,*,*,0,*集团管控体系,*集团管控模式选择,*集团法人治理结构,*集团管控条线设计,*集团制度体系建设,*风险管理体系建设,目 录,0目 录,1,财务控制型,以资本运营作为总部的核心功能,，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。,总部制定战略方向,，,对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略,，,但不干预产业内部的经营活动。,总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时,对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调,。,运营管理型,总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，,通过管理的直接介入影响公司发展方向。,淡马锡,蒂森克虏伯,安赛乐米塔尔,新日铁、浦项,战略设计型,战略控制型,500,强企业集团管控模式,1财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目,2,一、支撑战略,支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世界,500,强。,二、服务合并,适应*和,#,合并的需要，整合两钢的管理平台，构建强势总部，统筹调配两钢资源。,三、提高外部竞争,面对钢铁行业并购重组和外部市场竞争压力，通过管控体系设计，集中整合营销、采购等关键职能，发挥集团规模效应，挖掘集团内部利润潜力，防止行业亏损风险。,四、适应内部改革,面对两钢合并后所带来的企业文化、管理体制等方面的差异，以及历史遗留的企业社会负担，需要通过管控体系设计来明确如何对待这些差异和负担，取得一致性。,*集团管控框架构建原则,*集团运营改善部,2一、支撑战略支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世,3,以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构想。,整体发展战略的制定和管理,各业务单元之间的支持和相关性,基于企业战略的资源配置和能力培养重点,战略方案的可实施性,整体发展战略的执行和落实,集团公司管控模式重新定位,基于新的管控模式下职能部门的支持和管理职能、关键点风险的控制,各子公司的独立运作管理,推进集团的资本运营管理,组织结构的合理性,部门职能梳理,管理和业务流程的配合,各岗位职责重新界定,企业文化的宣贯,管控组织结构,战略,战略控制,财务控制,*集团管控模式选择,*集团运营改善部,3以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营,4,战略规划中心,资本运营中心,财务管理中心,企业文化中心,风险管理中心,经营协调中心,资源共享中心,*集团总部定位,组织架构图,战略管理能力,集团管控能力,资源整合能力,投资管理能力,自主创新能力,企业文化能力,风险控制能力,信息化管理能力,总部能力建设战略,*集团管控职能定位,4战略规划中心*集团总部定位组织架构图战略管理能力总部,5,集团管控,-,关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力量、对集团经营活动进行总体控制和统筹安排集团的核心资源。,-,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,-,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,-,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,管控有道,分权有序,授权有章,用权有度,*集团管控达到的效果,5集团管控-关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力,6,*集团管控模式,*集团管控模式选择,*集团法人治理结构,*集团管控条线设计,*集团制度体系建设,*风险管理体系建设,目 录,6目 录,7,1,2,3,4,董事会、监事会设计,新三会和老三会融合,专业委员会设计,董事会与经理层的接口,四大核心问题,*集团治理体系核心,71234董事会、监事会设计新三会和老三会融合专业委员会设计,8,控股子公司治理线：董事会管理,+,人员派驻,+,业绩监控,董事会管理：*集团派出董事长或由公司高层担任董事，贯彻集团管控意图；,人员派驻：委派中高级管理人员直接参与经营管理；,业绩监控：每年集团确定经营指标，将战略分解对应的经营计划、预算、经营绩效与主要经营层的任免薪酬联动；,*集团控股公司治理体系设计,*集团现有,.,家控股的一级子公司。根据集团管控导向，以及新的产权架构调整之后，对于重新梳理的控股企业，采取以上治理措施，获取集团利益最大化。,8控股子公司治理线：董事会管理+人员派驻+业绩监控董事会管理,9,*集团上市公司治理体系设计,*集团有,1,家上市公司，采取上述手段进行治理管控。,上市子公司治理线：集团横向协调实质决策,+,公司治理形式决策,*集团总部高层及职能部门可通过参与跨层次决策平台，如党政联席会、专题会形成共识。,9*集团上市公司治理体系设计*集团有1家上市公司,10,*集团总部对参股企业在管理上遵循法人治理的要求，通过委派董监事在子公司股东（大）会、董事会、监事会上表决通过，将总部的决议依法形成子公司的决策，进而进行贯彻实施，实现总部对子公司的合法监控和管理。,*集团参股公司治理体系设计,*现有,27,家参股的一级子公司，派驻董事和派驻监事，采取以上治理措施，获取利益最大化。,参股子公司治理线：派驻董事,+,派驻监事,10 *集团总部对参股企业在管理上遵循法人治,11,*集团法人治理结构,-,董事会,*集团董事会,由,9,人组成，其中董事长,1,人、副董事长,1,人、外部董事,2,人、职工董事,1,人。,董事会的组成,董事会下设机构,1.,董事会下设专门委员会：发展战略委员会、预算与审计委员会、改革委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险管理委员会。,2.,下设董事会秘书。,董事的任期每届三年，任期届满后，可由省国资委再委派或连任。