,财务,一定时期内，资金平均周转次数,本期营业收入金额,【,(,期初营业资金额,+,期末营业资金额,),2,】,100%,%,财务部,财务报表,月,6,存货周转率,财务,一定时期内，产品实际库存的平均周转次数,本期出货金额,【,(,期初库存额,+,期末库存额,),2,】,100%,%,财务部,仓储月报,月,7,资金回款率,财务,一定时期内货款回收情况,已收货款额,/应收货款额,100%,%,财务部,财务报表,月,8,市场占有率,客户,某一时期内产品在一定市场区域（相对竞争对手）的占有比率,年（季）度产品销售量,(,额,),年（季）度同类产品销售量,(,额,),100%,%,市场部,市场信息月报,年（季）,9,经销商满意度,客户,对经销商满意度问卷调查结果,被调查经销商的满意平均分值,%,经营部,经销商满意度调查表,季,10,厂商满意度,客户,对厂商意问卷调查结果,厂,商,满意项目数,/调查总项目数,100%,%,总经理室,厂商满意度调查表,半年,11,货物送达准确率,流程,货物准确送达客户程度,1-错误次数/总发货次数,100%,%,物流部,货物配送表,月,12,用户满意率,流程,对用,户,抽样问卷调查结果,用户满意数,/有效问卷数,100%,%,市场部,用户满意度调查表,半年,13,经销商回报率,流程,一定时期内经销获取利润（统计资料）,销售毛利,/销售总额,100%,%,经营部,经销商档案,年,14,促销活动任务完成率,流程,一定时期内有效市场活动达成率,实际销售量,/活动计划销售量,100%,%,经营部,促销活动纪录,次,15,新服务体系上市周期,流程,新服务体系推进速度,实际上市时间,天,新服务体系方案,年,16,公众关注度,流程,负面报道次数,负面报道次数,次,总经办,媒体报道记录,半年,17,培训目标达成率,学习,一定时期内，岗位中培训目标达成率,考核合格人数,/培训总人数,100%,%,人力资源部,培训计划,半年,18,信息共享程度,学习,信息系统的有效性,%,总经办,年,19,战略认知度,学习,个人指标设定与公司战略相关性（按平衡记分卡设定个人绩效指标）,拥有平衡记分卡员工人数,/公司总员工人数,%,企划部,员工绩效计划报表,年,20,员工满意度,学习,员工满意度问卷调查,满意人数,/有效问卷数,%,人力资源部,员工满意度卷调查,半年,绩效指标词典,-,样例,指标指标名称指标维度指标定义计算公式计量单位信息来源部门信息,关于指标词典的说明,项目,定义,意义,指标的名称,指标的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；,让人明白指标大概的范围与性质。,指标的定义,即对指标进行简要的描述，描述出它的性质。,如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。,在指标名称的基础上，对指标进行更为明确的规定，让人理解指标的内容。,指标的目的,描述出为什么要制订该指标。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标，不要该指标可以吗？,指标的计算公式,如何计算该指标，如：总资产周转率销售额,/,（年初的总资产年末总资产）,/2,在具体的操作中，如何计算该指标，确定计算方法，避免产生歧异。,关于指标词典的说明项目定义意义指标的名称指标的称谓，这种称谓,指标的,指标极性,指通过对该指标的计算后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。,初步说明指标刻度的指向性。,指标的,信息提供者,指标考核以事实为基础，所以，指标需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。,如果没有信息的提供者，指标就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。,指标的,责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。,明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。,关于指标词典的说明（续）,指标的指通过对该指标的计算后，该指标是越高越好，还是越少越好,指标的检查频率,即该指标所指内容的管理周期。在众多指标中，不同指标有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。,指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。,指标的计分单位,计分单位是指用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。,关于指标词典的说明（续）,指标的检查频率即该指标所指内容的管理周期。在众多指标中，不同,界定指标定义,“,销售收入,”,的界定,以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；,以客户对我方产品经,IQC,验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；,以产品销售后的回款总金额为准；,以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。,有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额,=,(,单位数量,单价,),。