单击以编辑母版标题样式,第,1,页,人力资源工具,第,*,页,人力资源工具,单击以编辑母版标题样式,*,可编辑,*,第,*,页,人力资源工具,单击以编辑母版标题样式,*,可编辑,*,任务清单分析系统（,TIA,）,任务清单分析系统（TIA）,第一节 任务清单分析系统（,TIA,）简介,TIA,是工作倾向性工作分析系统。,TIA,一般由两个子系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。,TIA,中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括两大部分：一是“背景信息”，一是“任务清单”。,第一节 任务清单分析系统（TIA）简介TIA是工作倾向性工作,第二节,TIA,的实施步骤,一、构建任务清单,对人力资源部门的任务清单构建可以采用目标分解和调查研究相结合的方法。,首先明确人力资源部的部门目标，再由部门目标导出部门职能，然后把部门职能分解为必须要做的工作，再把工作逐步分解，直至分解为各个任务项目。其中每一个分解工程除了理论推导之外，都要参考实证的调查资料。,最后，把各个任务项目按一定的逻辑顺序编排起来，就形成了用作问卷的人力资源部门的任务清单。,第二节 TIA的实施步骤一、构建任务清单,通过资料分析和实践的调查研究发现：,人力资源部的部门目标是通过建立、维持与发展有效的人力资源管理系统，以实现组织的目标。,人力资源管理系统的有效性最终是通过它实现组织目标的有效性来评价的。,人力资源管理要实现的组织目标主要有三个，即高工作效率、高员工满意度及合理的人工成本。,这三方面是人力资源管理有效性的主要衡量标准，因此也是人力资源部的三个主要目标。,通过资料分析和实践的调查研究发现：,如何实现部门目标？,人力资源部主要通过履行一下几方面的职能来实现部门目标：,（,1,）参谋、辅助、指导。,这是人力资源部的传统职能，也是最基本的职能之一。,直线经理是人力资源管理政策、制度的最终实施者，对人力资源管理的有效性负有直接责任。,人力资源部要达到的目标只有通过直线经理的合作与支持才能实现。,人力资源部的参谋、辅助、指导职能还表现在与一般员工的关系上。人力资源部应当为一般员工提供诸如考核、薪酬福利、职业生涯规划等各方面的人事咨询和服务，使一般员工能从中受益，感觉到人力资源部的价值。,如何实现部门目标？人力资源部主要通过履行一下几方面的职能来实,（,2,）协调、控制,人力资源管理是一个有机的系统，它的各个环节应该是彼此联结、协调统一的。人力资源部负责保证人力资源政策的协调统一性，协调部门之间、上下级之间，个人与组织之间的关系，维护人力资源管理流程的通畅性、秩序性。,在企业各部门中，只有人力资源部有从企业全局利益出发考虑整个人力资源管理系统的责任和权利，这也是企业建立人力资源部的初衷之一。,人力资源部通过人力资源政策的制定和监督检查以及其他沟通与控制的手段，发挥对整个人力资源管理系统的协调、控制职能。,（2）协调、控制,（,3,）人工成本管理,人力资源管理的许多环节都涉及人工成本管理问题，最主要、最直接的是报酬管理；,另外，像人员招募甄选录用、培训开发、人力资源规划等都对人重成本有重大影响。如何确定薪资水平、福利水平，如何设计报酬结构等报酬管理工作直接关系到人工成本控制的效果。,（3）人工成本管理,（,4,）战略决策的制定与实施,变化趋势：人力资源部从毫无战略意义到为战略实施提供支持再到成为组织平等的甚至是关键的战略伙伴。,人力资源部在现代人力资源管理中的战略职能日益凸现，其最根本的原因还是人力资源本身的战略性作用的增强。,企业战略决策的选择和制定必须确认、分析和平衡两类因素：一是企业面临的外部机会和挑战，二是企业内部的优势和劣势。但不论是外部环境的分析还是内部形势的判断，最具决定性影响的就是企业人力资源的状况。,（4）战略决策的制定与实施,（,5,）推动组织发展与管理创新,人力资源部在人力资源管理中应始终站在理论和实践的前沿，扮演“创新者”的角色，否则人力资源部的价值和威信将大打折扣。