Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,*,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,销售,组织结构设计,销售组织的基本类型,销售组织设计的基本方法,第一页，共27页。,销售组织结构设计第一页，共27页。,A.,销售组织的基本类型,第二页，共27页。,A.销售组织的基本类型 第二页，共27页。,消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路,产品,地区,产品,A,产品,B,产品,C,丙,甲,乙,产,品,地区,品牌 地区,品牌,A,品牌,B,品牌,C,地区,C,地区,A,地区,B,品,牌,地区,品牌,产品,品牌,A,品牌,B,品牌,C,产品,C,产品,A,产品,B,品,牌,产品,产品,渠道,渠道,A,渠道,B,渠道,C,产品,C,产品,A,产品,B,渠,道,地区,第三页，共27页。,消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计,消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销,品牌/产品矩阵,单产品,单,品,牌,多,品,牌,多产品,品,牌,新飞,长虹,联想,海尔,春兰,P&,G,科龙,五粮液,哈药集团,恒基伟业,美菱,万科,联合利华,方正,摩托罗拉,可口可乐,青岛,第四页，共27页。,消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采,多产品,销售组织设计有三种基本的思路,结构,模式一：完全按产品划分,各个事业部建立自己完全独立的销售组织体系,营销总部和区域均按产品分开,各销售组织直接由事业部管理和控制,模式二：部分功能整合,模式三：功能全部整合,各个事业部建立自己独立的销售组织体系,公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务,各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算,各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能,公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销,各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算,特点,公司总部,事业部,A,事业部,B,事业部,C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部,A,事业部,B,事业部,C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部,A,事业部,B,营销,生产,生产,产品,A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品,B,举例,阿尔卡特,美的,飞利浦,科龙,宝洁,海尔,营销,第五页，共27页。,多产品销售组织设计有三种基本的思路结构模式一：完全按产品划分,模式一举例：,阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组织,案,例,阿尔卡特(中国),法律,IT,人力资源,其它职能部门,手机事业部,通讯基站事业部,合资企业,售后服务,财务,销售&,市场,人力资源,R&D,合资企业,人力资源,售后服务,销售&,市场,R&D,财务,销售,市场,北区,中区,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,广告促销,市场分析,展台专柜,新品开发,项目工程,销售代表,技术支持,客户服务,实施项目,争取项目订单,技术服务,客户跟踪和服务,公关,政府及媒体,第六页，共27页。,模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了,模式二举例：,飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能,1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高,2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室,管理部,消费电子,1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子,2),会计并表,财务审核,招聘,培训,公共关系,统一标识,品牌保护,融资,资金调拨,财务管理,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁,办公室管理,各合资企业,案,例,第七页，共27页。,模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，,模式三举例：,宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责,案,例,宝洁一和记黄浦有限公司,护发及护肤类,纸品,香皂,洗衣粉,口腔类,宝洁广州,宝洁纸品,宝洁天津,宝洁洗衣,粉厂,宝洁口腔,护理,宝洁浪奇,宝洁熊猫,宝洁成都,宝洁中国公司,客户生意发展部,市场部,市场调查部,市场研发部,公关部,广告部,产品供应部,产品发展部,销售市场部,护发,护肤,洗涤,皂类,口腔类,纸品类,飘柔,玉兰油,汰渍,舒肤佳,佳洁士,护舒宝,潘婷,碧浪,丹碧丝,海飞丝,熊猫,帮宝适,沙宣,浪奇,第八页，共27页。,模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来,可口可乐,的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,核心客户,营业所,针对大卖场等的客户 及促销方案,水、橙汁等产品的管理,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持,各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担),案,例,分析,第九页，共27页。