单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,中智”,Talent”,岗位价值评估体系介绍,中智”Talent”岗位价值评估体系介绍,目录,岗位价值评估概念和发展,岗位价值评估的作用,岗位价值评估的原则和流程,中智,“Talent”,岗位价值评估体系介绍,目录岗位价值评估概念和发展,01,PART,评估前,评估后,什么是岗位价值评估,书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键环节。,岗位价值评估,01PART评估前评估后什么是岗位价值评估书面定义：岗位价值,岗位价值评估的主要方法,特点,优势,局限,简单,复杂,根据某个标准（如工作复杂性），把所有岗位从高到低进行排序,简单,易维护,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,排序法,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,易解释,易修改,适用于工作序列,不常见的职位被“强迫”分类,潜在的偏见,分类法,指先确定代表岗位的价值序列，其他岗位比照这些岗位进行评估,与代表岗位的价值紧密相关,可信度高,非标准职位的放入需要解释,不稳定,岗位参照法,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值,与市场价值有关,稍欠灵活,管理复杂,标准因素计分法,根据,组织,特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,比较不同职能部门间的职位,客观、连续性,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,定制因素计分法,常用组合,岗位价值评估的主要方法特点优势局限简单复杂根据某个标准（如工,市场上常见的岗位价值评估体系,主要差异点,GGS,IPE,Job Link,HAY,中智,Talent,方法概述,要素比较法,因素计分法,因素计分法,因素计分法,因素计分法,评估要素,七要素：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧,五要素：影响、沟通、创新、知识、风险（可选项）,六要素：知识技能及运用、影响力、解决问题,/,创新、沟通、财务指标责任以及工作条件（可替换）,三维度（知识水平,/,技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任）,&,八因素；职位评价得分,=,A,(1+B)+,C,五要素：影响、知识、解决问题、合作、工作条件（可选）,权重分配,-,影响,58%,、沟通,10%,、创新,11%,、知识,21%,、风险,35,分,知识,30%,、影响,30%,、解决问题,15%,、沟通,15%,、责任或工作条件,10%,根据岗位类型确定（共五种,影响,30%,、知识,25%,、解决问题,25%,、合作,15%,、工作条件,5%,组织规模评定,“组织规模”仅影响高管评估结果,营收和员工数确定组织规模，考虑不同组织类型差异,-,-,营收和员工数确定组织规模，考虑不同行业、不同组织类型差异,综合评价,简单、便于操作,全面，但过于聚焦在岗位的影响力,忽略组织规模,精确但复杂,，不适用于调研,全面、精确、易操作,市场上常见的岗位价值评估体系主要差异点GGSIPEJob L,目录,岗位价值评估概念和发展,岗位价值评估的作用,岗位价值评估的原则和流程,中智,“Talent”,岗位价值评估体系介绍,目录岗位价值评估概念和发展,职位体系,&,职业生涯管理,职位评估实现了不同部门或不同类型职位之间的相对重要性比较；,职位等级是建立部门内部、不同部门或职能之间职位晋升通道体系的基础,职位体系&职业生涯管理职位评估实现了不同部门或不同类型职位之,薪酬等级体系表设计的基础,职位评估的分数绝对值最终转化为职位等级结果和薪酬等级，是提升薪酬内部公平性的重要方式之一；结合职位等级分布以及等级薪酬水平的定位，建立企业适用的薪酬等级体系表。,薪酬等级体系表设计的基础职位评估的分数绝对值最终转化为职位等,市场竞争力分析和薪酬水平定位的基础,参考每一个职级上的外部数据（分位值），结合内部薪酬水平定位，即可完成内部各薪酬等级上薪酬水平的定位；,企业应结合实际，动态更新职位评估与等级结果、外部薪酬数据与内部定位，优化薪酬管理体系，提升外部竞争力。,市场竞争力分析和薪酬水平定位的基础参考每一个职级上的外部数据,人员适岗性评估,通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）；,适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,职位,任职者,人员适岗性评估通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估,目录,岗位价值评估概念和发展,岗位价值评估的作用,岗位价值评估的原则和流程,中智,“Talent”,岗位价值评估体系介绍,目录岗位价值评估概念和发展,岗位价值评估的原则,岗位价值评估的基本前提：公司内部对相同岗位的认知相同,研发部门,A,初级测试工程师,研发部门,B,初级测试工程师,研发部门,C,初级测试工程师,初级测试工程师,岗位职责、任职资格认知相同,上图说明：,研发部门,A,、,B,、,C,中“初级测试工程师”的“岗位职责”和“任职资格”在公司层面的认知是一致的。,那么岗位评估时，他们的岗位价值是一致的，且公司内部不存在异议。,示例,岗位价值评估的原则岗位价值评估的基本前提：公司内部对相同岗位,岗位价值评估的原则,而不是任职者,评估的对象是岗位,而不是部门,公司整体,不能考虑超强绩效或不能胜任的状态,岗位正常绩效情况,不能让偶尔发生的特殊情况影响判断,正常运行的情景出发,不要受现有的岗位级别,工资级别等因素的影响,回归岗位本质,避免对某些岗位的偏见或认知偏差影响结果,客观公正,严格按照岗位职责等进行判断,岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。