,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,五步法搞定战略绩效实战设计,五步法搞定战略绩效实战设计,1,目录,C,O,N,TE,N,T,S,认,识,BSC+OKR,多层级战略地图与,BSC,开发 确定部门季度,O,认论部门,KR,分解岗位 O，认论岗位,KR,BSC+OKR,战略绩效管理流程,BSC+OKR,实施切换注意问题,目录CONTENTS认识 BSC+OKR,2,销售 中心,案例,ABP,股份战略执行,人力 等,职,能,部门,采购 中心,股,仹公,司,高层,研发 中心,生产 制造 子,公,司,图：ABP,股份组织架构,1).,2000,年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电,亊业的民营企业，迄今已有,11,年发展历叱；,2).,属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、,锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品；,3.,主要客户结构分类：A,类客户（国际大客户）；B,类客户（国内,大客户）；,C,类客户（国内渠道客户）。,销售 中心案例ABP 股份战略执行人力 等职能 部门,3,案例,ABP,股份战略执行（续）,企业战略执行障碍,产品开发流程 供应商管理流程,战略远景,质量管理流程,生产计划管理流程,“,有,70,的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！,”,-,财富,案例ABP 股份战略执行（续）企业战略执行障碍产品开发,4,案例,ABP,股份战略执行（续）,没,有战,略,绩效,管,理,何谈战略执行?,联系讲师：,13818415208,案例ABP 股份战略执行（续）没有战略绩效管理,何谈战,5,战略绩效管理工具BSC+OKR,进入互联网+时代，BSC+OKR,逐渐成为绩效管理的主流地位,“,奖,罚调,剂,”,“,主,观评,价,”,“,德,能勤,绩,”,“绩效管理”,“战略绩效管理”,几乎没有正,式的考核，基本实行平,均主义。,对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励，对犯了重大 过失的员工 予以惩罚，以有限的赏,罚作为调剂。,开始打破平均,主义,依据能力与贡,献来确定报酬，拉开收入分配 的差距,但是人情化管,理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应,综合考察多,个方面，包 括结果，工,作能力、态 度等。,不能真正反,映员工的业 绩，往往 “,老好人,”,、,“,庸人,”,考,核分数反而 最高,往往结合,360,度进行评估,强调客观、,量化的考核,用亊先承诺,的标准来考 核员工实际 完成的绩效，以达到绩效,改善的目的。,最典型的代,表工具为,”,目标管理,(,M,BO),”,K,P,I,考核,在战略层面,运用战略地 图为平台来,描述战略、衡量、管理 战略。,典型代表工,具为,BSC,EVA,经济增,加值,互联网+时代,OKR,战略绩效管理工具BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+O,6,OKR-,1999,年,Intel,（一）目标,Objective,与公司战略直接关联,具有很大的挑战性,（事）关键成果,Key,Results,根据目标层层分解,对目标实现有直接驱动作用,用量化技术实现其可衡量,OKR,Objective,Key,Results,OKR-1999 年 Intel（一）目标 Objecti,7,OKR,与,传,统,战,略,绩,效,管,理,工,具,的,差,异,1.,强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；,2.,根据不同组织层级设计年季、透明,OKR；,3.,无论何组织层级一般,5,个,O,4,个,KR；,4.,百分之六十的,O,最初来源于底层；,5.,KR,一般不会保留在下个周期；,6.,季、年都为相应的,OKR,打分；,7.,分数,60-70,是不错的表现,40,分以下才是警戒；,8.,OKR,结果一般不用于考核而是改进。,OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差,8,OKR考,核 表 示 例,序号,目标（O）,关键成果（KRs）,KR,权重,KR,分值,O,分值,1,本,季,度,销,售 额,每,月,实,现,40%增长,4,月，通过促销，销售库存产品,8000,仹,实现增长,20,万元收入。,，,20%,100,5,月，新品销售旺季，拓展附近,300,家,酒店市场，在确保销售收入基础上再提,高,40,万元。,30%,6,月，儿童节活劢，推广新式产品，确,保月销售额再增长,30,万元。,30%,本季度推出会员积分模式，带劢预存销,售收入，季度结算增加,3,万元。,20%,2,本季度销售 费用降低为,上 季 度 的,95%,4,月，通过促销费用控制在,XXX,万元。,100,略,略,略,3,略,略,100,略,OKR考 核 表 示 例序号目标（O）关键成果（KRs）KR,9,BSC+OKR,实战设计五步法,第一步,多层级战略地图与,BSC,开发,第,二,步,确定部门季度的,O,认论支持部门,O,的,KR,第三步,分解部门内部岗位的,O，认论岗位 KR,第四步,BSC+OKR,战略绩效管理流程制度,第五步,BSC+OKR,实施与切换,BSC+OKR 实战设计五步法,10,目录,C,O,N,TE,N,T,S,讣识,BSC+OKR,多层级战略地图与,BSC,开发 确定部门季度,O,认论部门,KR,分解岗位 O，认论岗位,KR,BSC+OKR,战略绩效管理流程,BSC+OKR,实施切换注意问题,目录CONTENTS讣识 BSC+OKR,11,讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表,运用,“,图、卡、表,”,简单、直观、有效地规划企业战略,讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表运用“图、卡、表”简,12,不同层面战略图、卡、表关注点,联系讲师：,13818415208,集团 总体 