单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 销售人员的激励与报酬,第六章 销售人员的激励与报酬,1,第一节 销售人员的激励,一、几种主要的激励理论,（一）马斯洛的需要层次论,（二）赫茨伯格的双因素理论,（三）亚当斯的公平理论,（四）斯金纳的强化理论,（五）弗鲁姆的期望理论,激励力M=效价V期望概率E,第一节 销售人员的激励一、几种主要的激励理论,2,二、激励销售人员的方式,（一）物质激励,工资、奖金、福利、保险、各种项目的奖励,（二）精神激励,表扬、授予光荣称号；参与到企业管理中来；自主权的授予；赋予重要的工作职责、晋升和提拔；培训、学习、提高的机会,二、激励销售人员的方式（一）物质激励,3,问题：你去一家公司工作，就你所关心的下列因素的权重进行分配,1.薪金,2.职位安全性,3.团队合作,4.企业地位（品牌声望、社会地位）,5.影响力（权力范围）,6.学习（培训/提高）,问题：你去一家公司工作，就你所关心的下列因素的权重进行分配,4,第二节 销售人员的薪酬管理,一、销售报酬的含义,销售人员通过在某个企业从事销售工作而取得的利益回报，通常包括：工资、佣金、福利及保险、津贴、奖金等,第二节 销售人员的薪酬管理一、销售报酬的含义,5,二、销售报酬的主要类型,（一）直接佣金制,1.含义：对单位工作量的绩效支付一定的报酬，佣金和单位成果直接挂钩、联系。,二、销售报酬的主要类型（一）直接佣金制,6,2.优点,（1）富有激励作用,（2）优秀的销售人员能获得较高报酬,（3）销售人员容易了解薪酬的计算办法,（4）可以较好地控制销售成本及营销费用,2.优点（1）富有激励作用,7,3.缺点,（1）销售人员的收入波动性大,（2）销售人员容易兼职，以增加收入或防范风险,（3）销售人员较少考虑公司的整体利益及长远利益,（4）公司效益不佳时容易导致业务员的流失,（5）公司对销售人员的管理控制能力差,3.缺点（1）销售人员的收入波动性大,8,4、适用的情况,（1）当严格要求销售费用必须与销售额直接挂钩时,（2）当产品和服务需要开展很少的非销售性工作时,（3）企业的目标主要是注重销售额,（4）当企业雇佣兼职销售人员或代理商时,5.佣金计算的依据,佣金=基数佣金率,基数可以是销售额、销售数量或销售利润等,4、适用的情况,9,6、佣金率的形式,（1）固定形式,（2）（累进）递增,（3）（累进）递减,（4）特殊形式,6、佣金率的形式,10,A.指数佣金方案,定额指标,达标固定佣金,实际销量,占定额比例,应获佣金,甲,200万,10万,160万,80%,1080%,80%=6.4万,乙,200万,10万,200万,100%,10100%,100%=10万,丙,200万,10万,240万,120%,10120%,120%=14.4万,A.指数佣金方案定额指标达标固定佣金实际销量占定额比例应获佣,11,B.佣金比例权重方案,产品,A,B,C,销量,100万,50万,50万,权重,80%,100%,120%,权重调整销量,80万,50万,60万,总量,190万,占指标比例,190/200=95%,B.佣金比例权重方案产品 A B,12,（二）固定薪酬制度,1.优点,（1）计算简单、易于操作,（2）销售人员的收入有保障，安全感强,（3）易于进行销售业务的区域调整,（4）当需要开拓新的区域和产品或采用集体努力来完成销售时管理层较易进行指导,（5）销售人员不会追求短期销量，会给予顾客需求、利益较多的关注,2.缺点,（1）激励性差,（2）公平性差,（二）固定薪酬制度1.优点,13,3.适用情况,（1）新业务员在培训期或工作初期,（2）公司开拓新的销售区域或销售新产品,（3）技术性较强或系统较复杂，需要进行协同工作或团队销售时,（4）例行销售工作,3.适用情况（1）新业务员在培训期或工作初期,14,（三）混合型薪酬制度,1.基本形式,（1）薪水加佣金,（2）薪水加奖金,（3）薪水+佣金+奖金,2.基本模型,（1）高稳定模式,（2）高弹性模式,（3）折中模式,（三）混合型薪酬制度1.基本形式,15,3.底薪级别的划分,级别,底薪,晋升条件,一级,800元,新聘无经验的实习业务员,二级,1200元,两年完成销售配额或一年超额完成配额50%,三级,1600元,三年完成销售配额或两年超额完成配额30%,四级,2000元,五年完成销售配额或三年超额完成配额20%,3.底薪级别的划分级别底薪晋升条件一级800元新聘无经验的实,16,（四）辅助薪酬制度,1.