,岗位价值评估的原则而不是任职者评估的对象是岗位而不是部门公司,中智“,Talent”,岗位价值评估流程,Tips,：,常规薪酬调研角度来看，如果企业岗位数量不多，第一步可以跳过；,如果,HR,本身对于岗位职责比较了解，评估结果也只是用于和外部数据进行对比，第三步可以跳过；,如果近三年内做过系统的岗位价值评估，可将评估结果及评估方法相关信息给到中智顾问，中智直接进行对接即可。,中智“Talent”岗位价值评估流程Tips：,目录,岗位价值评估概念和发展,岗位价值评估的作用,岗位价值评估的原则和流程,中智,“Talent”,岗位价值评估体系介绍,目录岗位价值评估概念和发展,中智”,Talent”,岗位价值评估体系,中智“,Talent”,岗位价值评估体系采用要素计分法,基于,影响,知识,解决问题,合作、工作条件,等,5,个要素,根据被评估岗位的岗位职责,/,任职要求等,针对每个要素从不同的维度对岗位进行评分,再加权汇总得出岗位的价值总分,最后通过“分数与等级对照表”中确定其相应职级,总分范围为,152-1000,分,最低职级为,1,级,最高职级为,24,级,中智”Talent”岗位价值评估体系中智“Talent”岗位,要素一：影响,该因素主要用于评判岗位在企业经营、业绩增长过程中体现出来对于公司的价值，评判这一因素的要点在于：分析该岗位,工作辐射的业务模块或地域,，在这些业务模块或地域中,产生怎样的影响效果,。,不同组织规模间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。,该要素需要从组织规模、影响范围、影响程度三个维度进行评估，评估流程如下：,Step1,：组织规模评定（,1-12,级）,Step2,：根据影响范围和影响程度两个维度确定该职位在本组织的影响等级（,1-15,级）,Step3,：结合组织规模计算不同影响能级岗位在影响要素的最终得分,组织规模,：共,12,个组织规模级别,要素一：影响该因素主要用于评判岗位在企业经营、业绩增长过程中,Step1,：组织规模评定,由于同一岗位在不同规模组织的岗位职责要求和价值体现不同，呈现岗位级别越高，价值差异越明显。因此，岗位价值评估时需要考虑组织规模维度。,在中智“,Talent,”岗位价值评估体系中，组织规模的评定要素有两个：营业收入总额和在职（全职）员工总数。,营业额下限,营业级别,人数下限,人数级别,0,1,0,1,155,2,31,2,329,3,71,3,769,4,151,4,1,523,5,391,5,2,789,6,741,6,5,389,7,1,011,7,10,809,8,1,501,8,21,114,9,2,602,9,43,467,10,4,200,10,95,015,11,6,927,11,202,631,12,13,310,12,基准行业规模评定标准,例：某金融公司上年度营业收入额为,2934,百万元，员工数,350,人,对应基准行业规模评定标准，该公司的营业收入级别为,6,，员工数级别为,4.,Step1：组织规模评定由于同一岗位在不同规模组织的岗位职责,组织规模评定,行业差异,行业类别,系数（营收）,系数,(,人数）,房地产,3.9,1.9,高科技,10.4,2.5,互联网,16.5,3.9,建筑,3.5,2.3,教育咨询服务,25.9,6.1,金融,1.0,1.0,金属,6.0,1.9,酒店餐饮,24.0,2.5,快消零售贸易,5.3,1.8,能源化工,4.5,1.9,农林牧渔,12.9,3.6,不同行业的企业经营特点不同，组织规模评定标准不同，通常，劳动密集型和技术密集型行业营业收入普遍较高，而劳动密集型行业员工数量相对较多。因此，不同行业应采用差异的规模评定标准，该差异通过调节系数来实现。,行业规模标准调节系数,例：高科技行业，营业收入,2934,百万元，员工数,350,人,换算后的营业收入为：,2934,*,10.4=30514,百万元，换算后的人数为：,350,*,2.5=875,人,组织规模评定行业差异行业类别系数（营收）系数(人数）房地产,组织规模评定,-,组织类型差异,任何一个企业都是产品,/,服务在设计、生产、销售、交货和售后服务各环节进行的个性经营活动的聚合体，不同环节的组合形成了不同的业务模式，而不同业务模式的企业创收能力是不一样的，则其组织规模评定标准也不同，所以，在确定企业组织规模前需要先确定企业的主营业务类型是什么，即包含行业价值链哪些环节。,价值链环节,描述,权重,基础研究,为了某个领域的基本原理及新知识而进行的实验性和理论性工作；利用现存的知识与技术，创造新技术、新方法和新概念,4,技术开发,为满足市场需求，把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活,3,采购,/,物流,原料等资源从供应商获得的过程，包括资源开拓、购买和运输,/,仓储,/,搬运等物流环节,2,生产,/,加工,将原料等生产要素进行组合加工以制造出产品的过程,1.5,应用,/,集成,基于客户应用方案，将零部件或半成品进行组装,/,整合的过程,2.5,市场营销,发现或引导消费者,/,客户对于产品,/,服务的需求和欲望，如市场调研、研究、需求预测、定价、品牌推广、营销策划等,1.5,销售,将产品直接卖给消费者的过程,1,渠道,/,流通,产品,/,服务从生产商向消费者,/,客户转移和流通的过程，还包括产品传递过程中的仓储、运输等输出物流,2,服务运营,为建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作，如店面运营、电话,/,网络客服、维修保养、技术支持、咨询服务等,2.5,例：上述高科技公司涉及行业价值链的技术开发和生产,/,加工两个环节,将该公司营业收入规模与价值链环节权重之和相乘,换算后的营业收入为：,2934,*,4.5=13203,百万元,组织规模评定-组织类型差异 任何一个企业都是产品/服务在设计,组