,可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售,模式一：完全按产品划分,区域组织拥有很大的灵活性,差异化的区域市场操作策略,海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(2),大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线,营销-制定全年度促销预算，可以自行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案-对总部“戴帽”下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力-对于预算内的市场基础建设(灯箱、门头、展柜)可以自行决定,TCL的销售组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题,销售组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对销售组织的要求,区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格,对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局面,差异化的区域市场操作策略,主要家电企业营销总部的功能,目标管理为主，目标量化，分解可行，考核严格，考核体系较为科学,合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力,区域组织的自我协调能力很强,第二十三页，共27页。,宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实施,渠道开发和维护,渠道管理,销货,销售实现,促销执行,营销执行功能,负责协调市场部和销售部的关系,组织信息收集和汇总,市场研究,消费者研究,进行消费者调查,建立消费者数据库,研究消费者形态,制定营销策略,制定营销计划和总体预算,促销设计,促销管理,促销物料管理,品牌推广,广告管理,POP,设计,媒体组织策略,品牌维护,公共关系协调,产品管理,产销结合,新产品开发研究,物流配送,仓库管理,开单,制票,货款管理,费用控制,案,例,分析,客户生产发展部(销售部),财务部,产品发展部,市场销售部,市场研究部,市场调查部,市场部,产品供应部,广告部,公关部,宝洁公司,营销执行功能,营销策划功能,营销支持功能,第十页，共27页。,模式一：完全按产品划分宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向,博世-西门子(中国),冰箱公司,强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统,产销结合,产品分析,竞争对手资料,产品开发建议,销售结构分析,促销策划,促销方案制定,促销预算分配,促销活动研究,品牌推广,广告管理,媒体组合策略,产品功能情况,促销效果,产品型号改进建议,竞争对手的销售总体状况,销售政策,营销策略,销售管理,业务监控和指导,渠道策略,客户管理,仓储管理,货物运输,计划实施监控,计划调整建议,任务分解,营销预算控制,开单,制票,费用核算,人事档案,人员管理,薪酬管理,电子化信息系统维护,信息收集,信息分析,信息汇总,案,例,分析,博世-西门子(中国),产品管理,促销,市场沟通,信息系统,财务,人事,物流,销售控制,销售分析,全国销售经理,市场部,销售部,商务部,地区销售组织,第十一页，共27页。,博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销,B.,销售组织设计的基本方法,第十二页，共27页。,B.销售组织设计的基本方法 第十二页，共27页。,销售组织,设计还,应该尽量,满足市场,变化和竞争特点,对销售组织的要求,专业化,针对不同产品的专门策略和策划,针对不同产品的,协调有力,合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力,目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系,功能完善,从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变,品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要,反应灵活,重心下移，培养快速、准确的市场反应能力,一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题,层次清晰,.销售组织的各个有清晰的核心职能,在管理的各个层次之间合理的集分权,建立上下相互信任的原因,差异化,差异化的资源投入策略,差异化的区域市场操作策略,某家电企业的外部市场,对销售组织的要求,举例,第十三页，共27页。,销售组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对销售组织的要求,销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化,主要家电企业营销总部的功能,主要家电企业销售组织调整的动向,TCL,：,由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”,Konda,：,营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销 和网络建设为重点，建立多产品销售平台,海尔,：矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合,西门子家电,：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能,科龙,：多品牌营销，在产品下以品牌来划分销售组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售,销售行政,用户服务,信息研究,品牌推广*,产品策划*,物流,储运,销售财务,人力资源,经营*,产品管理*,独立的部门,具有该项职能，但无独立部门,*：某企业目前没有独立部门来运作的,举例,国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向,第十四页，共27页。,销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行,国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式,直线管理型销售组织,强调条线管理,职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责,强调有清晰的管理层次,总部拥有绝对的权威和权力,矩阵管理型销售组织,描述,强调团队型管理,职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台,强调各部分有清晰的管理范围,总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权的尺度,区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格,服从，命令型的管理文化,控制能力较强,特点,区域组织拥有很大的灵活性,区域组织的自我协调能力很强,对人员协调沟通的能力要求很高,易于失控,Konka,长虹,例子,TCL,海尔,第十五页，共27页。,国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体,TCL,按照产品的类别分成三大产业群体,案,例,TCL,集团,电器集团,信息产业集团,TCL,股份公司,电,话,机,电,