,界定指标定义“销售收入”的界定以成品出厂时数量与单价之积的,对,“,批次,”,或,“,批数,”,的界定：, 一个销售订单为一批；, 同一客户要求同一时间发货为一批；, 一个订单的一个型号为一批；, 一个货柜为一批；,同一销售订单所需的所有材料为一批；, 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；, 申请入库一次为一批；,界定指标定义,对 “批次”或“批数”的界定： 界定指标定义,等级,定义,S,谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益,A,谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规 定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条 件，为公司争取到了一些利益,B,谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规 定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见， 没有使公司的利益受到损失,C,谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失 误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意 见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况,D,谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的 失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公 司的利益受到大的损失,非量化指标的指标定义：,谈判能力,等级 定义 S 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判,客户为尊,Client Focus,客户为尊 Client Focus,客户为尊（二）,Client Focus,客户为尊（二） Client Focus,第三节 绩效指标属性描述,确定指标定义,确定指标计算公式,确定指标的数据来源,第三节 绩效指标属性描述确定指标定义,指标计算公式,物料损耗率,=,该物料当月实际总耗用量,/,该物料标准使用量,来料检验合格率,=,当月来料检验合格批次,/,当月来料检验总批次,技术资料准确率,=1-,（当月因技术资料错误造成生产异常订单数量,/,当月完成的总订单数量）,客户投诉率,=,当月客户投诉批次数,/,当月出货总批次数,培训满意度,=80,分以上学员人数,/,参与打分的学员人数,指标计算公式物料损耗率=该物料当月实际总耗用量/该物料标准使,指标名称,计算公式,单位,预算执行偏差度,（预算实际执行金额,/,预算制定金额,-1,）*,100%,%,盘点准确率,资产、物料经盘点准确项目数,/,总项目数*,100%,%,管理费用率下降率,（本年管理费用金额,/,本年接单金额,-,上年同期管理费用金额,/,上年度接单金额）*,100%,%,试用通过率,转正员工人数,/,入职试用人数*,100,%,员工流失率,员工主动离职数,/,员工总数*,100%,%,培训计划完成率,实际完成的培训学时,/,计划培训学时*,100%,%,公司会议决议办结率,公司级会议决议事项办结数量,/,总会议决议事项数量*,100,%,环境卫生达标率,环境卫生检查达标项目次数,/,检查总项目数*,100,%,举例：指标计算公式,指标名称计算公式单位预算执行偏差度（预算实际执行金额/预算制,指标的统计方式要合适,绝对值的适用情况,抽烟次数、报表数据出错次数,相对值的适用情况,产品合格率、销售费用率,适用于,：,比较重要、禁止发生的事例，或事件发生比例较少，或获取统计数据的成本较高的事项,适用于：数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的考核项目,指标的统计方式要合适绝对值的适用情况适用于：比较重要、禁止发,指标的滚动计算,滚动考核的项目主要适用于以下条件,:,A,、考核项目前后跨度较长，如,:,招聘合格率,B,、制定计划时不确定因素较多的项目，如,:,库存金额降低,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,计划,实际,滚,动,周,期,指标的滚动计算滚动考核的项目主要适用于以下条件:一月二月三月,指标的累计叠加,累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差,:,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,计划,J1,J2,J3,J4,J5,J6,J7,J8,实际,S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,一月份绩效,S1J1,二月份绩效,(S1,S2)(J1+J2),三月份绩效,(S1,S2,S3)(J1+J2+J3),四月份绩效,(S1,S2,S3,S4)(J1,J2,J3,J4),.,指标的累计叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确,第三节 绩效指标属性描述,确定指标定义,确定指标计算公式,确定指标的数据来源,第三节 