,1,人力资源管理诊断报告,人力资源管理诊断综述,XX,管理咨询公司受,YY,医学院的附属中心医院（以下简称八院）的委托，,针对医院管理的现状，进行了为期一周的调研。其中人力资源专业组主要对,八院的人力资源管理现状进行了诊断，现就八院目前在人力资源管理中存在,的重点问题进行客观的剖析，并提出整体的解决思路。,诊断的步骤,人力资源问卷调查,人力资源访谈,调阅相关人事资料,主要从员工满意度及员工期望分析现行人力资源管,理模式下员工的心理反应及认识。,通过对高、中、基层的深度访谈，了解人力资源的,整体现状，以求发现一些表象问题并把握本质。,根据相关的现行人事资料，更全面、深入地分析八,院人力资源管理的制度。,目录,任何一个组织在选择自身,的人力资源管理模式时，,都应该基于环境的变化做,出决策，而评价一个组织,人力资源管理的现状，首,先要了解组织中每一个人,的满意度及对人力资源管,理变革的期待。,简 述,人才梯队状况分析,人力资源管理价值链分析,人力资源改善整体解决思路,人力资源问卷调查报告,人力资源问卷报告,-,员工满意度,员工满意度,问题分析,高中基层员工对激励机制及分,配制度不满意（特别是高、基,层）。,中层对基层的工作成绩未做充,分的肯定，导致基层员工缺乏,成就感；,中基层员工对工作条件不满意；,中层与基层沟通不足，对基层,员工工作指导不足；,中基层员工对职业发展不满意，,没有做好员工的职业发展规划；,基层员工认为自身能力没有得,到很好地发挥。,人力资源问卷报告,-,员工的期望,员工的期望,员工对自我实现、薪酬福利及,工作安全感、稳定性有很大的改,善期望；,高层对管理变革的期望很大，,自中层以下呈递减趋势。,问题分析,目录,人力资源问卷调查报告,组织进行人力资源管,理，其最终结果会体现,在人才队伍上，而人才,梯队现状不仅仅决定了,组织现在的运行效率与,效果，而且决定了组织,未来发展战略目标能否,实现。因此，进行人力,资源管理诊断，必须分,析组织的人才梯队状况,简 述,人才梯队状况分析,人力资源管理价值链分析,人力资源改善整体解决思路,人才梯队状况分析,-,层次分析,临床医疗队伍的整体状况是中级,“人才“过剩，副高职称人才过剩，初,级职称的人才缺乏，从而出现“高职,低聘的现象；,由于八院老牌医生的退休，而现有,的人才梯队没有跟上，所以很多科,室仍旧缺乏学科带头人；,科室负责人，只重视技术不重视管,理能力的培养，所以中层队伍管理,能力缺乏；,人才梯队,问题分析,人才梯队状况分析,-,劳动生产率,单位,:,万元,劳动生产率,深度分析,YY,八院近年来劳动生产率,一直呈上升态势；,劳动生产率提升在,2002,年得,到较大程度的提升；这和人力,资源的合理、充分利用是分不,开的（如后勤的承包等）,。,如果,YY,八院能够全面展开,管理,系统的变革，必然能够促,使劳动生产率得到更大程度的,提高。,人才梯队状况分析,-,员工流动,单位：元,人员流动,问题分析,YY,八院整体员工流失主要,集中在本科以上学历的人才；,硕士以上学位者，整体趋势,是流出人数超过引进人数；,上述现象表明，,YY,八院的,人力资源管理没有起到应有,的作用，无法留住高端的人才,；人力资源的管理不能适应发,展的需要。,目录,人力资源问卷调查报告,组织进行人力资源管,理，其最终结果会体现,在人才队伍上，而人才,梯队现状不仅仅决定了,组织现在的运行效率与,效果，而且决定了组织,未来发展战略目标能否,实现。因此，进行人力,资源管理诊断，必须分,析组织的人才梯队状况,简 述,人才梯队状况分析,人力资源管理价值链分析,人力资源管理系统改善整体解决思路,人力资源管理价值链,-,综述,人力资源作为组织一种资源，是有其价值与使用价值的。人力资源管理的实质是人力资源价值的管理，,YY,八院的人力资源也应该基于这种价值链开展，因此对八院的人力资源系统的诊断，就需要对八院人力资源管理价值链进行分析。