Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,1,出现新的商业模式:,知识上的竞争,全球化竞争的特点.,竞争的全球化:,全球人才流动,调动人员积极性,：,绩效,管理和价值观,不断改变的参与规则:,永恒的,奥林匹克,竞争优势基础的变化:,聚焦在在组织的灵活性,1出现新的商业模式:知识上的竞争全球化竞争的特点.,2,竞争优势,“,很难把控,”,：,执行力,的竞争！,竞争环境：复杂，相互依赖，不确定：,专注，速度，简单化,唯一,持续的竞争力：,组织能力,&,有激情的人,快速扩张企业竞争新规则,永远的奥林匹克,2竞争优势“很难把控”：快速扩张企业竞争新规则 永远的奥林,3,组织能力,“,产生组织独特竞争力的人、内部结构和流程,使组织能在市场上立于不败之地,”,你的组织能力是什么？,特点：为客户创造价值,独特而稀有,难以复制,=,增加竞争优势,3组织能力“产生组织独特竞争力的人、内部结构和流程你的组织能,4,战略执行和组织能力的发展：星形模型,资料来源：,Jay R.Galbraith,Designing Organizations:,An Executive Briefing on Strategy,Structure,and Process,(San Francisco:Jossey-Bass,1995),战略,产品与市场组合我们所从事的活动 竞争差异化,结构,基本结构选择主要与次要正式与非正式,流程,信息流和知识流协调机制资源配置,人员,技能、能力和行为,价值观与行为,衡量与奖酬,绩效评估指标,激励与控制,4战略执行和组织能力的发展：星形模型资料来源：Jay R,5,星形模型相关问题,根据我们的战略，最佳结构应该是怎样的？,我们的选择对我们的结构产生了怎样的影响？,该结构是否恰当？是否应该加以变革？,根据这一结构，我们需要哪些流程来连接不同部分？,我们是否具备恰当的流程？,信息、物流、资源配置、预算编制，等等,5星形模型相关问题,6,星形模型相关问题（,2,）,根据上述结构和流程，我们需要什么人员（技能、能力、行为）？,我们的人员是否具备恰当的能力？,应该再额外发展哪些人员？,要让组织中的各种利益方协调一致，需要哪些奖酬制度（激励措施、衡量指标和评估标准）？,要履行我们的战略，我们目前的衡量指标是否恰当？,它们是否会阻碍战略的执行？,6星形模型相关问题（2）,7,组织能力,目前较弱的链接是组织的计划，及由此而产生的执行上的误差,组织计划带来合适的人，技能，领导力，结构，和合理的流程,帮助我们改善我们的产品和企业的发展,成功的组织能力建设需要在三个层面的优秀实施,产品和服务计划,组织计划,企业发展计划,成功模式,7组织能力目前较弱的链接是组织的计划，及由此而产生的执行上的,8,我们是否有合适的,组织,让我们在市场上赢,?,我们是否有合适的组织,能力,让我们在市场上赢？,我们是否有合适的领导和很强的梯队使我们在市场上赢？,组织能力的聚焦点,组织,员工队伍的能力,领导力,技能的质量,技能的数量,目前的领导,接班人,人才储备,架构,/,角色分工,流程,工具,/,技术,奖励,文化,8我们是否有合适的组织让我们在市场上赢?我们是否有合适的,9,组织能力建设的过程,分辨企业的战略目标，战略结果,&,和组织发展的战略挑战,收集业务和人力资源数据，并评估对实现 组织的目标会产生风险所缺组织能力,寻找弥补组织能力差距的解决方案：长期和短期,管理好执行,测评对业务产生的影响,9组织能力建设的过程分辨企业的战略目标，战略结果&和组织,10,组织能力的测评,执行战略目标,A,我们目前所具备,我们目前所需要,HR,信息,业务,信息,10组织能力的测评执行战略目标 A我们目前所具备我们目前所需,11,11,建立独特的组织能力,人才管理,绩效管理,差异化是关键！,1111建立独特的组织能力人才管理差异化是关键！,12,12,通灵翠钻独特的雇用关系,员工的责任是提升个人的专业,“,品牌,”,价值,公司的责任是提供辅导和发展机会,公司与员工的关系明确地依靠公司使命和文化来维系,1212通灵翠钻独特的雇用关系,13,13,员工辅导流程,正式化和结构化,每位新员工在试用期都有一位教练进行辅导,教练和员工的职责在新员工培训手册中明确说明,辅导课程的长度、形式、内容和次数都事先确定。辅导课程的详细情况均进行书面记录。,量化和奖励,新员工对教练的有效性进行评估,教练对新员工的核心能力及对企业文化的认同度进行评估,胜任的教练半年里每辅导一位员工，可获,200,元奖励,1313员工辅导流程正式化和结构化,14,14,组织发展流程,通过快速学习和量身定制新的管理理念打造独特的组织能力,从有严格的流程合规培训的公司吸引和招募人才,将员工的潜力、个性及业绩与职业发展相匹配,建立个人、团队和小组各层级的严格、透明的业绩衡量（等级评定）标准,CEO,与员工就企业文化进行深度沟通,1414组织发展流程通过快速学习和量身定制新的管理理念打造独,15,15,人力资源差异化关键原则,无特色的“中国”或“外国”公司没有竞争优势,最大的障碍：人力资源的思维,害怕不同,人才战略必须与业务模式匹配,差异化的驱动力：人才吸引以及业绩管理,通往成功之路：没有唯一答案，内部一致和平衡很重 要,1515人力资源差异化关键原则无特色的“中国”或“外国”公司,16,组织能力是,“,无形,”,资产,人力资源战略决定着组织能力,发展组织能力需要投资，考核，责任和速度。,用组织能力的竞争,决定你组织能力的是怎样的人,力资源战略？,软性问题的硬性事实：,16组织能力是“无形”资产用组织能力的竞争 决定你组织能力的,17,商业与人力资源战略相联,实施企业战略：需要哪些组织,能力,？,思考怎样的人力资源战略能产生,竞争,优势？,理解商业模式？如何为外部,客户,提供价值？,17商业与人力资源战略相联实施企业战略：需要哪些组织能力？思,18,反思人力资源战略,增加人力资源的影响：执行,联盟,对竞争优势的贡献,从商业模式开始：,“,钱在那里,”,有效之路：人力资源活动能增加组织能力，从而支持商业模式和战略实施,最大的障碍：与商业战略联系,不紧密,，人力资源,缺乏竞争意识,政策,/,体系,/,制度,不是人力资源领导力的替代品！,18反思人力资源战略增加人力资源的影响：执行联盟对竞争优,19,竞争优势的支撑,竞争优势,领导力,人力资源战略,组织能力,商业战略,19竞争优势的支撑竞争优势领导力,