单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/6/12,叶予舜,#,酒店,管理,人资机制,人力资源,管理的四大机制,集团连锁酒店管理,公司,2024/11/16,1,叶予舜,酒店管理人资机制 人力资源管理的四大机制集团连锁酒店管,2,2024/11/16,战略性人力资源管理系统设计的主要内容,酒店,管理人资机制,叶予舜,22023/8/8战略性人力资源管理系统设计的主要内容酒店管,以培育与强化核心能力为目标,人力资源管理系统,人力资源愿景与战略,人力资源管理流程与技术,人力资源管理责任与能力,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,实现,组织绩效,追求,员工发展,企业文化,人才适位,激励人才,战略目标,各项管理目 标,使命与追求,成为国际一流的公司,组织绩效实现,职业生涯发展,核心人才,核心能力,素质模型,核心技能,.,核心人才与素质,人力资源,管理系统模型,基于职位,+,能力的复合式人力资源管理模式,职位管理系统,能力建设系统,任职资格管理系统,2024/11/16,叶予舜,3,以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略,机制、制度、流程、,技术,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于,KPI,指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,价值,评价与价值分配（考核与薪酬,）,文化管理,基于,战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,2024/11/16,叶予舜,4,机制、制度、流程、技术基于战略的企业人力资源运行系统四大机制,要点,1,：,人力资源,开发与管理系统四大支柱,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,流程：,以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,2024/11/16,叶予舜,5,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人,要点,2,：,人力资源管理的四大机制,激励机制,推动力,约束监督机制,控制力,压力,竞争淘汰,机制,拉力,牵引机制,2024/11/16,叶予舜,6,要点2：人力资源管理的四大机制激励机制约束监督机制压力拉力2,人力资源管理的四大机制,牵引,机制,:,是,指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。,2024/11/16,叶予舜,7,人力资源管理的四大机制牵引机制:2023/8/8叶予舜7,人力资源管理的四大机制,激励,机制：,根据,现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）,。,2024/11/16,叶予舜,8,人力资源管理的四大机制激励机制：2023/8/8叶予舜8,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制,所谓,约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。,信息反馈,与监控,目标,责任体系,行为,的标准化、,职业化,2024/11/16,叶予舜,9,人力资源管理的四大机制三、约束监督机制2023/8/8叶予舜,人力资源管理的四大机制,竞争,与淘汰机制,企业,不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,竞聘,上岗与末位淘汰,(,四能机制，,能上能下、能左能右、能进能出、能升能降,）,人才,退出制度,(,内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造,),2024/11/16,叶予舜,10,人力资源管理的四大机制竞争与淘汰机制2023/8/8叶予舜1,6,、人员退出补充机制,在职,员工,2,、人员退出的氛围营造,3,、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5,、人员退出拉动机制,4,、人员退出通道设计：,多通道、分层分类、逐步退出,1,、人员退出动因和依据研究,2024/11/16,叶予舜,11,国有企业退出机制,6、人员退出补充机制在职2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔,人员,退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编,）及,任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。,人员,退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造,退出的,良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。,科学,的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个,技术,的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的,效率,才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行,测评,，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业,所需要,的人才。,人员,退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对,现有人员,的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员,的共同,特点，可能的预期反应，,制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并,建立,应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择,，逐步,将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，,转移,原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划,等,。,人员,退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决,在岗,和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益,拉动机制,；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的,人员退出,运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而,有效,拉动其退出行为。,人员,退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失,，应,建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制,；保密,协议机制；核心人才培育补充机制。,2024/11/16,叶予舜,12,人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定,要点,3,：,人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链,图,2024/11/16,叶予舜,13,要点3：人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配,要点,4,：,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约,.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,2024/11/16,叶予舜,14,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变,；,解决要点：,企业,文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）,制定,具有操作意义的企业文化建设规划：,基于,企业的使命愿景确立企业的文化愿景,确立,企业文化建设的战略目标与子目标,制定,详尽的企业文化策略与行动计划,制定,企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）,通过,人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（,KPI,指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求,）,2024/11/16,叶予舜,15,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI,指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战略,基于流程,面向市场,权责明确,组织,战略性,人力资源管理运行系统的六大系统,2024/11/16,叶予舜,16,经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,2024/11/16,叶予舜,17,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素,六,大运行系统与人力资源四大