,价值开发,价值管理,价值分配,招聘管理系统,培训管理系统,职业发展系统,职务分析系统,职位评估系统,绩效管理系统,薪酬管理系统,人力资源管理价值链,人力资源管理价值链,-,招聘、培训管理系统,观察到问题,没有进行相关的招聘需求分析与招聘规划，工作缺乏整体的计划性；,招聘的流程目前还比较合理，但没有对应聘者进行综合素质的测评；,培训经费投入不足，对员工教育支持有待加强；,培训职能分散，多头管理，不能与人力资源管理的其它职能很好衔接；,培训的内容主要侧重于医疗技术培训，对组织文化、团队建设、管理,知识培训几乎处于空白状态。,高层担心员工学习意识不强，员工认为高层对培训不重视，培训沟通不够。,建议解决思路,建立规范的招聘、培训系统,人力资源管理价值链,-,职业发展系统,观察到问题,医疗、护理等人员的专业职业发展路径已经初步明确；,管理人员的职业发展路径不明确；,没有针对重要职位员工制定相关的职业发展规划；,中基层员工对自己的职业发展前景感觉并不乐观；,部分基层被访谈者感觉头顶“天花板”多，自己的价值没有在工作中体现。,建议解决思路,建立职业发展系统,人力资源管理价值链,-,职务分析与职位评估系统,观察到问题,岗位职责没有定期地进行更新；,任职资格体系没有完善，,管理人员没有意识到岗位职责及任职资格说明在日常管理中的作用；,人事部门及医院高层没有掌握定岗、定编技术，不了解工作分析的作用；,人事部门没有撰写,职务说明书,：,高层困惑如何合理地确定员工固定薪资；,没有进行职位评估，没有医院的职等架构。,建议解决思路,建立职务分析与职位评估系统,人力资源管理价值链,-,绩效管理系统,观察到问题,考核工作还处于“德、能、勤、绩”阶段；,由于没有实行目标管理，所以考核指标没有形成互相支持的目标链；,薪资分配只与经济指标挂钩，各科室人员只重视经济利益，不重视医院,及个人发展，日常工作中存在短期化行为；,人员晋升的考核几乎是流于形式，考核没有对人事决策起到应有的支持；,考核职能分散，没有将其职能归并至人事部门。,建议解决思路,建立目标绩效管理系统,人力资源管理价值链,-,薪酬管理系统（,1,）,年 份,1998-1999,1999-2000,2000-2001,2001-2002,人均收入增长率,11.45%,13.89%,6.46%,39.65%,YY,八院近五年,人均收入增长率,不尽合理，没有,根据市场薪资增,长确定自己薪资,增长（市场经验,值为,8%-10%,）,人力资源管理价值链,-,薪酬管理系统（,2,）,YY,八院人均收入在,YY,地区,尚处于较高水平，但从以往几,年的人才流动范围发展趋势来,看，可能不仅仅局限于,YY,，,人才市场化的格局有可能使八,院在全国范围内竞争医疗技术,人才和管理人才。因此，我们,建议八院应随着医院发展战略,的实施，逐步建立起在全国范,围内有竞争优势的薪资架构,。,薪资水平区域竞争力分析,深度分析,人力资源管理价值链,-,薪酬管理系统（,3,）,观察到问题,固定薪资沿袭以往的档案工资制，分配上只讲资历，不讲价值贡献，不,符合社会主义按劳分配原则；,变动薪资（奖金部分）采取科室承包，核算方法不科学，部分非重点医,疗科室员工意见大；行政职能科室员工奖金在分配上几乎是平均主义，员,工工作积极性没有发挥,员工基本福利基本健全，但没有针对高级人才的补充福利，福利系统缺,乏留住、吸引高级人才的市场竞争力。,建议解决思路,建立以岗位价值为基础的薪资管理体系,并构建市场导向的福利体系,组织灵敏度、员工满意度及期望诊断,组织进行人力资源管,理，其最终结果会体现,在人才队伍上，而人才,梯队现状不仅仅决定了,组织现在的运行效率与,效果，而且决定了组织,未来发展战略目标能否,实现。因此，进行人力,资源管理诊断，必须分,析组织的人才梯队状况,简 述,人才梯队状况分析,人力资源管理价值链分析,人力资源管理系统改善整体解决思路,目录,人力资源管理系统改善整体解决思路,职务分析与,岗位评估,绩效管理,系统建设,薪酬管理,系统设计,招聘管理,系统设计,培训发展,系统建设,选择标准职位，,对其进行分析，,界定出职位的,职责与任职资,格，形成职务说,明书。