绩效指标属性描述确定指标定义,考核,指标,绩效数据,数据,定义,数据公式,数据表单,数据提供者,数据提供时间,数据提供方式,数据复核,/,审核者,人均招聘成本,直接招聘成本,直接招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用,直接招聘成本,=,差旅费、网络费,+,现场招聘费等,季度招聘成本支出一览表,财务部会计,季度后,3,天,OA,发到人力资源部,人力资源部招聘专员,录用人数,本招聘期应招聘且录用的人员数量,季度录用人员一览表,人力资源部招聘专员,季度后,3,天,直接登录人力资源信息系统,人力资源部人力资源经理,界定绩效指标的数据来源,考核绩效数据数据数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提,数据来源注意事项,A,、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门,B,、分子分母的每一个数据都应有具体的来源,C,、有的数据来源于多个岗位或部门要甄别,D,、多个部门相互提供绩效数据要验证,数据来源注意事项A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一,例如，各部门相互提供绩效数据,被考核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司总经理,市场部,实际新增,A,级客户数,实际新增,B,级客户数,及时交货批次,订单总批次,实际销售额（发货额）,实际毛利率,销售费用,实收货款额,应收货款额,区域固定费用实际额,区域固定费用预算额,目标销售额,计划毛利率,计划新增,A,级客户数,计划新增,B,级客户数,例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部,例如，各部门相互提供绩效数据,被考核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司经理,综合部,副部长：下属的服务态度被投诉次数,下单错误次数,及时交货批次,应交货总批次,实际销售额,发货错误次数,实际毛利率,实收货款额,应收货款额,对帐不及时次数,对帐不准确次数,目标销售额,A,级客户流失个数,计划毛利率,部门服务态度被投诉次数,供应部,及时采购批次,采购合格的批次,采购总批次,实际费用,预算费用,财务退票次数,往来帐目数据不准确次数,对帐和开票不及时次数,例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部,例如，各部门相互提供绩效数据,被考核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司经理,仓储部,备货不及时次数,备货不正确次数,合格品被判为不合格次数。,出入仓数据记录的准确性,不合格检验报告送交不及时次数,主管：出入仓数据记录不及时次数,主管：检验不及时次数。,主管：不合格品被判为合格次数。,主管：物卡不一致次数,主管：保管不合规项数,帐物卡不相符项数,进销存报表上交不及时次数,进销存报表数据不准确次数,安全库存物品请购不及时次数,货物保管不合规项数,例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部,考核要素设计,绩效标准确定,绩效指标权重设计,评分方法设计,考核周期设计,考核主体确定,考核要素设计绩效标准确定,一 、 绩效标准确定,绩效标准的含义与作用,量化指标绩效标准的确定,非量化（行为、素质）指标绩效标准的设定,工作计划类指标绩效标准的设定,绩效标准的沟通,一 、 绩效标准确定绩效标准的含义与作用,绩效标准的定义,绩效标准就是绩效指标应达成的标准，,即员工要做到什么程度算“好”，做到什么程度是“差”。也可以称为绩效目标或目标值。,每个绩效指标都要界定绩效标准,产品合格率,95%,销售收入,10,亿元,人才流失率,10%,目标,指标,绩效标准,有房,房屋面积,100,平方米,购房时间,2013,年,有车,车辆价值,20,万元,有钱,存款额,10,万元,绩效标准的定义绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工要做到,绩效标准设定为考核提供了客观依据,两个销售人员,，在北京的今年完成了,180,万元的业绩，石家庄,的,今年完成了,110,万元业绩。,谁的业绩好？,绩效标准设定为考核提供了客观依据两个销售人员，在北京的今年完,量化指标绩效标准设定：,绩效标准,的水平多高才合理？,绩效标准按,卓越标准,还是按,基本,标准来制定,？,最低标准、考核标准、最高标准,量化指标绩效标准设定：绩效标准的水平多高才合理？绩效标准按卓,最高目标的设立,考核指标,考核指标,配,分,指标名称,计算方式,指标界定,最高,目标,考核,目标,最低,目标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为配分的,120%,或,150%,最高目标的设立考核指标考核指标配指标名称计算方式指标界定最高,最低目标的设立,考核指标,考核指标,配,分,指标名称,计算方式,指标界定,最高,目标,考核,目标,最低,目标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果等于或低于这个数据时，该项考核得分为,0,最低目标的设立考核指标考核指标配指标名称计算方式指标界定最高,考核目标的设立,考核指标,考核指标,配,分,指标名称,计算方式,指标界定,最高,目标,考核,目标,最低,目标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,组织的正常期望，并且,70%,的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该指标配分的,100%,考核目标的设立考核指标考核指标配指标名称计算方式指标界定最高,非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定,指标名称,工作效率,指标定义,工作中对工作时间的利用效率,标志,（等级名称）,S,A,B,C,D,标度,（等级含义）,工作高效率化,工作效率较高,工作效率正常,工作效率不高,工作效率很低,（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括。