单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,两化融合基础概念培训,1,两化融合基础概念培训1,目录,两化融合概念,导向与原则,Q&A,1,2,3,延迟符,2,目录两化融合概念导向与原则Q&A123延迟符2,1,两化融合概念,延迟符,3,1两化融合概念延迟符3,智能制造,-,目标和方向,;,两化融合,-,方法和路径,4,智能制造-目标和方向;两化融合-方法和路径4,两化,融合的主要内容,两化融合是复杂巨系统,亟需形成适应信息时代发展需要的系统化新理论和新方法,.,两化融合是实现我国产业全面转型升级的必由之路，是从工业经济向信息经济过渡过程中抢占发展先机，争夺新的产业竞争制高点的重要抓手。,两,化融合，是思想不是,技术。,工业化是,产品、工艺、生产、设备、设施、管理和市场、客户、服务等等,。,信息化,是软件、控制、过程、计算机、电子、网络和数据库,。,两化融合,不是把软件用到工业过程中，也不是把软件用在产品,而是要把信息行业的先进思想和方法应用到产品研制和工业过程中去,。,两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。,5,两化融合的主要内容两化融合是复杂巨系统,亟需形成适应信息时代,两化,融合管理体系,两化融合是一个长期的历史进程,我们需要一个两化融合管理体系,使得这个过程更加规范有效、持续可控，减少失误，提高效益；,对将近,40,年的企业信息化和两化融合经验和教训的基建类，加以总结提高，形成体系。,两化,融合管理体系的基本框架基于,PDCA,管理流程之上，与已有的其它管理体系是一致的。,两,化,融合管理体系创新性的提出了技术、业务流程、组织结构和数据四要素，重点出来四者之间的关系。,体系以可持续竞争优势为关注焦点，以新型能力的建设为管理过程。,是企业,系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，,是企业级的,体系。,为企业在信息化条件下做好综合管理体系的顶层设计提供了一个总体框架。,6,两化融合管理体系两化融合是一个长期的历史进程,我们需要一个两,两化,融合管理体系基本框架,7,两化融合管理体系基本框架7,新型能力,什么是新型能力,两化融合的发展，机遇与挑战并存；,经济进入新常态，新旧动能转换需求迫切,8,新型能力什么是新型能力两化融合的发展，机遇与挑战并存；8,新型能力,什么是新型能力,为适应快速变化的环境，不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构组织的内外部能力，实现能力改进的结果。,9,新型能力什么是新型能力为适应快速变化的环境，不断形成新的竞,新型能力,新型能力图谱,10,新型能力新型能力图谱10,2,导向与原则,延迟符,11,2导向与原则延迟符11,两化融合管理体系的导向与原则,服务化为方向,效能提升为导向,数据为驱动,新型能力为主线,综合集成为突破口,流程化为切入点,九项管理原则,1.,以获取可持续竞 争优势为关注焦点,9.,开放协作,8.,创新引领,2.,战略一致性,3.,领导的核心作用,7.,循序渐近，,持之以恒,6.,全局优化,5.,过程管理,4.,全员参与,全员考核,信息化,+,工业化,12,两化融合管理体系的导向与原则服务化为方向效能提升为导向数据为,以效能提升为导向,经济 社会 效益,竞 争 力,识别内外部环境的变化，并明确与战略匹配的可持,续竞争优势需求,持续打造信息化环境下的 新型能力,经济效益：收入、成本、利润等,社会效益：能耗、排放、安全生 产、社会贡献率等,获取预期的可持续竞争优势,，实现战略落地,跟踪评测，寻求战略、可持,续竞争优势、新型能力互动 改进的机会,质量提升与顾客满意,业务效率,财务优化,创新能力,构建高效、灵活的管理模式 确保战略可管控、可落,地,、可,优,化 精准提升企业效能效益,获取与企业战略匹配的,可持续竞争优势,跟踪评,估,所形 成能力,的,符合 性,跟踪评估 预期能力 形成情况,信息化环境下新型能力 