,董事会的职权,1.,执行省国资委的决定，向省国资委报告工作。,2.,制订公司发展战略规划和年度投资、资本运营、融资计划等方案。,3.,决定与实施公司的投资计划，决定公司的经营计划,4.,制订公司的年度财务预算、决算方案，制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。,5.,制订公司增加或减少注册资本以及发行债券的方案。,6.,审议公司重大对外担保方案。,7.,制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。,8.,决定公司内部管理机构设置。,9.,制定公司的基本管理制度和内部改革方案。,10.,制订修改公司章程方案。,11.,对子公司的重大经营事项进行审议，向子公司委派董事，委派监事。,12.,决定聘任或者解聘公司总经理；并根据总经理提名决定对副总经理、总会计师、董事会秘书、各机构部门负责人，及公司派出的董事、监事的聘任或解聘；并决定其报酬和奖惩事项；,13.,法律法规规定和省国资委授予的其他职权。,董事的任期,专门委员会为,董事会,参谋咨询机构，随公司发展需要调整设置。,11*集团法人治理结构-董事会*集团董事会由9人,12,*集团法人治理结构,-,监事会,*集团监事会,由,5,人组成，其中主席,1,人、职工代表,1,人。,监事会的组成,监事会的职权,1.,检查公司财务状况。,2.,对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者董事会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。,3.,监督检查公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建设及运行情况，指导公司所属全资、控股子公司监事会的相关工作。,4.,当董事、高级管理人员的行为损害公司利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。,5.,定期向省国资委报告工作。,6.,省国资委规定的其他职权。,监事的任期,监事的任期每届为三年，任期届满后，可以连选连任。,公司董事、高级管理人员不得兼任监事。,监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或建议。,相关规定,12*集团法人治理结构-监事会*集团监事会由5人,13,*集团法人治理结构,-,经理层,*集团经理层,设总经理,1,人，副总经理,5,人，总会计师,1,人。,经理层的组成,经理层的职权,1.,主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议。,2.,组织实施公司年度经营计划和投融资方案。,3.,拟订公司内部管理机构设置方案。,4.,拟订公司基本管理制度。,5.,制定公司具体管理规章。,6.,提请建议聘任或解聘公司高级管理人员。,7.,决定聘任或解聘除应由省国资委、董事会聘任或者解聘以外的负责人员。,8.,根据董事会或董事长的委托，代表公司签署合同等法律文件或其他业务文件。,9.,董事会授予的其他职权。,副总经理、总会计师协助总经理工作,经理层的任期,总经理、副总经理、总会计师等任期三年，任期届满后，经考核合格可续聘。,13*集团法人治理结构-经理层*集团经理层设总经,14,*集团管控模式,*集团管控模式选择,*集团法人治理结构,*集团管控条线设计,*集团制度体系建设,*风险管理体系建设,目 录,14目 录,15,*集团管控条线,*集团,18,条管控条线：,序号,管控条线名称,序号,管控条线名称,1,战略管控,10,设备管控,2,投资管控,11,安全管控,3,财务管控,12,质量管控,4,人力资源管控,13,能源环保管控,5,企业文化管控,14,运营管控,6,采购管控,15,审计管控,7,营销管控,16,信息管控,8,科技管控,17,资本运营管控,9,制造管控,18,法律事务管控,15*集团管控条线*集团18条管控条线：序号管控,16,*集团管控模式,*集团管控模式选择,*集团法人治理结构,*集团管控条线设计,*集团制度体系建设,*风险管理体系建设,目 录,16目 录,17,*集团制度体系设计,子公司级,集团级,集团职能部门级,管控制度,业务制度,17*集团制度体系设计子公司级集团级集团职能部门级管控,18,*集团管控模式,*集团管控模式选择,*集团法人治理结构,*集团管控条线设计,*集团制度体系建设,*风险管理体系建设,目 录,18目 录,19,通过明确*集团全面风险管理三年规划，把握集团阶段建设关键要点,2011年,体系搭建,2013年,全面推广,2014年,高效运作,2012年,主业试点,阶段一：,集团本部全面风险管理体系构建。,借助外部专业咨询机构力量，设计全面风险管理体系框架设计，全面风险识别、分析、评估与应对，设计保障机制设计，并形成全面风险管理手册。,阶段三：,集团全面推广风险管理体系建设。,集团本部全面风险管理体系动态运行与更新，钢铁及矿产资源主业全面推行风险管理体系建设，非钢产业板块试点风险管理体系建设。,阶段四：集团全面风险管理体系高效运作。,集团本部、钢铁及矿产资源主业风险管理体系高校运作，非钢产业板块全面推行风险管理体系建设。,阶段二：,集团本部及钢铁主业试点单位体系建设。,集团本部全面风险管理体系推进实施，钢铁及矿产资源主业试点单位体系建设。,*集团风险内控体系建设三年规划,三年规划精要,各阶段核心目标,19,19通过明确*集团全面风险管理三年规划，把握集团阶段建,20,*集团全面风险管理体系整体框架,“,十二五”战略规划,风险管理三年规划,目标,计划,策略,方案,风险管理文化,风险管理组织网络,体系运行保障机制,实时反馈,持续改进,通过集团管控延伸到子公司及多元化产业,通过集团管控监控子公司及多元化产业风控工作,持续收集,内外部,风险信息,公司及流程,层面风险识,别与评估,制定重大,风险应对,策略及预案,分解到制度,及流程，调,整预警指标,改进体系,运行保障,机制,优化信息与,沟通机制及信息系统,确定,/,调整风险管理原则及文化,发现不足,事项并更,新体系,确定,/,调整,风险管理,五大目标,运行记录,+,偏差分析,+,风险报告,风控管理职能部门筹规划，集中管理,全面风险管理信息系统,20,20*集团全面风险管理体系整体框架“十二五”战略规划风,21,持续收集,内外部,风险信息,公司及流程,层面风险识,别与