单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效面谈技巧,绩效面谈技巧,1,主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。,什么是绩效面谈,找出问题根源,探讨解决思路与办法,明确企业需匹配资源,约定被考核者改进时效,2,主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组,专家点评：绩效反馈面谈六大目标,目 标,达成绩效共识,肯定员工优点,明确改进重点,拟定改进计划,明确下阶段工作,激 励,专家点评：绩效反馈面谈六大目标目 标 达成绩效共识肯定员工优,3,第二单元 绩效面谈四步法,第二单元 绩效面谈四步法,4,绩效面谈四步法,探索事实,处理反应,理性诠释,决定行动,绩效面谈四步法 探索事实,5,一、探索事实,营造和谐氛围,融洽的题外话,拉近距离,亲和力,借题发挥,树立帮助员工的心态,明星员工,以表扬近期工作表现为切入,例：最近工作表现很出色,绩效平平无大的差错,询问其对工作上的感受,例：本月的工作完成的如何？,工作很努力但绩效低的员工,以关怀为切入点,例：工作有啥困难？,一、探索事实营造和谐氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥树,6,探索事实,关注员工的情绪与认知,员工的表现,可能过多地强调自己的努力和成绩,有意对缺点和不足轻描淡写,总体自我评价较高,经理的行为,对员工正面表现充分肯定,绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标,有理有据：运用关键事件,探索事实关注员工的情绪与认知经理的行为,7,绩效面谈中的问与答,案例,1,：,1,、我们看一下上月的原因在哪里？,2,、你是不是要找点自身的原因呢？,案例,2,：,1,、你看我怎么能够帮到你,2,、你怎么觉得我不支持你,案例,3,：,1,、可能是事出有因吧，都有哪些呢？,2,、这件事不做好你不需要找点原因吗？,案例,4,：,1,、你说的这个观点值得我考虑,2,、我不觉得这个事我有责任,绩效面谈中的问与答案例1：,8,二、处理反应,事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。,经理行为：,先说员工可能的感受,情感回应：复述、感受,“我”信息法,员工表现：,可能情绪反应强烈：震惊,心理防御：否认、狡辩、投射,二、处理反应事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工,9,绩效回顾,回顾内容：,回顾工作目标,回顾绩效过程,回顾考核期内受到的表扬,/,批评,/,投诉（关键事件）,表扬,/,批评,/,投诉,回顾其他人员的评价意见（历史记录）,上级,/,下级,/,客户,评估绩效结果,好,/,不好,回顾的技巧,利用教练技术去引导,谈话时就事不对人,利用汉堡包式即说好又说坏,避免使用极端化字眼,绩效回顾回顾内容：,10,我们是这样说话的吗？,使用“我们”代替“你”,你没有把这个表格做好,在这表格上，我们有一些地方要完成,使用“我”代替“你”,你没有听清,我没有讲清楚,使用“同时”代替“但是”,你说的很有道理，但是。,你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？,负起责任,这不是我的责任,让我知道我可以怎样帮助你,我们是这样说话的吗？使用“我们”代替“你”,11,三、理性诠释,经理跟带：,试图寻找原因,引发员工思考,员工反思：,失落，逐渐接受现实,接受反馈,寻求帮助,三、理性诠释经理跟带：,12,理性诠释,绩效结果反馈,切入点,商讨看法相同或相似处,正面的反馈,正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体,让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望,强化行为增加优秀行为重复的可能性,负面的反馈,具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断,描述这种行为所带来的后果,客观、准确、不指责,征求员工的看法,倾听，从员工的角度出发,探讨下一步做法,理性诠释绩效结果反馈,13,四、决定行动,经理建议：,给予帮助和支持,表达信任,着眼未来：向长远看,员工改进：,思考可能的行动,形成绩效改进计划,做出行动承诺,四、决定行动经理建议：,14,决定行动,寻找解决办法,帮助下属做绩效分析,让下属认可绩效结果,用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距,由员工陈述绩效实施的具体过程,找出员工绩效实施过程中的不足,与下属商讨制定绩效改进计划,分析提炼员工绩效表现欠佳的本质,与员工达成共识,制定针对性的绩效改进计划,行动步骤,符合,SMART,原则,控制过程，给员工以指导,落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助,决定行动寻找解决办法,15,明确下期目标,与下属一起商讨下期绩效考核目标,让下属高度参与到绩效考核目标的制定,面谈双方绩效标准的理解一致,对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致,下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩效目标,评估下属设定的绩效目标,双方商讨,为完成绩效目标所采用的方法,资源需求,需上级提供的帮助与支持,人、财、物的资源倾斜,个人技能及知识上的提升,达成共识并签字,决定行动,明确下期目标决定行动,16,第三单元 绩效面谈技巧,第三单元 绩效面谈技巧,17,绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧,序号,对 象,面谈核心要点,1,优秀的下属,制定长远发展目标，莫急于许愿。,2,一直无法进步的下属,开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或重新努力工作,.,3,绩效差的员工,共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危机，指出不足，给予机会，指明方向。,4,年龄较大，司龄较长的员工,尊重，肯定贡献；耐心而关切，说话婉转，为其出主意，为其打气。,5,有点过分雄心勃勃的下属,用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。