并对标准,职位进行评估，,衡量其对组织,的相对价值，形,成八院的职等,架构。,通过指导,YY,二院依据组织,发展战略，明,确未来的人员,需求，建立招,需求的预测系,统，并建立人,才能力评估模,型，支持人才,引进的决策、,提高招聘工作,的计划性。,规范八院培训,的流程与制度,建立培训需求,分析与实施、,评估、跟进体,系；并设计培,训与职业发展,、绩效管理的,接口。以明晰,培训的目标、,提升培训实际,效果。,目标,构建,YY,八院人力,资源管理,系统，建,设优秀的,人才梯队,以提升八,院的核心,竞争力,。,对组织的战略目标进行分解，,形成各个层面,的绩效指标，并制订沟通计划，完善考核,体系，设计科学的绩效结果,处理方案，以此实现整个组织的战略目标。,通过对市场薪资进行对比，设计各个职等的薪资带宽与中位值级差，形成,YY,八院的科学、合理的薪资架构。,根据国家、行业、地方的相关规定，结合人力资源策略，规范,YY,八院的福利体系。,人力资源管理系统改善,-,职务分析,流程,1,流程,2,流程,3,职能单元,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,职责,与资格,流程,绩效,流程,绩效,流程,绩效,职能单元,职能单元,职能单元,我们认为职务分析工作的展开，是建立在流程优化的基础上。分析流程结点,所产生的工作活动，并将这些活动归结为职责，并分析这些职责对职位上人,的要求，最终形成反映职位整体状况的,职务说明书,。这是我们进行人力,资源管理系统建设的最基础的工作，由此我们还可以看出人力资源管理系统,的,改善是建在规范化管理基础之上的。,人力资源管理系统改善,-,职位评估（,1,）,督导职责,知识,经验,决策责任,失误后果,工作范围,督导人数,内部联系,外部联系,1,、基于岗位职责评估；,2,、因素权重已经确定；,3,、每个因素权重都不同；,4,、,XX,根据因素评分法建立薪,酬数据库；,5,、特别适合于国内中小型企业；,6,、运用电脑软件完成量化评估,。,评估方法,-,要素评估法,方法介绍,人力资源管理系统改善,-,职位评估（,2,）,职位评估的最终结果会形成职等架构，而职等架构又是建立以岗位,价值为核心的薪资架构的前提工作。,人力资源管理系统改善,-,绩效管理系统（,1,）,由于医院绩效成绩的取得，是在院长的领导下，每一个副院长、每一个科室,及每一位员工共同努力的结果。因此医院的绩效是副院长、科室及个人绩效,的有机结合，我们将帮助八院建立能够对医院整体绩效起支撑作用的目标绩,效管理系统。,医院（院长）绩效,副院长绩效,副院长绩效,副院长绩效,科室绩效,科室绩效,科室绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,员工和上级共同承担责任,人力资源管理系统改善,-,绩效管理系统（,2,）,绩效管理流程,制定绩效,目标与计划,日常指导,与反馈,绩效考核,与个人回报,遵循,SMART,原则，分解医院的,KPI,指标，形成,YY,八院的绩,效指标链，并指导上级与下级签定,个人绩效合约,，编制,绩效管理计划。,建立日常指导与反馈的沟通程序与制度、相关管理表单，以,帮助,YY,八院建立绩效目标保障的体系。,设计考核与薪酬、晋升等个人回报的接口，使其与人力资源,其它管理子系统形成合力，激励员工完成自身绩效，确保医,院绩效目标的最终实现。,人力资源管理系统改善,-,绩效管理系统（,3,）,绩效管理目标分解过程示例,医院的发展战略,病人、内部运作,服务、质量,医院绩效目标,财务类、市场,类、运营类、组,织发展类,科室绩效目标,财务类、市场,类、运营类、组,织发展类,科室绩效目标,财务类、市场,类、运营类、组,织发展类,科室绩效目标,财务类、市场,类、运营类、组,织发展类,职工绩效目标,