,（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指评价指标考评的具体内容是什么。,（3）标志,（等级名称）,：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。,（4）标度（等级定义）：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。,非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定指标名称工作效率指标定,等级,行为描述,D,很少关注下属工作的细节问题，工作中只注重结果，不注意过程中的细节；对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。,C,对细节有一定的关注，会要求下属注意工作中的细节问题，对于计划中的细节缺失和漏洞经常性的修改，工作中比较事实求是。,B,以“细节决定成败”的观点考量下属的工作表现；学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法；引导下属“以事实说话”；善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。,A,非常注重细节，对任何一个细节都要求尽善尽美；积极地学习任何一种能改善细节的方法，要求下属把细节作为工作的中心。,。,举例，,素质指标的绩效标准,关注细节,【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。,等级行为描述D很少关注下属工作的细节问题，工作中只注重结果，,等级,行为描述,S,谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益,A,谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规 定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条 件，为公司争取到了一些利益,B,谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规 定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见， 没有使公司的利益受到损失,C,谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失 误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意 见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况,D,谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的 失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公 司的利益受到大的损失,举例,谈判能力指标的绩效标准,分等级的,等级 行为描述 S 谈判能力极强，在与外部组织或个人,举例,素质指标的绩效标准,考评,要素,权重,等级,超出目标,9-10,达到目标,7-8,尚有差距,5-6,问题很大,0-4,积极性,30%,对于额外工作能主动请求并高质量完成，不等不靠，面对困难能积极迎战,能够主动承担额外工作；面对困难不回避,有时主动完成一般性的额外任务；面对困难办法不多,很少主动请求承担额外任务；面对困难相当畏惧,协作性,30%,主动协助同事出色地完成工作，同事关系良好,及时响应同事配合要求，协助完成工作，同事关系良好,根据同事的协作需求，能够提供一般协助,不能积极响应同事的协作需求，协作任务完成质量较差,创新性,20%,工作中不断提出新想法、新举措、新方法，并取得实际效果,时有提出新想法、新举措、新方法，并有所应用,按部就班，很少提出新想法、新举措、新方法,因循守旧、墨守成规，反对和阻碍创新,纪律性,20%,长期严格遵守工作纪律和规定，自觉性非常强,能够遵守工作纪律和规定，有较强的自觉性,基本能够遵守工作纪律和规定，有时出现自我要求不严的情况,不能遵守工作纪律和规定，经常发生违规情况，自觉性差,举例, 素质指标的绩效标准考评权重等级 