,人力资源部应负责为企业提供有关管理最新发展动态的信息和最新的解决问题的理论与方法。,本章所构建的企业人力资源部的任务清单基于,以下研究假设：,（,1,）企业的规模较大，人力资源部是一个独立的部门。,（,2,）人力资源部的工作任务涉及现代企业人力资源管理的全方位和全过程，包括组织规划设计，工作分析，人力资源规划，选聘录用，薪酬管理，人事考核，培训开发，工作时间管理，员工异动管理，劳动法律，政策与劳工关系，人事资料，人事档案管理等。,本章所构建的企业人力资源部的任务清单基于,（,3,）人力资源部的部门目标是通过建立、维持和发展有效的人力资源管理系统，来实现组织的目标的。,（,4,）人力资源部能够发挥：参谋、辅助、指导；协调、控制；人工成本管理；战略决策的制定和实施；推动组织和管理创新等职能。,任务清单法课件,二、利用任务清单收集信息,任务清单实质上是一个高度结构化的调查问卷。在列出任务清单的基础上加上评价尺度，便成为用于收集信息的工具。在利用任务清单收集信息的过程中需要注意以下几个方面：,（,1,）调查范围与对象的确定,第一种方案：选取两个以上的人力资源部的专职工作人员。,第二种方案：选取一个行业的多家企业的人力资源部的专职工作人员。,第三种方案：只对一个企业的人力资源部的专职工作人员 进行调查。,二、利用任务清单收集信息,（,2,）调查方式的选择,集体调查：即把被调查者集中到一起同时进行调查那么就可以由调查实施者本人发放、回收问卷。,单独调查：即由被调查者本人选择应答的时间和地点，那么最好通过正式的组织渠道发放、回收问卷。,（,3,）选择适当的信息源,有关工作执行与否的信息、时间花费的信息最好由工作执行者本人来提供；而其他一些任务评价信息，如工作的重要程度、困难程度、工作失误的后果的严重程度等信息最好由本工作领域经验丰富的管理者来提供，或至少参考他们的意见。,（2）调查方式的选择,（,4,）填写任务清单的一般步骤,第一步：被调查者以填空或选择的方式回答背景信息部分 的所有问题。,第二步：被调查者阅读任务清单上的所有描述，并在属于其正常工作范围内的任务描述旁边作标记。,第三步：被调查者在另一张空白纸上写出没有被包含在任务清单中但属于其正常工作范围内的所有任务描述。,最后：被调查者重新回到任务清单起点，逐一对其所选定 的任务（属于其正常工作范围内的任务）进行评价。,（4）填写任务清单的一般步骤,THANK YOU,SUCCESS,2024/11/17,15,可编辑,THANK YOUSUCCESS2023/10/61,按照,TIA,要求，被调查者需要两次浏览任务清单，一次是找出被调查者本人所执行的各个工作任务，另一次是对所找出的工作任务进行评价。,这样做主要出于三个目的：,第一，总体上浏览一遍任务清单，有助于被调查者把握全 局，更精确地作出相对时间花费地评价；,第二，让被调查者有足够地时间阅读各个任务描述，有助于 他们补充哪些被遗漏的任务项；,第三，可以预防那些没有读懂填写说明的被调查者对所有任 务作出评价。,按照TIA要求，被调查者需要两次浏览任务清单，一次是找出被调,三、分析任务清单所收集的信息,统计分析方法是用来分析数量化工作信息的最常用方法，因此也是任务清单系统最常用的分析方法。,对于大多数工作分析目的而言，最普通的描述统计，就可以满足需要了。一些单变量统计推断方法也会用到。此外，有时也会用到多变量统计方法。,（,1,）描述性统计方法,如：百分比及其分布、集中趋势测量、离散趋势测量、相关程度测量（包括重叠度测量）。,（,2,）其他分析方法。,如：主成分分析、聚类分析、单变量统计推断等数据,统计方法常用来对工作进行比较、分类，为制作工,作族文件做准备。多元回归分析和预测模型也是可,以利用的方法。