单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,商务策划环境分析,商务策划原理,第,4,讲,1、宏观环境分析,2、微观环境分析,2.1、行业经济特征分析,2.2、行业消费者分析,2.3、行业竞争格局分析,2.4、竞争者分析,2.5、其他利害相关者分析,主要内容,1、政治法律因素,2、经济环境因素,（1）国家经济周期阶段,（2）国民生产总值,（3）人均收入,（4）经济基础设施,（5）其他因素,3、科技因素,4、社会文化因素,5、自然因素,1,、,宏观环境分析,1、行业的性质,2、行业地位与作用,3、行业市场规模,4、行业竞争范围,5、行业生命周期阶段,6、生产厂家的数量及相对规模,7、买方数量及相对规模,8、前向和后向整合的普遍程度,2.1,、行业经济特征分析,9,、分销渠道的类型,10,、行业产品差异化程度,11,、行业生产工艺、技术革新及推出新产品的速度,12,、行业的资源供应厂家数量和相对规模,13,、行业规模经济的可能,14,、行业学习曲线的可能,15,、行业进退障碍与难易程度,16,、行业盈利水平怎样,2.1,、行业经济特征分析,2.1、行业消费者分析,本企业的目标市场区域在哪里？,存在哪些市场细分?本企业的目标群何在？,消费者有多少?,这些消费者是什么样子的?,他们怎样生活？怎样使用该产品及相关产品?,他们买多少?,为什么购买，在产品中寻求何种特性?,购买过程，购买时的影响因素。,新加入者,其他利害,相关者,替代竞争者,购买商,供应商,现有竞争者,竞争模型分析,1,、根据行业内各个生产经营厂家的规模大小、竞争实力的强弱和市场地位的高低把它们划分为相应的团体。,比如：把整个市场中的企业划分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四大类。,2,、比照相应的标准明确自己所处地位。,2.3、行业竞争格局分析,2.4、竞争者分析,（一）竞争对手的确定,1,、产品市场矩阵图法,2,、策略团体分析法,3,、竞争层次分析法。,1,、产品市场矩阵图法,牙膏类型,顾客组成,儿童,/,青少年,19,岁,35,岁,36,岁以上,一般牙膏,高露洁,宝洁,高露洁,宝洁,高露洁,宝洁,加氟牙膏,高露洁,宝洁,高露洁,宝洁,高露洁,宝洁,胶体牙膏,高露洁,宝洁,利弗,高露洁,宝洁,利弗,高露洁,宝洁,利弗,条纹牙膏,比奇姆,比奇姆,吸烟者专,用牙膏,托普尔,托普尔,产品细分 市 场 细 分,2,、策略团体分析法,策略团体是指一个产业内执行相同或相似策略的一组企业。,（1）产品细分市场是否相同；,（2）品牌定位是否相近；,（3）产品价格与质量相似程度如何；,（4）产品线长度与宽度是否相似；,（5）提供给消费者的服务与技术支持是否相近；,（6）分销渠道一致与否；,（7）市场推广活动是否相近等等。,如果两个企业在策略性质方面的相似性越大，那他们之间就越容易形成竞争对手，反之则可能性就越小。,3,、竞争层次分析法,（,1,）品牌竞争层次,品牌竞争者,同一产品类型中为同一市场片区服务，除了产品品牌不一致，其余相差不大,3,、竞争层次分析法,（,2,）类型竞争层次,形式竞争者,主要以产品的特性（功能）来划分，而不管其型号、规格、款式、价值方面的差异,3,、竞争层次分析法,（,3,）一般竞争层次,替代竞争者,针对同一需求而提供不同的产品或者服务来满足这种需求而产生的竞争，换句话说也就是产品替代品之间的竞争,3,、竞争层次分析法,（,4,）广泛竞争层次,愿望竞争者,愿望无限，能力有限！把市场上所有为同一顾客的购买力而竞争的所有产品或服务都纳入竞争体系中。,分析对手选择注意因素：（,1,）策略计划时间长短,年度计划或者更短,品牌竞争者和形式竞争者,较长时期的策略安排,所有的四个层次的竞争者都是相关的，但是重点应放在一般竞争层次上,分析对手选择注意因素：,（,2,）产品的生命周期阶段,导入期,替代竞争者,成长期,形式竞争者，适当关注替代竞争者，开始注意品牌者,成熟期,品牌竞争者和形式竞争者，关注新的替代竞争者,衰退期,替代竞争者,分析对手选择注意因素：（,3,）技术变化的速度,技术革新速度很快，就应该尽可能全面地展开竞争，这是计算机产品和通信产品领域的一大特点。像文字处理机、个人电脑、有线电视和电话等各种不同产品在某些服务项目上都存在着竞争。