超出目标9-10,考核指标,A,B,C,D,E,遵守组织纪律和规章制度,有违法乱纪行为，组织纪律性差,偶尔有违纪现象出现，组织纪律性较差,能遵守各项规章制度，较少违纪现象,自觉遵守规章制度，有较强的组织纪律性,模范遵守规章制度，有很强的组织纪律性,与同事相处情况,心胸狭窄，不合群,合群性较差,对持不同意见者不能主动团结,能理解他人的行为，善于同他人合作,宽宏大量，能主动帮助他人,所拥有的专业知识程度,缺乏本专业知识,对本专业知识仅有粗浅的了解,一般地掌握本专业知识,较好掌握本专业知识，具有一定理论深度,深入掌握本专业及与本专业相关知识，有独立见解,口头表达能力强弱,讲话含糊其词，意思不清楚,基本上能表达意思，但缺乏条理,辞能达意，有一定条理性,抓住要点并且语言简炼,简明扼要，具有出色的谈话技巧,工作中是否具有上进心,没有上进心，工作敷衍,缺乏上进心，需要外界的压力和刺激,有上进心，能做好本职工作,有较强的上进心，积极主动做好本职工作,积极进取，能克服困难完成工作,考核指标ABCDE遵守组织纪律和规章制度有违法乱纪行为，组织,考核,项目,评分标准,优秀,良好,一般,较差,服务,意识,主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高,根据客户需要，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高,被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般,被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低,职业,操守,尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到，早退，无请事假记录,尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假,1-2,天,尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假,2-3,天,基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过,4,天以上,考核评分标准优秀良好一般较差服务主动挖掘客户需求，将为客户服,部门协作考核评分表,考评要素,权重,等级,A,B,C,D,工作配合及时性,25%,其他部门提出协助需求时，每次及时积极配合；解决问题的时间都能提前完成,其他部门提出协助要求时，多数及时予以积极配合；解决问题 的时间能够按时完成,其他部门提出协助要求时，常常不能及时予以积极配合；解决问题的时间时常不能按时完成,其他部门提出协助要求时，很少及时予以积极配合；解决问题的时间遥遥无期,信息反馈及时性,25%,协助工作完成后，每次能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，多数能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，时有不能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门,协助工作完成后，极少及时将完成情况反馈到要求协助的部门,跨部门服务质量,25%,对协助工作结果非常满意,对协助工作结果满意,对协助工作结果不太满意,对协助工作结果很不满意,部门协作考核评分表考评要素权重等级 ABCD工作配合及时性2,工作计划类指标的绩效标准设定,绩效指标,绩效标准,通过,GMP,认证,7,月,31,日通过,GMP,认证,新产品设计的创新性,80%,受访消费者认为产品与竞争对手产品不同,竞争分析的有效性,覆盖了所有已知竞争对手的所有产品,在每月指定时限前提供竞争分析报告,加强网点培训力度,季度内至少,6,次技术培训、,2,次管理类培训，培训满意度,8,分以上,；为每个网点培养两名维修工程师,绩效标准能量化尽量量化，不能量化尽量细化具体化,工作计划类指标的绩效标准设定绩效指标绩效标准通过GMP认证7,举例，,工作计划类指标的绩效标准,评价指标,/,项目,权重,60,分状况,80,分状况,100,分状况,员工宿舍,A,、,B,幢工程项目,30%,钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。,完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。,0.00,以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。,培训中心工程项目,30%,开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。,完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。,完成基础土方回填及,0.00,地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。,举例，工作计划类指标的绩效标准评价指标/项目权重60分状况8,工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法,QQTC,法,指标：制定财务内控制度,时间标准：本月,20,日前提交董事会。,质量标准：,一次讨论通过,“招聘一批工程师”的绩效标准设定,时间标准：,20,个工作日内,数量标准：招聘到,10,名工程师,成本标准：招聘成本人均,2000,元,质量标准：试用期流失率不超过,30%,工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法QQTC法,绩效标准,的沟通方法,1,、双方认同，上下级要互相认同,2,、少数服从多数,3,、先民主后集中,4,、不要轻易调整既定,标准,绩效标准的沟通方法1、双方认同，上下级要互相认同,绩效标准超常时的沟通方法,不为失败找借口，而为成功找方法,方法总比问题多,不要在目标上讨价还价，而要在对策上讨价还价、资源上提出来,绩效标准超常时的沟通方法不为失败找借口，而为成功找方法,二、 绩效指标权重设计,权重设计的原则,权重设计的方法,权重设计的注意点,二、 