单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,组 织,概述与基本框架,工作手册,A,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),工作手册,A,组织：,基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题,第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？,第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？,第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？,第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？,2、组织的核心框架,3、助理顾问在组织工作中的角色,4、进一步的资源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,成功的,战略,高效的,组织,有效的,营运,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境,战略改变的节奏日益加快,持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力,发展的竞争对手,许多企业掌握了制订战略的能力,驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE,General Systems 流程再造 UPRR,Booz Allen 持续改进 Exxon,United Research 流程再造与简化 Mobil,Delta Point 转型性变革,SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从 到,“答案”,管理客户团队,小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人,由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程,建立客户的能力,跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人,为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,垃圾,垃圾,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架,检查清单,审视、询问,应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什,么,么组织同,你,你的项目,有,有关？,2、组织,的,的核心框,架,架,3、助理,顾,顾问在组,织,织工作中,的,的角色,4、进一,步,步的资源,5、附录,HPO告,示,示,7S 框,架,架,组织变革,三,三角型,驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的,组,组织来自,于,于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S,框,框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角,形,形,议程/纲要,设定方向,形成结构,自下而上,的,的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领,导,导,组织的基,础,础设施,解决问题,的,的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优）,公,公司（HPO）”,的,的成功因,素,素,需要怎样,的,的变革？,客户应如,何,何进行变,革,革？,变革的进,程,程中包括,哪,哪些阶段,？,？,我们如何,为,为变革的,进,进程创造,动,动力？,存在哪些,组,组织方面,的,的挑战？,由最高领,导,导层驱动,通过不懈,地,地追求前,瞻,瞻性的战,略,略/远景,来,来建立,竞争激烈,、,、以绩效,驱,驱动的环,境,境作为内,驱,驱力,通过简化,结,结构与核,心,心流程来,调,调整,以世界级,技,技能为基,础,础,通过完善,的,的人力系,统,统来激活,组,组织,组织绩效中存在什么差距？,TCQ011129BJ(GB),“绩优公,司,司（HPO）”的,成,成功因素,由最高领,导,导层驱动,通过不懈,地,地追求前,瞻,瞻性的战,略,略/远景,来,来建立,竞争激烈,、,、以绩效,驱,驱动的环,境,境作为内,驱,驱力,所有关键,领,领导者都,有,有的极高,的,的绩效期,望,望,高要求、,“,“非理性,”,”的CEO,有效的高,层,层工作团,队,队,能够透彻,了,了解业务,的,的微观层,面,面,执着地坚,持,持简单的,、,、清晰的,成,成功尺度,不,仅,仅仅是财,务,务的,由于“害,怕,怕失败”,而,而不断追,求,求更高的,效,效率,野心勃勃,的,的，如果,不,不是雄心,壮,壮志的话,，,，很“极,端,端”,时刻不忘,成,成为行业,领,领袖,坚定不移,地,地追求赢,利,利与增长,核心业务,矢,矢志不渝,的,的守卫者,了解行业,（,（群）是,如,如何运作,的,的、顾客,想,想要什么,、,、竞争对,手,手会做什,么,么 