,如果新技术进步相对缓慢，如食品行业，平常宜于从小范围和小方位地定义竞争市场，即以产品品牌层次或者形式层次竞争作为分析重点了。,自 我 评 估,现 行 策 略,未 来,目 标,能 力,分 析,竞争对手分析,竞 争,对 手,现行策略分析,在做什么，怎么去做的，其市场占有率如何，产品在市场上是如何分布的？,采取什么样的销售方式，有什么特殊销售渠道和促销策略？,研究开发方面投入资源情况怎么样？,产品定价如何，成本影响因素有哪些？,主要经营和策略优势是什么等等,自我评估,在公开的陈述中，如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键因素方面的地位和优劣势？是否把握准确适度？,如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中的任何一位？,如何预测产品的未来需求和行业发展趋势？预测依据是什么？对他们当前的行为决策有什么影响？,分析竞争对手的未来目标，有助于推断他们对自身地位和经营成果的满意度，从而推断出其改变现行经营策略的可能性以及对其他企业行为的敏感性。,（,1,）竞争对手财务目标是什么？其如何权衡协调各目标（比如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾？,未来目标,（,2,）对手所追求的市场地位是什么？是希望成为市场的绝对领导者，还是行业领导者之一，还是一般的追随者，或者希望成为后来居上者等？,（,3,）对手核心领导者个人的背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目标的影响如何？,（,4,）竞争对手的组织机构在目标制定方面权力如何分配？在资源配置、价格政策和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？,未来目标,对手能力分析,（,1,）核心能力：竞争对手在各个职能部门中最强的是哪一个？最弱的又是哪一个？,（,2,）增长能力：在人员、技术、市场占有率等方面有增长能力吗？财务方面、对外筹资方面是否能支持增长能力？,（,3,）适应能力：能否适应如成本竞争、服务竞争、产品创新、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变幻？,（,4,）持久能力：能否维持较长时期的激烈竞争，尤其是拼实力的正面竞争。,对手能力分析,1,、企业供应商,（,1,）行业集中程度,（,2,）供货转换成本的高低,（,3,）产品差异化情况,（,4,）交易量的大小,（,5,）纵向一体化水平,（,6,）信息掌握程度,2.5、,其他利害相关者分析,2,、新加入者,（,1,）新进入者的实力,（,2,）加入障碍的大小,（,3,）原有企业的反击程度,2.5 其他利害相关者分析,3,、替代品竞争,替代品相对价格,消费者使用转换难度,顾客对替代品的使用倾向等,2.5 其他利害相关者分析,4,、其他分析因素,地方社区,工会组织,贸易组织,银行金融机构,互补品生产者与消费者,2.5 其他利害相关者分析,进军,欧盟空调市场,力帆已与保加利亚一公司在当地合作成立了,“,力帆保加利亚,LEVEE,”,公司，主要生产家用空调。,05,年,3,月底，力帆控股董事长尹明善率董事会几名成员低调赴保加利亚。,力帆内部对外宣称尹明善此行目的是寻求力帆轿车合作伙伴。,案例：力帆进军欧盟空调市场,事实并非如此，力帆在尹回渝后透露，此行真正目的是考察家用空调项目。,力帆董事会一成员承认，保加利亚空调项目已上马，但想低调处理。该人士透露，“力帆保加利亚,LEVEE,”,公司已投入,3000,万元人民币，家用空调已进入生产序列，预计年产空调,5,万台，,5,年后达到年产,20,万台,力帆从海外进军空调业，把制造基地放在保加利亚，目的是要竞争欧盟空调市场。,案例：力帆进军欧盟空调市场,力帆在保加利亚建空调厂，首先因为保加利亚是欧盟成员，在该国生产的空调可以自由销往欧盟各国。力帆目前已开始在欧盟设置空调销售网点,其次，看中了欧盟的空调利润。据称，在欧盟国家卖一台空调，售价要比国内市场高约,1000,元人民币，利润相当可观,第三，欧盟各国空调需求大。保加利亚本国的空调市场需求只有几万台，但欧盟各国的空调需求大得无法估计。面对如此诱人的市场，力帆肯定要去分一杯羹。,不过直到今日，力帆一直没有对该项目作“官方”发言。,案例：力帆进军欧盟空调市场,