绩效指标权重设计权重设计的原则,指标权重确定的原则,重要程度：,安全生产,40%,达成的难易程度,全面兼顾,共同分担：,销售计划完成率,指标权重确定的原则重要程度：安全生产40%,指标权重确定的方法,1,、主观经验法,2,、对偶加权法,3,、倍数加权法,4,、权值因子判断法,指标权重确定的方法1、主观经验法,1,、主观经验法,它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,经验法通常出于以下原则考虑：,A,、重要的指标：如，销售额完成率,B,、急需改善的指标：如，货款回收率,1、主观经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重,指标,A,B,C,D,E,F,合计,A,-,1,0,1,1,1,B,0,-,0,1,1,0,C,1,1,-,1,1,0,D,0,0,0,-,1,0,E,0,0,0,0,-,0,F,0,1,1,1,1,-,指标得分,1,3,1,4,5,1,15,上表中，各指标权重分别为,Wa=1/15,，,Wb=3/15,，,Wc=1/15,，,Wd=4/15,，,We=5/15,，,Wf=1/15,。,2,、对偶加权法,（列与行比）,指标ABCDEF合计A-10111B0-0110C11-,倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为,1,。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。,倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。,3,、倍数加权法,倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后,考核要素,与,“,智力素质,”,的倍数关系,A,品德素养,1.5,B,工作实践,2,C,智力素质,1,D,推销技巧,3,E,销售量,5,F,信用,2,六项合计倍数为：,1.5+2+1+3+5+2=14.5,。,故各项考核要素权重分别为：,1.5/14.5,，,2/14.5,，,1/14.5,，,3/14.5,，,5/14.5,和,2/14.5,。,最后换算成百分数即为各考核要素的权重。,倍数加权法,考核要素与“智力素质”的倍数关系 A 品德素,4,、权值因子判断法,第一步：将所有考核指标以下表形式列出,指标一,指标二,指标三,指标四,指标五,指标六,指标一,指标二,指标三,指标四,指标五,指标六,4、权值因子判断法第一步：将所有考核指标以下表形式列出指标一,第二步：确定两指标相比较时的分值的差额,如，,A,和,B,相比时，,A,显得,非常重要：,4,分,比较重要：,3,分,同样重要：,2,分,不太重要：,1,分,很不重要：,0,分,第二步：确定两指标相比较时的分值的差额,第三步：进行对比打分，,如（行与列比）：,指标一,指标二,指标三,指标四,指标五,指标六,累积,指标一,4,4,3,3,2,16,指标二,0,3,2,4,3,12,指标三,0,1,1,2,2,6,指标四,1,2,3,3,3,12,指标五,1,0,2,1,2,6,指标六,2,1,2,1,2,8,第三步：进行对比打分，如（行与列比）：指标一指标二指标三指标,第四步：求出平均分和权重,，如：,详见教材,P58,序号,评价,指标,评分人,评分总计,平均评分,权值,调整后,权值,1,2,3,4,5,6,7,8,1,指标一,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.25,0.25417,0.25,2,指标二,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.125,0.18542,0.20,3,指标三,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.11250,0.10,4,指标四,8,10,10,12,12,11,12,8,83,10.375,0.17292,0.20,5,指标五,5,6,7,7,6,5,5,8,49,6.125,0.10208,0.10,6,指标六,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.375,0.17292,0.15,合计,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60,1.00001,1.00,第四步：求出平均分和权重，如：详见教材P58序号评价评分人评,绩效指标权重分配的两个关键点,权重要根据不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,销售旺季,考核项目,权重,销售目标达成率,50%,销售利润达成率,25%,销售费用率,10%,货款回收率,15%,销售淡季,考核项目,权重,销售目标达成率,35%,销售利润达成率,15%,销售费用率,15%,货款回收率,35%,绩效指标权重分配的两个关键点权重要根据不同阶段的业务特征与发,绩效指标权重分配的两个关键点,权重要引导被考核者重视自己的短处，促进绩效改进,考核项目,（,2012,年度）,（,2013,年度）,权重,得分,权重,采购及时率,50%,60,20%,采购合格率,30%,20,40%,采购成本降低率,20%,5,40%,绩效指标权重分配的两个关键点权重要引导被考核者重视自己的短处,一般原则：考核指标的权重介于,5%-40%,高分项目,为突出和引导工作重点，可以让一个项目的权重分数超过,50,分,不配权重分项目,某些发生频率很小，但一旦出现就造成极大损失或负面影响的事项，如火灾、伤亡事故、严重公关危机等类型的项目无需配分，应在总分中扣分。,权重分配的特殊情况,一般原则：考核指标的权重介于5%-40%权重分配的特殊情况,