的要求,准确,定位,策划提出,目标,规范控制,实现过程,形成,信息化环境下新型能力,基于两化融合的管理循环 通过过程有效确保结果,有,效,13,以效能提升为导向经济 社会 效益竞 争 力识别内,以数据为驱动,两化融合的四个基本要素,数据,技术,组织,结构,业务 流程,数据 自动采集,数据,自动传输,数据成为新驱动要素,强化,信息资源管理,和,数据开 发利用,数据 自动决策,以,数据,为,驱动,数据,自动运行,数据,自动优化,企业应建立基于数据（网络）新驱,动,要素 的组织管理模式,机械自动化 替代人工体力劳动,数据自动化,替代人工脑力劳动,14,以数据为驱动两化融合的四个基本要素数据技术组织业务 流程数,以新型能力为主线,协同研发设计,研发创新 能,力,两化融合,应以新型 能力建设 为主线,经营管控 能,力,网络化经营管控,围绕数据、技术、业 务流程、组织结构四,要素互动创新和持续,改进，识别和打造企 业核心竞争力。,以能力打造为牵引，重构企业生产方式、服务模式和组织管理 机制。,15,以新型能力为主线协同研发设计围绕数据、技术、业 务流程、组,以综合集成为突破口,两化融合,德国工业4,.0,以综合集成 为突破口,企业发展要实现“企业内部管 控、供应链、产品全生,命,周期,综,合集 成，如：,产品设计与制造的集成管理,经营管理与生产控制的集成管理,产供销的集成管理,财务与业务的集成管理,决策支持的集成管理,价值链维,企业管理维,产品维,产供销集成,决策支持,财务与业务,集成,管理与控制,集成,产品设计与,制造集成,企业管理要实现人与人、人与机器、机,器与机器、以及服务与服务之间互联互通，实,现三大集成：,横向集成,纵向集成,端到端集成,16,以综合集成为突破口两化融合德国工业4.0以综合集成 为突,以流程化为切入点,业务流程职责,业务流程职责,业务流程职责,业务流程职责,部门 职责,部门 职责,部门 职责,部门 职责,岗,位职责,流程化,网 络 化,开,放 动 态 的 价 值 网 络,企业与相关价值主体间形成开放动态的价值网络，快速响应客户需求和,市场变化,基于开放价值网络，动态优化配置企业内外部资源,企业内部,建立流程驱动、协同协作的动态组织模式,解决我国企业组织刚性强等问题,17,以流程化为切入点业务流程职责业务流程职责业务流程职责部门,以服务化为方向,远程在线服务,产品全生命周 期管理与服务,网络精准营销,个性化定制,构建网络协作关系,主动将用户引入到产品研发设计、加工制,造和应用服务等全生命周期的各个环节,主动发现用户需求并展开针对性服务,基于两化融合的生产组织方式与服务模式转变,制造,研发,服务,制造业向产业链高附加值环节延伸 由单纯提供产品向提供全价值链服务转变,18,以服务化为方向远程在线服务产品全生命周 期管理与服务网络精,管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点,为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？,在两化融合发展过程中，组织内外部环境日益复杂多变，个性化竞争优势成为组织生存和发,展的必然要求。通过不断打造信息化环境下的新型能力，形成并保持动态竞争优势，是组织可持,续发展的必然选择。,我国各类组织获取可持续竞争优势 成功实现转型升级的关键,通过信息化解决工业化发展不足的问题：,装备化基础薄弱,流程管理缺位等,抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点:,互联网,大数据,云计算,物联网等,围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合 实现两化融合的闭环控制和良性循环,关注焦点：,（出发点和落脚点）,可持续竞争优势需求,形成,跟踪评估所 形成能力的 符合性,跟踪评 估预期 能力形 成情况,信息化环境下 新型能力,准确,定位,策划提出,新型能力目标,规范控制,两化融合实施,拟打造的新型能力,19,管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点为什么要“以获取可,管理原则二：战略一致性,两化融合涉及理念的变革、发展要素的演变、模式的转 型、技术的创新；,两化融合服务于组织全面优 化和升级发展；,两化融合已经成为关系到组 织所有职能和层次的内生发 展要素；,组织要从战略层面统筹规划,两化融合，才能真正把握两 化融合的本质！