,6,沉默内向的下属,耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问题，充分征询意见。,7,发火的下属,容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原因冷静分析。,绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧序号对 象面谈核心要点1优秀,18,1,、支持,2,、直接,3,、具体,绩效面谈的技巧（,1-3,）,当你以一种不具威胁,性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听,到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气,和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目,标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。,有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就,容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面,谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，,还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训,斥和责备。,当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，,反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的,信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会,好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。,101,1、支持绩效面谈的技巧（1-3）到、被接受。这意味着，当,19,绩效面谈的技巧（,4-6,）,4,、描述,行为,5,、不要,让人接,受不了,6,、考虑,时间安,排,面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员,工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈,行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。,人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供,的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。,人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员,工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最,好时机。同样这一点也适用于管理者。如果管理者试图在自己紧张、,生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。,102,绩效面谈的技巧（4-6）4、描述面谈要侧重于员工做的事,20,7,、分享,控制权,8,、共同,规划行,为,绩效面谈的技巧（,7-8,）,当对方主动寻求你的,反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程,度地发挥作用。否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可,以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到,面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个,话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。,在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。,为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发,现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各自的分工，使面谈成,果得到落实。,103,7、分享绩效面谈的技巧（7-8）度地发挥作用。否则，你的反,21,绩效面谈的注意事项,注意事项：,开始要阐述面谈的目的,建立信任,鼓励下属说话并认真倾听,面谈内容集中在绩效,避免对立冲突,优点缺点并重,着眼未来，激励员工,切忌：,一忌不耐烦的动作,二忌盛气凌人,三忌随意打断下属,四忌少问多讲,五忌用“你”沟通,六忌笼统反馈,七忌对人不对事,八忌指手划脚地训导,九忌“泼冷水”,绩效面谈的注意事项注意事项：切忌：,22,处理异议的方法,投石问路,先清楚员工是怎么想的？,自己衡量一下心中的那把尺,找到绩效目标与员工预期的交点,拿出绩效证据,绩效考核卡,员工绩效表现的细节,工作计划,双方间的承诺,禁忌点,不要互相对比,只比自己的目标,不评估态度,对事不对人,见好就收,说出他所担心的问题,站在员工立场为其提出改进意见,处理异议的方法 投石问路 拿出绩效证据 禁忌点,23,第四单元 绩效改进,第四单元 绩效改进,24,绩效改进,-,绩效提升的关键,量身订做员工绩效改进计划的步骤,分析员工绩效考核结果，找出存在的问题,制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效实施,在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已制定的绩效改进,计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能方面的帮助。,需注意的问题：,要具实际操作性，要有行动计划,要符合“,SMATR”,原则,可以与计划目标相结合，也可单独制定,关键是控制过程，给员工以指导,25,绩效改进-绩效提升的关键量身订做员工绩效改进计划的步骤2,改进过程,我们应该做到,沟通与协调：,保持清晰的头脑,想什么说什么,不拐弯抹角、简明扼要、真诚无伪、不矫揉造作,疑难问题处理,数据统计与分析,绩效改进计划,绩效体系改进与完善,改进过程我们应该做到 沟通与协调：,26,2024/11/19,2023/10/9,27,2024/11/19,2023/10/9,28,