Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,CHAPTER 3,MARKETING,张庚淼,第一节 企业战略规划,第二节 企业业务组合分析,第三节 企业业务发展战略,第三章 企业战略业务规划,第一节 企业战略规划第三章 企业战略业务规划,了解营销战略在企业战略层次中的位置；,熟悉企业战略业务单位的划分方法；,掌握企业业务组合分析的方法，并能根据分析结果对不同的业务做出正确的决策；,熟练掌握企业业务发展战略的分类和选择方法。,本章目标:,了解营销战略在企业战略层次中的位置；本章目标:,企业使命,企业战略,业务单位战略,营销战略,营销组合策略,第一节 企业战略规划,企业战略层次：,企业使命企业战略业务单位战略营销战略营销组合策略第一节,企业战略业务单位界定：,一个战略业务单位（SBU，即strategic business unit）是指满足某一顾客群体某一需要的技术。即一个战略业务单位可以用三个因素界定，这三个因素是：,所要服务的顾客群体,所要满足的顾客需要,满足需求所用的技术,(Derek Abell),企业战略业务单位界定：一个战略业务单位（,一个战略业务单位应看成是一个顾客需求的满足过程，而不是一个产品生产过程。（Theodore Levitt）,因此要求对战略业务单位的定义要以市场为导向，而不能以产品为导向！,一个战略业务单位应看成是一个顾客需求的满,对业务单位界定的不同对企业的营销有什么意义？,对业务单位界定的不同对企业的营销有什么意义？,要有明确的服务对象，即顾客,要能够与企业的其它业务明确区分开来,要便于企业分业务进行管理,对战略业务单位划分的要求：,要有明确的服务对象，即顾客对战略业务单位划分,第二节 企业业务组合分析,企业业务组合分析是对企业现有的业务进行分析评价，以对现有业务的发展做出相应的决策。,第二节 企业业务组合分析 企业业,企业现有业务组合分析常用的方法：,BCG模型,GE模型,企业现有业务组合分析常用的方法：BCG模型,BCG模型的建立：,BCG模型是一个两指标分析模型。这两个指标是市场增长率和相对市场占有率。,市场增长率是指该业务所在市场的年销售增长率。,相对市场占有率是指企业的该项业务的市场占有率与该市场最大竞争者该业务市场占有率之比。即：,企业该业务市场占有率,最大竞争者该业务市场占有率,相对市场占有率=,BCG模型,BCG模型的建立：BCG模型是一个两指标分,BCG模型,高,相对市场占有率,高,低,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,低,市场增长率（%）,BCG模型高相对市场占有率高低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗,通过BCG模型分析，可以知道企业的业务组合情况，企业也可以根据不同业务在BCG矩阵中的位置制定不同业务的战略。,问题：什么样的业务组合是比较健康的业务组合？,通过BCG模型分析，可以知道企业的业务组合,企业业务单位战略：,发展：,有前途的问题业务、明星业务,维持：,现金牛业务、明星业务,收获：,处境不好的现金牛业务、无前途的,问题业务、瘦狗业务,放弃：,无前途的问题业务、瘦狗业务,企业业务单位战略：发展：有前途的问题业务、明星业务,问题业务太多,现金牛业务投入太少,瘦狗业务舍不得放弃,企业对现有业务制定战略时常出的问题：,问题业务太多企业对现有业务制定战略时常出的问题：,在BCG模型中，企业的战略业务单位的位置有一个转化过程，,正常的转化过程是什么样的？,在BCG模型中，企业的战略业务单位的位,BCG模型分析一般是用来进行静态分析的。,如果要用于动态分析，应如何去做？,BCG模型分析一般是用来进行静态分析,BCG模型不能解决什么样的SBU的战略决策问题？,BCG模型不能解决什么样的SBU的战略决策,GE模型,GE模型是用市场吸引力和业务优势两个综合指标评价企业的业务组合的。,两指标的构成要素如下：,GE模型 GE模型是用市场吸引力和业务优势,市场吸引力：,评价因素,权重,评分（1-5）,加权评分值,市场规模,市场成长率,历史毛利率,竞争程度,技术要求,资源供给,外部环境影响,合 计,市场吸引力：评价因素权重评分（1-5）加权评分值市场规模合,评价因素,权重,评分（1-5）,加权评分值,市场份额,市场份额成长率,产品质量,品牌知名度,营销渠道,促销效率,生产能力,研发能力,管理能力,合 计,业务优势,：,评价因素权重评分（1-5）加权评分值市场份额合 计业务优势,GE模型,业务优势,市场吸引力,高,中,中,弱,强,低,GE模型业务优势市场吸引力高中中弱强低,企业业务单位战略选择：,放弃,保持现,有收入,坚守和,调整,有限发展或缩减,有选择发展或保持现有收入,有选择,发展,有选择,发展,投资建,立优势,保持优势,业务优势,市场吸引力,高,中,中,弱,强,低,企业业务单位战略选择：放弃保持现有选择发展或保持现有收入业务,市场机会与企业发展战略类型,机会类型,发展战略类型,密集型发展机会 密集型发展战略,一体化发展机会 一体化发展战略,多样化发展机会 多样化发展战略,第三节企业业务发展战略,市场机会与企业发展战略类型第三节企业业务发展战略,战略计划缺口与企业发展战略选择,战略计划缺口与企业发展战略选择,市场渗透战略 产品开发战略,市场开发战略 （多样化发展战略,）,密集型发展战略,现有产品 新产品,现有市场,新市场,密集型发展战略现有产品,供应商,本企业,竞争者,中间商或用户,后向一体化战略,前向一体化战略,水平一体化战略,一体化发展战略,供应商本企业竞争者中间商或用户后向一体化战略前向一体化战略水,新顾客,（密集型发展战略）水平多样化战略,同心多样化战略 整体多样化战略,多样化发展战略,现有顾客,现有技术 新技术,新顾客 多样化发展战略现有顾客现有技术,新业务（战略)选择 的条件是什么？,新业务（战略)选择,问题：,以上三类战略的选择有无先后顺序？,问题：以上三类战略的选择有无先后顺序？,机会的识别或利用（制定战略）需要注意,：,利用机会所需的条件,企业的能力,可能面临的竞争,机会的识别或利用（制定战略）需要注意：利用机会所需的条件,企业发展战略制定中常见的问题：,不认真分析市场机会,不考虑企业的能力,盲目追求多样化,企业发展战略制定中常见的问题：不认真分析市场机会,A.T.Kearney东风汽车战略,实例:,A.T.Kearney东风汽车战略实例:,