以,及,及所有这,些,些可能如,何,何变化,紧张的，,有,有时简直,是,是受罪的,工,工作节奏,；,；时刻保,持,持警觉,真正负起,责,责任,尤,尤其是高,层,层,积极从错,误,误或低效,中,中学习,好的工作,场,场所，但,不,不是舒适,的,的处所,绩效稍有,滑,滑落就会,改,改变你的,职,职业生涯,成员们感,到,到身为成,功,功企业的,一,一分子本,身,身就是一,种,种奖励,TCQ011129BJ(GB),“绩优公,司,司（HPO）”的,成,成功因素,（续）,通过简化,结,结构与核,心,心流程来,调,调整,以世界级,技,技能为基,础,础,通过完善,的,的人力系,统,统来激活,组,组织,权威、责,任,任、及绩,效,效的挑战,的,的直接统,一,一,沟通渠道,简,简单而有,效,效,整个公司,个,个单位的,内,内部结构,与,与关键管,理,理流程相,似,似,关键人员,工,工作检查,尽,尽量减少,安排关键,管,管理流程,日,日程及经,常,常性的沟,通,通,许多事都,做,做得很好,，,，但至少,有,有一种世,界,界水平的,功,功能性技,能,能支持其,战,战略,重视在运,作,作中建设,公,公司技能inthewaytheyruntheplace,公司关键,管,管理流程,被,被看作是,真,真正的竞,争,争优势,CEO是,首,首席人事,官,官,清晰地关,注,注绩效与,激,激励,成,成功的,建,建立财富,的,的长期计,划,划被认为,很,很关键,管理流程,确,确保领导,者,者时刻注,意,意下面2-3层中,作,作出关键,贡,贡献的人,员,员,CEO领,导,导一年一,度,度的员工,评,评审,最,最好的,人,人/团队,在,在最关键/急需的,工,工作中,“人员素,质,质”是最,重,重要的,TCQ011129BJ(GB),“绩优公,司,司（HPO）”的,绩,绩效与授,权,权,关注绩效,的,的、自上,而,而下驱动,的,的组织,绩效驱动,的,的、授权,的,的并自负,其,其责的组,织,织,等级制的,、,、命令与,控,控制导向,的,的的、“entitled,”,”,的组织,以行动为,驱,驱动力的,、,、承诺与,授,授权的组,织,织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控,制,制,承诺与授,权,权,管理途径,TCQ011129BJ(GB),变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,SunTrust,VF,3M,ge,Hallmark,Johnson&Johnson,许多高绩,效,效公司正,在走这条,路,路,大多数公,司,司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控,制,制,承诺与授,权,权,管理路径,沿着高绩,效,效公司的,道,道路,未能成功,贯,贯彻绩效,伦,伦理的公,司,司所经历,的,的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S,框,框架,需要怎样,的,的变革？,客户应如,何,何进行变,革,革？,变革的进,程,程中包括,哪,哪些阶段,？,？,我们如何,为,为变革的,进,进程创造,动,动力？,存在哪些,组,组织方面,的,的挑战？,组织绩效,中,中存在什,么,么差距？,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠,杆,杆,战略,价值观,核心技能,远景,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢,利,利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成,为,为世界领,先,先的连锁,餐,餐馆,贯串业务,所,所有方面,的,的质量控,制,制,卓越的选,址,址,不断开发,新,新产品,强有力的,产,产品与麦,当,当劳形象,推,推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的,环,环境,令人满意,的,的价值,TCQ011129BJ(GB),改进组织,绩,绩效,战略,共同价值,观,观,核心技能,远景,新的战略,修改后的,价值观,新的或,更强的技,能,能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击,新的竞争,者,者、经济,新技术,解除管制,内部变化,新的期望,新的领导,人,人,重新定位,后,后,贯串所有,人,人的重大,变,变革,TCQ011129BJ(GB),关键工作,它们是什,么,么？,直接影响,顾,顾客价值,的,的岗位。,典,典型的，,如,如,-设计,产,产品,-做产,品,品,-卖产,品,品,必须掌握,新,新技术的,位,位置,它们在哪,里,里？,靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析,关键工作,：,：店经理,、,、连锁零,售,售商,因素,旧,旧行,为,为,新,新行为,时间运用,把主要时,间,间花在日,常,常例行任,务,务上,卡,卡车卸货,、,、货架码,货,货、等等,把更多的,注,注意力放,在,在培训/,指,指导、评,估,估/试验,定,定价、人,员,员设置和,货,货架摆设,上,上,工作目标,确保商店,日,日常营运,的,的顺利,商店的赢,利,利能力及,新,新的便利,战,战略的实,施,施,关键技能,具有职业,道,道德的、,尽,尽责的,基本的计,算,算与写作,技,技能,原有的技,能,能，再加,上,上,-对影响,利,利润的因,素,素有直觉,-领导,质,质量,标杆,任务完成,情,情况,财务绩效,原有的标,准,准加上格,外,外重视,-顾客,服,服务,-存货,管,管理,-店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用,比,比例的对,比,比分析,关键工作,：,：地区营,运,运经理,100%,简短的供,货,货合同,招聘SM,与,与药剂师,训练,平衡存货,根据电话,信,信息行动,盘存,案头工作,防火,监控是否,遵,遵守,-政策,-Planograms,回答调查,完成评价,表,表,区域报告,针对各市,场,场区割设,计,计产品、,服,服务、价,格,格、及促,销,销,寻找新业,务,务,评估业务,与,与顾客服,务,务绩效,增加与SM及其助,手,手的“一,对,对一”沟,通,通、培训,时,时间,对顾客服,务,务、存货,管,管理等作,面,面对面的,培,培训与激,励,励,鼓励SM,（,（店长）,创,创新,通过文员,支,支持，减,少,少工作任,务,务,通过文员,支,支持，减,少,少工作任,务,务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的,组,组织设计,杠,杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠,杆,杆,组织结构,员工,管理系统,领导风格,战略,价值观,核心技能,远景,集中采购以控制脂肪含量,必须有汉堡包大学的学位,内部提拔以建立必须的经验,经常的检查,能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分,众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚,对如何经营有一往无前的、苛刻的态度,TCQ011129