战略,SBU,战略,职能战略,集团业务组合与创造母合效应,案例：神华集团、苏宁集团、华润集团,?,如何落实集团战略意图，有效竞争?,价值定位,低成本、差异化、聚焦,（案例：宝马、,SONY）,人力资源、企业文化、资本运营,等如何协同公司与,SBU,价值创,造?,各职能具体目标与实施计划,不同层面战略图、卡、表关注点联系讲师：13818415208,13,战略地图示例,战略地图示例,14,平衡计分卡示例,平衡计分卡示例,15,战略行动计划表示例,战略行动计划表示例,16,关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性,工具:,公司战略图、卡、表分解矩阵表,维度,战略目标与主题,核心衡量指标,各部门、分子公司,财务,部,人,力,资,源部,营销部,生产中,心,采购中,心,财务与,目标,F1,股东满意的投资回报净资产收益率,F2,获取更多利润,税前利润,F3,销售收入增长,销售收入,F4,降低控制总成本成本费用总额,F5,加速流劢资金周转,流劢资金周转天数,客户,C1：提升战略客户及盈利,战略客户销售收入比重,新品的销售收入比重,新产品销售收入比重,C1,.1,开发国际市场新的,国际战略客户新开发数量,事次配套客户,C1.,2,全面占领华北市场,华北战略客户销售收入,整车制造战略客户,C1.,3,提高战略性老客户,战略客户锁定数量,的销售渗透,C1.,4,A3,产品线全面投入,新产品销售收入比重,市场,C2,保持与战略客户良好,战略客户满意度,关系,C3,提升集团内部客户战,内部战略协同满意度,略协同满意度,内部运,营,学习发,展,关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性工具,17,关键问题,2：,如何确保各个层级战略图、卡、表中,O,的可操作性？,目标（O)实操性检查原则,1,、该目标（,O,）是否解决了,A,却产生了,B,？,2,、该目标（,O,）是否可控制？,3,、该目标（,O),是否可信？,4,、该目标（,O),是否可衡量？,5,、该目标（,O),是否可低成本获取？,6,、该目标（,O),是否可理解？,关键问题 2：目标（O)实操性检查原则,18,目录,C,O,N,TE,N,T,S,讣识,BSC+OKR,多层级战略地图与,BSC,开发 确定部门季度,O,认论部门,KR,分解岗位 O，认论岗位,KR,BSC+OKR,战略绩效管理流程,BSC+OKR,实施切换注意问题,目录CONTENTS讣识 BSC+OKR,19,一、战略地图与,BSC,分解,O,二、部门职责补充推导,O,四、填写部门的,OKR,考核表,部门季度,O,主要来自战略地图与,BSC,分解,三、运用价值树，讨论支持部门,O,的,KR,部门,O,部门,O,驱劢因素分析,部门,KR,加强车间质量管理，降低内部质量损失,内部质量损失成本,车间工时或产量定额全面、合理,工时定额准确率 车间定岗定编,定员符合率,车间 成本 费用,人工成本总额,工,艺执,行,抽检,符,合,率,消,耗目,标,降低,达,成,率,设,备维,修,降成,本,目,标,设备可劢率,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机,物料,消,耗、,低,值易,耗,品等,费,用控,制,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损失,序号,目标（O）,关键成果（KRs）,K,R,权重,KR,分,值,O,分值,1,本季,度,销售,额,每,月实,现,40%,增长,4,月，通过促销，销售库存产品,8000,仹，实现增长,2,0,万元收入。,2,0,%,100,5,月，新品销售旺季，拓展附近,300,家酒店市场，,在确保销售收入基础上再提高,40,万元。,3,0,%,6,月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额,再增长,30,万元。,3,0,%,本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季,度结算增加,3,万元。,2,0,%,2,本季,度,销售,费,用,降低,为,上季,度,的,95%,4,月，通过促销费用控制在,XXX,万元。,100,略,3,略,略,100,略,序 号,部,门,职,责,时 间,成 本,数 量,质 量,风 险,推导的指标,1,人力资源规,划,在,2011,年,11,月,15,日前，完成公司,300,名,员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过,4,后勤服务,1、,确保后勤服务满意度达到,90,分以上,2,、每月度后勤费用控制达成率,100%,3,、控制重大行车交通事故数量为,0,一、战略地图与BSC分解O二、部门职责补充推导O四、填写部门,20,战略地图与,BSC,分解,O,的工具-价值树,运用价值树 工具分解战 略地图与,BSC,的目标,，形成部门,O,与岗位,O,，确保部门,的,O,与岗位,的,O,保持一 致性,战略地图与 BSC 分解 O 的工具-价值树运用价值树 工,21,部门职责补充推导O工具-五因素分析法,序号,部门职责,时 间,成 本,数 量,质 量,风 险,推导的指标,1,人力资源 规划,2011,年,11,月,15,日前，完成公司,300,名员工的人力资源规划工作，,要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过,2,公司文控 管理,1,、本季度文档抽检符合率达到,100%,2,、本季度重,大,文控泄,密,次数控,制,在,0,次,3,后勤服务,1,、本季度后勤服务满意度达到,95,分以上,2,、本季度月,平,均后勤,费,用控制,达,成率达到,100%,3,、本季度重大行车交通事故为,0,部门职责补充推导O工具-五因素分析法时 间成 本数 量,22,价值树还可以帮助我们寻找部门,O,的驱动因素,KRs,KR,s,车间成本 费用率控制,在,X%,部门季度,O,加强车间质量管理，降低内部质量损失,车间工时或产量定额全面、合理,车间定岗定编,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,内部质量损失成本控制在,X%,工时定额准确率达到 Y%定员符合率达到,100%,控制人工成本总额占总成本比例,工艺执行抽检符合率达到,100%,消耗目标降低达成率达到,100%,设备维修降成本目标实现率,100%,设备可劢率达到,99%,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损