,将两化融合 提升到战略高度,组织要准确定位符合信息化 时代要求的发展战略，并推,动其与时俱进；,组织当前及未来需要形成的 可持续竞争优势要与其发展 战略相匹配；,组织要确保两化融合工作与,组织战略的一致性和协调性，,围绕形成所需要的可持续竞 争优势，对两化融合全过程 进行监督管理，并对两化融 合的成效进行考核。,两化融合要与 组织战略保持一致,两化融合涉及到组织所有的,职能和层次；,在两化融合过程中，可将组 织战略发展的要求全面、准 确、及时、有效地落实到相 关的职能和层次，从而推动 组织发展进步、创新变革和 战略实现。,两化融合是组织战略,有效执行和落地的重要途径,20,管理原则二：战略一致性 两化融合涉及理念的变革、发展要,管理原则三：领导的核心作用,两化融合 需 要 各级领导 合力推进,两化融合是组织战略级任务,两化融合是典型的一把手工程,两化融合涵盖业务和管理的优化和变革,两化融合覆盖组织的所有职能和层次,两化融合的整体性和动态性要求越来越强,最高管理者,管理者代表,各级领导,主观能动性,关键：主动性,需求提出者，执行落实者,各职能和层次的主管领导应是,相关两化融合工作主要负责人,统筹落实,关键：统筹水平、执行力,得到合理授权,通过信息化解决企业生产、经,营和决策的问题,懂技术、业务和管理,专业水平高、组织协调能力强,CIO作为人选，面临重大挑战,战略决策,关键：认识水平、变革决心、领 导能力,加强自身学习、深化对两化融合,必要性和迫切性的认识,培养和增强管理层及全员的两化 融合意识，营造良好氛围,完善两化融合推进机制,确保资源有效供给,最 高 管理者,管理者,代表,各级,领导,21,管理原则三：领导的核心作用两化融合 需 要 各级领导,管理原则四：全员参与、全员考核,20,全员参与,调动全员 积极性、自觉性、创造力,全员考核,明确全员职责：,明确员工的两化融合相,关,职责,，,为员,工,履行,职,责提供帮助,；,建立全员考核制度：,创新应用新技术、新,方,法、,新,理念,，,不断,加,强员工赋能和绩效激励,，调动员工积极性和创造力。,建立全员参与机制：,以实现员工个人和企,业,共同,发,展为,宗,旨，,建,立员工培养和发展机制,，完善企业文化；,营造全员参与氛围：,在通过信息化确保组,织,整体,运,行规,范,、,高,效,的前提下,，尽量为员工工作,及,相互,沟,通提,供,便利,，,并给 予其足够的发挥空间，激发其创造力。,两,化,融,合,工,作,的,持,续,改,善,组织总体层面,2.,统筹协调并确定两化融合工作重点和流程,1.,进行两化融合现状梳理并提出需求3.,贯彻落实具体的两化融合工作要求,组织各个职能和层次的,全员,两化融合的,需求提出者,和,工作贯彻落实者,包括：管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等,有效解决两化融合工作,“,高阻,力,”、,“,低参,与,”、,员,工对,工,作成,败,不担,责,等问,题,。,22,管理原则四：全员参与、全员考核20全员参与调动全员 积极性,管理原则五：过程管理,为什么两化融合需要过程管理,适应以用户为导向的市场竞争新需求：,当前组织创造价值的过程实质上是跨部门完 成的，组织按照专业职,能,分工,的,传统,组,织架 构无法完全满足这种新需求快速变化；,信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分 工向横向协同整合这一过程方式转变。,两化融合工作复杂性和探索性的要求：,两化融合复杂度高、探索性强，在两化融合,过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能,及,时,纠正，其影响将难,以,估计,，,这也,往,往导 致两化融合成效不佳甚至彻底失败。,采用过程方法,过程方法：,一种闭环