,三、分析任务清单所收集的信息,表,10-2,：任务重叠度测量方法示例,、任务重叠度计算公式,PO(A,B),（,2X/,（,N1+N2,）（,100,）,在本公式中，,PO(A,B),工作,A,与,B,的任务重叠百分比,X,A,、,B,共有的任务项目数,N1,A,的任务项目数,N2,B,的任务项目数,、范例,工作,A,：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,工作,B,：,2,3,4,5,6,7,9,11,12,13,15,16,20,工作,C,：,1,9,11,12,13,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,PO(A,B)=(9*2)/25)(100)=72,注：这里的数字代表工作,PO(A,C)=(5*2)/29)(100)=34,所包含的各个任务项目。,PO(B,C)=(6*2)/28)(100)=43,、任务重叠度计算公式、范例,由上表可得：,工作,A,、,B,、,C,包含,25,个互不相同的任务项。,A,有,13,个任务项，,B,有,12,个任务项，,C,有,16,个任务项。,A,与,B,的任务重叠度是,72,，即,A,与,B,有,72%,的任务是相同的。,A,与,C,的任务重叠度是,34,，,B,与,C,的任务重叠度是,43,，由此可以判断：工作,A,与,B,比,A,与,C,、,B,与,C,都更为接近。,任务清单法课件,四、利用任务清单编制工作说明书,利用任务清单系统对工作进行分析，分析结果是典型的工作说明书。包括工作描述和工作规范两部分。,工作描述的主要内容包括：,（,1,）工作概要,（,2,）重要的工作纬度,（,3,）非常重要的任务,利用任务清单编制工作规范文件之前，要进行“任务,知识、技术、能力（,KSAs,）矩阵”研究，即将“任务”与一些可能需要的,KSAs,组成矩阵，用数值表明两者之间的相关程度。其形式可用下表,10,3,所示。,四、利用任务清单编制工作说明书,职务名称：人员配置专家,职务编码：,rl02-02,隶属部门：人力资源部,直接上级：人力资源经理,职级：,薪资幅度：,批准人：,批准日期：,工作概要,设计招募广告和招募策略以吸引应聘者，审查简历，确定薪资给付标准，实施和总结离职面谈。保存所有雇用和拒绝记录，与雇员就工作空缺体系进行沟通，与顾问公司和代理机构工作往来，为雇主提供咨询、建议，处理人员重新配置有关的文书，编辑公平就业机会报告。,表,10,4,人员配置专家工作说明书,职务名称：人员配置专家职务编码：rl02-02隶属部门：人力,重要工作纬度,信息传播：包括有关项雇员传播、解释复杂信息的活动；,应用具体的政策、程序：包括有关利用有明确规定的组织政策和程序的活动；,日常备忘录、报告协作：包括有关根据明确的指导方针、标准或日常备忘录和报告进行协作的活动；,一般性阅读：包括有关阅读与工作相关的一般性材料的活动；,政策说服：包括有关说服无指导关系的雇员执行政策和指导方针的活动；,协商：包括有关与雇员和雇员组织进行协商的活动；,抽象思考：包括有关构思和整合那些可能涉及几个部门或专门领域的非常规性问题的活动；,电话沟通：包括有关通过电话解决抱怨问题和处理复杂信息的活动；,薪资管理：包括有关确定和实施薪资指导线的活动；,人员配置：包括有关实施人员配置计划的活动。,重要工作纬度信息传播：包括有关项雇员传播、解释复杂信息的活动,重要任务,阅读一般性材料，如手册和信函；,明确将要雇用的人员和专业的数量；,出差时间、交通、食宿的计划、安排；,为参观访问者准备相应的材料；,指导实施雇员关系计划；,为月度人员流动报告保存人事内外异动记录；,了解其他部门的目标和计划；,与组织外部的顾问机构合作；,准备年度工作空缺体系的报告；,确认与招募有关的重点院校；,完成所有雇用,拒绝活动必需的文书；,写作需要判断和创新的文件和备忘录；,确定面试考官；权衡候选人的资格与报酬；,新雇员报酬给付标准的确定；,工作空缺情况调查；,设计吸引合格应聘者的计划；,设计招募广告和广告策略；,重要任务阅读一般性材料，如手册和信函；,实施测