特别奖励制度,2.股票期权制度,（四）辅助薪酬制度1.特别奖励制度,17,三、确定销售人员薪酬应考虑的因素,（一）企业内部因素,企业经营状况、负担能力；人才价值观；企业文化；薪酬政策；企业远景,（二）个体内部因素,岗位及职务差别；工作表现；工作年限；工作技能；工作量,（三）外部因素,薪酬法律法规；劳动力价格水平；劳动力供求关系；现行工资率；社会经济环境；地区及行业差异,三、确定销售人员薪酬应考虑的因素（一）企业内部因素,18,*企业薪酬制度范例,*企业薪酬制度范例,19,第三节 销售人员的绩效考评,第三节 销售人员的绩效考评,20,一、绩效考评的条件,1.明确的考评标准,2.完整的考核信息,（1）企业财务部门或销售部门的销售记录,（2）销售人员的销售报告,（3）顾客意见,（4）企业内部其他职员的意见,3.科学的考评方法,4.严密的考评组织,一、绩效考评的条件1.明确的考评标准,21,二、绩效考评的主要指标：一般意义上的定量指标,（一）产出指标,1.订单,2.客户,3.销售量,4.销售量所占比例,5.利润,二、绩效考评的主要指标：一般意义上的定量指标（一）产出指标,22,（二）投入指标,1.销售访问,2.工作时间及时间分配,3.费用,4.非销售活动,（二）投入指标1.销售访问,23,（三）比率指标,1.费用比率,2.客户开发与服务比率,3.访问比率,（三）比率指标1.费用比率,24,三、绩效考评的主要指标：常用的定量指标,1.销售量或销售额及其增长率、目标达成率,2.毛利或利润及其增长率、目标达成率,3.市场占有率,4.销售费用比率,=实际销售费用/实际销售额,5.回款额及回款率,回款率=已收货款/销售额,三、绩效考评的主要指标：常用的定量指标1.销售量或销售额及其,25,6.新客户数目,7.客户投诉率,8.货款回收期,6.新客户数目,26,四、绩效考评的主要指标：常用的定性指标,（一）销售人员的个人努力,时间管理；拜访的规划和准备；销售陈述的质量；处理顾客不满和成交的能力,（二）知识,产品知识；公司和公司政策；竞争者的产品和战略信息；顾客知识,四、绩效考评的主要指标：常用的定性指标（一）销售人员的个人努,27,（三）顾客关系,（四）个人形象和健康状况,（五）个性和态度因素,合作性；自信心；责任感；逻辑分析和决策能力,（三）顾客关系,28,五、绩效考评的主要方法,（一）评分法、图标尺度法、BARS法,差 优秀,时间管理图标尺度考核示意图,五、绩效考评的主要方法（一）评分法、图标尺度法、BARS法,29,BARS法,*BARSbehaviorally anchored rating scale,*以“关键事件法”为前提,*关键事件法Critical Incident Method,JCFlannagan 1954年提出,BARS法*BARSbehaviorally anch,30,（二）排序法,（三）目标管理法,*MBOmanagement by objectives,*1954 美国 彼得德鲁克 管理实践,（三）360度绩效考核,（四）强制分布法,（五）综合加权评定法,（二）排序法,31,销售指标,权重,定额,实际完成情况,销售指标完成率,销售业绩评估结果,销售量,40%,15000,20000,133%,0.533,市场占有率,5%,10%,8%,80%,0.04,年末客户数,5%,200,250,125%,0.0625,前20%客户占销售量的比重,10%,80%,60%,75%,0.075,回款率,30%,30%,80%,80%,0.24,产品知识考核,5%,100分,80分,80%,0.04,客户满意度,5%,100分,70分,70%,0.035,合计,100%,1.0255,销售指标权重定额实际完成情况销售指标完成率销售业绩评估结果销,32,（六）销售效率雷达图分析法,（六）销售效率雷达图分析法,33,（七）销售效率直观图法,（七）销售效率直观图法,34,本月销售额,销售目标达成率,毛利额,新开发客户数,销售回款率,销售费用率,A B,本月销售额,35,（八）纵向分析法,将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数等数量指标进行分析的方法，有利于衡量销售人员工作的改善状况。,（八）纵向分析法将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，,36,案例分析：N公司销售人员分级考评方法,案例分析：N公司销售人员分级考评方法,37,